Повышай и властвуй: как управлять вознаграждением сотрудников

Системно и по принципам внутренней справедливости

Время чтения:  4 мин

Об управлении вознаграждением сотрудников мы поговорили с Евгенией Украинцевой и Денисом Чепуштановым из Лиги Ставок. Они рассказали про грейды и шкалы оплаты, системность при регулировании размера вознаграждений и прогнозирование роста зарплат на IT-рынке.

 

Евгения Украинцева, HRD в Лиге Ставок

 

Денис Чепуштанов, Head of C&B в Лиге Ставок

Неправильное управление вознаграждением сотрудников может привести к стагнации компании. Если финансовые потребности человека не удовлетворены, он не будет приносить ожидаемый эффект для бизнеса.

Вознаграждение — вопрос не только финансов, но и внутренней справедливости в соответствии с профилем личной эффективности. В этот профиль включено множество факторов, например:

  • эффективность и результаты сотрудника;
  • лояльность и приверженность компании;
  • участие в кросс-функциональных и функциональных проектах;
  • реализация, внедрение или оптимизация текущих бизнес-процессов силами сотрудника;
  • оценка компетенций;
  • участие в социальной жизни компании, например в наших волонтерских программах.

Важно добиться правильного соотношения ожиданий по вознаграждению самого сотрудника с реальностью: его вкладом, эффективностью и результативностью для компании.

 

Как оценить, соответствуют ли рынку зарплаты сотрудников

С начала 2000-х компании строили стратегии по вознаграждению и формировали бюджеты по расходам на персонал на основании исследований заработных плат.

После 2010 года процессы начали ускоряться, а работодатели стали погружаться в управление данными — HR-аналитика получила развитие.

Сейчас же обзоры заработных плат быстро устаревают. Это особенно заметно на IT-рынке, где творится неконтролируемый ураган. Чтобы угнаться за растущим и одновременно дефицитным рынком, необходимо:

  • понимать его тенденции;
  • своевременно реагировать на изменения;
  • оперативно разрабатывать новые решения и практики по конкурентоспособным политикам вознаграждения сотрудников.

При этом компания, которая хочет системно управлять вознаграждением сотрудников, не должна полагаться только на результаты обзоров. Нужно развивать уникальные методологии, инструменты и практики в рамках новых систем.

Одной из основных задач в сфере компенсаций и льгот — C&B — становится разработка скоринговых моделей, которые позволят формировать гипотезы и прогнозы на будущее в области вознаграждения сотрудников.

Мы ориентируемся на различные платформы и сайты, откуда можно получать информацию. Например, на Хабр или Glassdoor, который служит хорошим источником данных по международным IT-вакансиям. Мы знаем, что в ближайшие 2–3 года IT-рынок будет расти такими же темпами, как сейчас, или даже быстрее. Работодателей ждет конкурентная борьба не только за лучших, но даже и за джунов.

В нашей компании функция C&B активно взаимодействует с командой подбора. Это позволяет оперативно реагировать на рынок и управлять затратами на рекрутинг с последующим мониторингом эффективности. Если кандидаты не проходят по воронке подбора из-за системного несоответствия зарплатным ожиданиям, то встает вопрос об эффективности действующих политик по вознаграждению сотрудников.  

Если мы видим, что начинаем отставать от рынка, то в оперативном режиме пересматриваем шкалы оплаты труда. Необходимо постоянно проводить мониторинг справедливости установленного уровня вознаграждения сотрудников.

Даже если сотрудники спокойно работают и молчат, но на рынке они стоят существенно больше, чем вы им платите, необходимо действовать. Экономия может дорого обойтись, ведь хантинг никто не отменял.

Мы закладываем в бюджет расходы на пересмотр вознаграждений. Важно учесть все факторы и построить максимально точный прогноз, иначе деньги закончатся в самый неподходящий момент. Поэтому для дорогих и растущих позиций на IT-рынке, а также для HiPo — сотрудников с очень высоким потенциалом — мы разрабатываем прогнозные модели. В эти модели закладываем индивидуально рассчитанные размеры пересмотра вознаграждения исходя из профиля личной эффективности.

 

Нужна ли система управления вознаграждением сотрудников

Все зависит от размера компании: если у вас работают менее 100 сотрудников, то регулировать их вознаграждение можно и вручную. Но для больших организаций нужна система. Она должна быть краткой, понятной и формализованной: никто не любит читать большие и запутанные локальные нормативные документы.

Система прозрачна, если любой сотрудник понимает, как и при каких условиях может изменяться его вознаграждение.

Мы проводим специальные встречи, чтобы рассказать коллегам об управлении вознаграждением, изменениях в показателях эффективности и системе мотивации, логике грейдинга должностей. Это постоянный процесс: каждый сотрудник должен понимать, за что он получает вознаграждение и как можно повлиять на его размер.

Система важна, потому что уравнивает людей в правах и возможностях. Например, есть два сотрудника: оба работают хорошо, но один ходит к начальству и просит повысить зарплату, а второй стесняется. Если нет системы, а пересмотр вознаграждения происходит «по запросу», то первый сотрудник будет иметь преимущество.

 

Как мы управляем вознаграждением сотрудников

Мы используем гибрид из системы грейдов и профиля личной эффективности. Такой метод позволяет соответствовать требованиям трудового законодательства, управлять эффективностью и результативностью сотрудников.

О профиле личной эффективности мы уже рассказывали, теперь объясним, как работает система грейдов. Внутри каждого грейда задаются четыре уровня возможного вознаграждения. Сотрудник оценивается в рамках своей роли, компетенций и полномочий. Перемещаясь между проектными задачами и продуктовыми командами, он может двигаться внутри одного грейда либо переходить на другой в зависимости от выполняемой роли.

Допустим, базовое вознаграждение сотрудника состоит из оклада и персональной надбавки. Когда он приступает к работе над ключевым продуктом или задачей, надбавка вырастает. Не исключено, что потом он перейдет на менее или еще более приоритетный проект. Либо займет другую роль — например, не тестировщика, а разработчика начального уровня, которому устанавливается иной размер базового вознаграждения с помощью регулируемой надбавки.

Благодаря такой системе любой сотрудник заинтересован в росте своих компетенций, чтобы его вовлекали в наиболее важные проектные задачи. При этом рост грейда не всегда дает мгновенный рост доходов, так как диапазоны оплаты могут пересекаться с нижестоящим грейдом.

Мы формируем различные подходы к управлению вознаграждением сотрудников. Например, для продуктового направления и IT применяется один подход, для остальных функций — другой.

Грейды — гигиенический минимум, который позволяет управлять бюджетным процессом, формировать правильную организационную структуру и совокупное вознаграждение сотрудников.

 

Как мы управляем развитием сотрудников

Частью профиля личной эффективности является экосистема оценки сотрудников, которая включает:

  • оценку результативности и эффективности;
  • оценку по компетенциям;
  • ассесмент;
  • вербальные и прочие виды тестирования.

В связи с новыми вызовами постковидного периода, модели компетенций также меняются в более динамичном режиме, без привязки к конкретным промежуткам времени.

Развитие сотрудников в нашей компании может происходить как в вертикальном, так и в горизонтальном направлении. Любой сотрудник всегда знает, как с применением профиля личной эффективности двигаться в рамках существующих карьерных треков.

В Лиге Ставок карьерные треки строятся не только на основе перехода от грейда к грейду. Мы применяем целостный подход к развитию на базе people и performance management. Например, человек может блестяще выполнить KPI, но получить неудовлетворительную оценку работы в команде. Таким образом мы формируем всестороннее видение о сотруднике и возможностях его движения.

 

Как управлять вознаграждением сотрудников

  1. Ошибки в стратегии управления вознаграждением могут привести к стагнации компании.
  2. Обзоры заработных плат устаревают уже в момент публикации. Нельзя ориентироваться только на них — нужно развивать аналитические инструменты.
  3. Ключевая задача C&B — формировать прогнозы по вознаграждению на основании различных источников данных.
  4. Важно иметь понятную и формализованную систему вознаграждения.
  5. Любой сотрудник должен понимать, за что он получает вознаграждение и как повлиять на его размер.
  6. Гибридная система из грейдов и профиля личной эффективности позволяет гибко регулировать сумму вознаграждения.

Еще из рубрики “Экспертиза”

Экспертиза

Как подготовить заказчика к интервью

Заказчик, будь готов! Всегда готов!

huntflow, хантфлоу, коммерческая тайна, NDA, рекрутинг
Экспертиза

Секретные материалы: как защитить коммерческую тайну

И почему NDA нужно подписывать даже с кандидатами

хантфлоу, huntflow, hrbp, эйчар, профессия
Экспертиза

Я то, что надо: HRBP

Кто такой HR-бизнес-партнер, какие задачи решает и где его искать