Медиатех: Как IT-стартапу вырасти в 4 раза и не развалиться

— Привет. Расскажите, что у вас за компания, чем вы занимаетесь?

Елизавета: Медиатех — десятилетний стартап. Его основали давние друзья. Они вместе учились, увлекались программированием и запускали разные проекты в интернете. Несколько лет назад основатели заинтересовались интернет-рекламой. Сначала пробовали работать на арендованном софте, но с этим было связано множество проблем (в первую очередь — с низким качеством самого софта). Они поняли, что для лучших результатов нужно писать что‑то свое. Как раз в это время им подвернулся заказ на разработку международной биржи интернет-рекламы от иностранного инвестора. Мы работаем на весь мир, с Россией — совсем чуть-чуть, потому что нашему инвестору интересны международные клиенты.

— Я знаю, что вы очень сильно выросли за последний год?

Елизавета: Да, проект рос не по дням, а по часам. Если осенью 2015 года в компании работало 35 человек, то в 2016 году коллектив вырос до 80 человек, а в феврале 2017-го в Медиатехе работает уже почти 120 человек.

Мы работаем на весь мир, с Россией — совсем чуть-чуть, потому что нашему инвестору интересны международные клиенты.

Основной рост пришелся на отделы продаж. Мы становились популярны, к нам проявляли интерес клиенты из самых разных частей мира. Мы создали people managed platform, то есть клиенты связываются не с бездушной платформой, где с ними общается автоответчик и открывается чат с окошком-роботом. Они попадают к нашим живым менеджерам, которые предоставляют квалифицированную поддержку и помощь по разным вопросам и постоянно находятся на связи с клиентами. Больше клиентов — больше менеджеров.

Также активно рос технический отдел: мы ни на минуту не останавливали совершенствование платформы. Одновременно мы преследовали две цели: сделать платформу максимально умной и догнать конкурентов, появившихся на этом рынке значительно раньше нас. Количество задач росло, рук не хватало, и мы нанимали все больше программистов.

— А как вам удается привлекать айтишные мозги, притом что вроде как они все уезжают на Запад за высокими зарплатами?

Полина: Мысль о том, что русские разработчики толпами едут на Запад, — это такой же стереотип, как связь между цветом волос и умственными способностями. Да, они едут, но не в той степени, чтобы говорить о масштабной утечке мозгов. Они могут работать на аутсорсе в западных проектах или даже уехать жить за границу, это все не имеет большого значения.

Мысль о том, что русские разработчики толпами едут на Запад, — это такой же стереотип, как связь между цветом волос и умственными способностями.

Гораздо важнее, чтобы им нравились идея и проект. Разработчики идут за интересными задачами и хорошим коллективом. Потому что в большинстве своем разработка невозможна при отсутствии прямых коммуникаций в команде, ведь они очень много времени проводят вместе. И если у них есть возможность с умными коллегами пилить интересные задачи, они останутся.

— А мнение о том, что привлекать разработчиков трудно и весь айти-рынок за них борется, — это тоже миф?

Елизавета: Мы тут недавно съездили в Одессу, и вот там реально сложно. Там на одного разработчика приходится 7 рекрутеров. У нас все не так грустно.

Полина: Да, хороших специалистов не так много, потому что они не успевают даже и вырасти. Никому не хочется среднего мидла, все сразу хотят сениора. А этот средний мидл через 4 месяца в клевом проекте с отлично построенным и понятным процессом работы станет либо мидл-плюс, либо сениором. То есть мало кто любит рисковать, мало кто будет вкладываться в таких людей, потому что в процессе могут возникнуть сложности. Это могут позволить себе мастодонты рынка с богатым прошлым и уверенным взглядом на мир. Компании вроде нашей не всегда рискнут инвестировать время.

В Одессе сложно: на одного разработчика приходится семь рекрутеров.

Тем не менее мы любим людей и готовы помогать расти. Например, если у соискателя Java на нужном уровне, но хромает что‑нибудь другое, то мы возьмем его. Скажем: «Чувак, приходи, мы тебя научим и отправим на какие‑нибудь курсы и сами тебе покажем и поможем». И за полгода он доучивается, вырастает, у него появляются идеи, и он пилит собственную фичу. Поскольку мы вложились в человека и если ему нравится у нас работать, то он будет не только брать, но и отдавать. Мы завязаны на этой трогательности.

— А нет опасения, что придет к вам такой мидл, вы его выучите, он станет сениором и уйдет к конкурентам?

Елизавета: Да, есть такой момент, наших ребят пытаются хантить. Но мы держимся на лояльности сотрудников и здравом смысле. Причем это касается не только технического персонала, но и всех сотрудников, особенно менеджеров по рекламе, которые работают напрямую с клиентами.

Рынок интернет-рекламы развивается очень быстро. И компаний с каждым годом появляется все больше и больше. Когда маленькая компания выходит с нуля на этот рынок, ей хочется сразу найти крутых специалистов, которые с первого дня будут приносить пользу и прибыль — это и менеджеры по работе с клиентами, и разработчики, создающие подобные платформы. Поэтому наши конкуренты зачастую выбирают способ хантинга. Они переманивают специалистов из уже существующих компаний с определенной историей и с готовой базой в том числе. Но такие специалисты стоят дорого, на них очень высокий спрос, и не все компании могут себе это позволить, особенно если нужно несколько специалистов сразу. Общие затраты на привлечение и удержание такого сотрудника огромны.

Обычно мы угадываем — влюбился в нас человек или нет.

В том числе такой подход помогает поддерживать лояльность к компании. В каждом отделе своя культура, она формируется разными людьми, разными ритуалами и событиями. Сейчас новые сотрудники в нее или вливаются сразу и полностью, или не вливаются совсем. Она работает как мощный фильтр, регулятор того, кто нам подходит, а кто нет. А еще у нас в техотделе почему‑то не приживаются вегетарианцы.

— Вы пришли к этому опытным путем?

Елизавета: Да, это произошло не специально. Конечно, у нас нет в анкете вопроса о том, вегетарианец ли соискатель, и мы никогда не отказываем на собеседованиях по этой причине. Просто мы заметили такую интересную особенность внутренней культуры и сделали выводы.

— А как вам удается подходящих людей на этапе отбора идентифицировать?

Елизавета: Как мы проводим собеседования — это во многом и есть ответ на вопрос. Обычно мы угадываем — влюбился в нас человек или нет. И чаще всего в нас влюбляются сразу. У нас нет поставленного HR-бренда или опыта в позиционировании. Чаще мы просто делаем упор на информацию, которая может заинтересовать конкретного соискателя и стать именно для него ключевой в принятии решения.

HR становится не в самом конце цепочки принятия решений, а поднимается выше, и спрос на рекрутмент становится более предсказуемым.

Мы очень любим ходить на собеседования толпой, особенно когда это касается технических специальностей. Мы берем рекрутера и техспециалиста, иногда двух, если возможен сложный стек или когда просто очень много разносторонних функций, берем технического директора. И вот такая разношерстная толпа сидит и разговаривает с человеком на собеседовании. Мы смотрим на реакцию. Если соискатель расслабляется, начинает реагировать на то, как мы с ним общаемся, это отлично, сразу хороший показатель. Но если поначалу он не идет на контакт, закрывается и не реагирует на наши шутки, то в 90% случаев это говорит о том, что мы не сработаемся.

— А если вам поставили задачу: «Полина, Лиза, срочно надо найти девелопера». Что вы делаете?

Елизавета: У нас редко бывают такие требования и сроки. Когда мы слышим о том, что несчастный рекрутер ведет по 30 вакансий в месяц, которые надо было закрыть уже вчера, то понимаем, что сильно избалованы. Да, мы бываем в мыле, когда приходит срочный запрос. Но в последнее время эти запросы уже не становятся для нас непредсказуемыми. Мы настолько тесно взаимодействуем с каждым отделом, что уже понимаем и можем сами предлагать им: «А давай мы попробуем кого‑нибудь найти или что‑то расширить». HR становится не в самом конце цепочки принятия решений, а поднимается выше, и спрос на рекрутмент становится более предсказуемым.

— Чувствуете острую конкуренцию с другими HR-брендами?

Полина: Не совсем. Мы работаем над формированием HR-бренда, однако есть несколько оговорок. Разработчики не особо смотрят на этот самый бренд. На нашем рынке есть с десяток компаний-конкурентов, пятерка лучших из них сидит на Петроградке, буквально в одном БЦ с нами, только на разных этажах. Но это не мешает крутым ребятам приходить именно в наш проект.

Менеджеры, наоборот, отлично разбираются во всех действующих на рынке компаниях, понимают, кто чего стоит, куда можно пойти, а куда нельзя. Было два случая, когда прекрасные кандидаты получали оффер от нас и от наших конкурентов и выбирали их. Они оба сердечно признавались, что влюбились в нас, но задачи конкурента привлекали больше.

На нашем рынке есть с десяток компаний-конкурентов. Но это не мешает крутым ребятам приходить именно в наш проект.

В любом случае работу над брендом мы ведем, в частности, совместно с университетом ИТМО, колыбелью петербургских разработчиков. Мы хотим настроить коммуникацию со студентами и формировать репутацию работодателя в первую очередь среди них.

— Да, расскажите о ваших программах стажировок с ИТМО?

Елизавета: ИТМО сам нас нашел в прошлом году, мы долго знакомились, обсуждали варианты сотрудничества, и в этом году мы наконец дошли до того, чтобы запустить два варианта взаимодействия с ними. Первое —14 февраля вместе с ректором ИТМО мы запустили коворкинг на нашей базе. Мы предоставляем оборудованное помещение, куда будут приходить ребята из университетов, победители олимпиад, хакатонов и других ивентов, связанных с рекламой в интернете. Там они смогут работать над своими проектами в комфортных условиях и не платить за коворкинг.

Второй проект — 2 вида стажировок. Одна — краткосрочная на 3 недели, будет состоять из мастер-классов и двухнедельного спринта. Мы даем входную инструкцию о том, что такое скрам, как он работает и как организовать работу по скраму. Стажеры все эти знания опробуют на практике и на собственной шкурке, участвуя в спринте.

Вторая стажировка, летняя, будет более долгосрочной. Мы планируем полноценное участие стажеров в работе техотдела — это спринты и выполнение более сложных задач, которые требуют постоянного включения. Для этого мы уже не можем приглашать стажеров на половину рабочего дня или на супергибкое расписание. Мы хотим, чтобы они полностью погрузились в наши внутренние процессы и полноценно участвовали в том, что мы делаем: смотрели, слушали и делали руками.

— А вы их планируете потом трудоустраивать?

Елизавета: Как вариант, если найдется отличный специалист, которого мы захотим дальше развивать. К нам приходят такие вундеркинды — молодые, талантливые, которые сами все знают и все умеют. Если так произойдет со студентами ИТМО, то круто. Если не сложится — тоже ничего страшного.

Стажировки — это инвестиция и игра вдолгую.

Мы решаем этими стажировками разные задачи. Во‑первых, мы усиливаем HR-бренд, открыто заявляем о себе: «Мы нанимаем, у нас круто, мы умеем работать». Во‑вторых, мы обучаем наших сотрудников наставничеству и в какой‑то степени менторству. Они начинают брать на себя ответственность за работу и развитие других людей. Стажировки — это инвестиция и игра вдолгую. И в‑третьих, мы решаем в том числе рекрутерские задачи. Мы обеспечиваем себе маленький пул потенциальных кандидатов, которые после окончания университета, защиты диплома или после стажировки могут к нам прийти уже в качестве кандидатов на текущие вакансии.

 — Расскажите про эйчарские провалы.

Елизавета: Дров наломали достаточно, потому что мы самоучки. Например, однажды к нам на собеседование пришла очаровательная барышня со знанием языков и с маркетинговым бэкграундом, по всем параметрам она нам идеально подходила, но на интервью она обронила фразу: «Я бы не хотела постоянно работать в этой сфере». Это был своего рода звоночек, но она нам так понравилась, что мы решили его проигнорировать и взяли ее. В результате барышня проработала у нас два дня и ушла.

Мы очень много экспериментируем в HR, потому что мы, в частности, сами себе ставим задачи. У нас нет плана действий и нет постоянных прямых запросов от руководства отделов и т. д. Мы интуитивно определяем области, которые стоит проработать, и так и работаем.

— А как у вас построено управление персоналом?

Елизавета: А у нас нет управления персоналом. Есть персонал и есть эйчар. Эйчар занимается всякими радостями жизни, которые, может быть, даже никем не заявлены и не регламентированы. Вот сегодня (15 февраля — прим. Инсайт) у нас все шариками увешано. Это делали мы совместно с оперативными командами. Мы собираем из разных отделов всех, кто хочет участвовать в подготовке праздников, а потом своими руками вырезаем, клеим на стены, украшаем. Это все происходит естественно и само собой.

В плане управления персоналом функция лежит непосредственно на директорах отделов. Никто другой за них это сделать не сможет. И когда эта функция выдвигается в какую‑то отдельную должностную позицию «эйчар», это очень странно, на мой взгляд. У технического директора в подчинении около 30 человек. Это тяжело, можно что‑то не успеть, можно забыть, у кого из сотрудников есть ребенок, а у кого нет. Но он справляется, и эта система работает, что круто, потому что на ней и держится культура конкретно техотдела.

На мой взгляд, для эйчара развитие — это основная задача и основной же инструмент работы. А хочешь управлять персоналом — найми себе подчиненного и управляй им с утра до вечера.

Участие эйчара в этом деле уже опционально. Руководитель приходит к нам иногда с вопросом вроде «а как в других компаниях это решается?». В этом плане мы, естественно, с радостью участвуем. Иногда мы пытаемся засунуть нос в дела команды и спросить: «А как у тебя дела? Все ли нормально?» Если он чувствует себя уверенно, то просто от нас отмахивается, и все. Если он чувствует себя неуверенно, то он расскажет нам ситуацию, мы поговорим, он выслушает наши советы, а потом, скорее всего, сделает по‑своему, но со спокойной душой. Это не значит, конечно, что мы бездельничаем круглый день. В прошлом году мы запускали несколько довольно масштабных проектов, среди которых были оценка 360 с последующим двухдневным тренингом, внедрение маркетинга как отдельной функциональной единицы (разросшейся с одного до четырех человек), исследование коммуникации между отделами, запустили корпоративный английский и почти корпоративный испанский языки, помогали внедрять OKR и проводили множество образовательно-развлекательных мероприятий.

В плане управления персоналом функция лежит непосредственно на директорах отделов. Никто другой за них это сделать не сможет.

На мой взгляд, для эйчара развитие — это основная задача и основной же инструмент работы. А хочешь управлять персоналом — найми себе подчиненного и управляй им с утра до вечера.

— Посоветуйте, как не растерять дружелюбную атмосферу при росте?

Елизавета: Если для вас важно не потерять атмосферу из‑за роста — это уже хорошо. Если вы переживаете и делаете все, что приходит на ум, это еще лучше. Я долгое время напоминала всем, что с ростом естественно терять прежнюю культуру и формировать новую. Однако культура в принципе такая вещь — если уж сформировалась, то так просто не исчезнет. Секрет в том, что культура изначально была ощутимым элементом нашей жизни. Поскольку основателей и старичков в компании довольно много — около десяти человек, а дружат они почти два десятка лет, они стали похожи скорее на семью, чем на друзей. Это семейное отношение передается новым сотрудникам до сих пор.

Хочу отметить, что это не идеализированное трактование семьи. Как в любой шумной и многочисленной династии, у нас есть строгие родители, любимчики и «в семье не без». Сегодня ты можешь раздавать зуботычины, а завтра поднимать бокал за здоровье Медиатеха на внеплановой тусовке и дико тащиться от того, что работаешь в этой компании.

Главным вопросом на собеседовании я считаю «Можем ли мы общаться на ты?» — это первое, что слышат кандидаты.

Мы не требуем, чтобы ты стал нашим лучшим другом, но и семейные обычаи нарушать не дадим. Благодаря этому наши ребята не поддаются на хант от конкурентов и остаются на связи даже в глубоком отпуске.

Главным вопросом на собеседовании я считаю «Можем ли мы общаться на ты?» — это первое, что слышат кандидаты. В компании все так же на ты, главный акционер по утрам обходит все комнаты и здоровается с каждым. Наверное, наш секрет в том, что большинству из нас очень важно, с кем мы работаем. Нас волнует, счастливы ли эти люди, оттого что приходят на работу. Мы рады, что они выбирают наш проект и коллектив, и стараемся говорить им об этом.