Петр Липов: Когда ты T&D, тебя все очень любят

Как попасть в сферу T&D

На 4-м курсе философского факультета я понял, что хочу работать в сфере управления персоналом. А педагогический профиль университета располагал к специализации в T&D. Год после выпуска я болтался без дела: занимался выборами, копирайтингом и другими случайными вещами. Потом мы с женой переехали в маленький город, чтобы развивать свой семейный бизнес. По сути мы попали в моногород, который построили вокруг одного из гигантов авиапрома — «НПО „Сатурн“». В нем был учебный центр с открытой вакансией эксперта, куда я в итоге и устроился. Мне очень повезло, что времени хватало и на бизнес, и на работу T&D. В компании проработал три года, потому что решил вернуться обратно в СПб.

Из чего состоит работа T&D

Кажется, что T&D есть только в крупных компаниях, но это не так. Бывает и в средних. В крупных компаниях львиную долю рабочего времени занимало управление бюджетами и договорная работа. Как правило, твоя главная задача — воплощение годового плана, то есть распределение бюджета на развитие персонала с огромным количеством параметров. При этом важнейший KPI — отсутствие перерасхода, нужный охват целевой аудитории и отработка утвержденного количества часов. А так как компания большая, и помимо головного офиса, где ты сидишь, у нее есть филиалы или дочерние зависимые общества, то твоя задача — обеспечить в них такой же порядок.

Зона ответственности T&D

Планирует обучение сотрудников, выбирает им подходящие курсы или мастер-классы, проверяет, что обучение не выходит за рамки бюджета. Проводит оценку персонала — разовую, регулярную, на входе, по запросу и т. д. Инструментарий может быть разный, зависит от того, какой подход в компании. Примерно 50 % работы занимают проекты, связанные с HR. T&D автоматизирует работу с персоналом, разрабатывает систему дистанционного обучения, создает кадровый резерв, настраивает бизнес-процессы в своей сфере.

Часто на T&D сливают задачи, которые больше некому делегировать. Например, организацию совещаний или корпоративов.

Это такой скелет, на который накручивается все остальное. Я называю отдельные функции, не претендуя на системность, поскольку в каждой компании понимание роли T&D различно. Где‑то это просто внутренний тренер для торговых представителей (в лучшем случае — тренер-методист). Где‑то — руководитель проектов автоматизации HR. Где‑то — глава корпоративного университета, задача которого сделать компанию в «бирюзовой» и генерировать смыслы для бизнеса. Вопрос в том, насколько компания состоятельная и зрелая, и T&Dшника какого уровня она себе может позволить.

Больше всего T&D общается, конечно, с HR-коллегами: подбором, КДП, C&B. На втором месте — юристы, экономисты и бухгалтерия. Когда речь заходит об автоматизации или тендерах, приходится взаимодействовать со службой безопасности.

Часто на T&D сливают задачи, которые больше некому делегировать. Например, организацию совещаний или корпоративов.

Самый интересный кейс T&D

В одной компании я отвечал за исследование и оптимизацию социально-психологического климата в компании из 5 000 человек.

Дано: огромный разнородный коллектив, в котором каждый чем‑то доволен или недоволен (условиями труда, зарплатой, возможностями роста и так далее). Вся информация выражена в процентных показателях.

Что надо сделать: придумать систему мероприятий (желательно без бюджета), которая даст позитивный результат.

Что сделали: много общались с людьми, ездили в регионы и т. п. — и главный акцент сделали на развитии коммуникаций. Рядовые сотрудники стали понимать, с каким вопросом куда бежать. Поняли, что, участвуя в конкурсах профмастерства, можно не только получить ощутимый денежный бонус, но и сделать реальные карьерные шаги. Региональные руководители и линейный персонал наконец встретились лицом к лицу на выездных встречах и развеяли многие мифы друг о друге.

Результат: Получили общий прирост показателей удовлетворенности на 20–35 % по разным регионам. Это очень много.

Трудности в работе T&D

Сложности возникают тогда, когда T&D не может договориться с внутренним заказчиком, или сам заказчик не очень понимает, чего хочет. Если, например, к тебе пришел руководитель отдела, где есть хронический конфликт всех против всех, и просит провести тимбилдинг, чтобы к ближайшей пятнице всё стало хорошо, то не стоит тут же брать под козырек, радостно сливать бюджет и предвкушать позитивную обратную связь. Надо убедить заказчика, что совместным лазанием по веревкам людей не подружишь и что начинать корректировку надо именно с руководителя. Важно при любом запросе понять, действительно ли проблему можно устранить средствами обучения и коучинга или ситуация просто требует управленческих решений.

В глазах рядовых сотрудников HR и T&D — это подразделения, которые заняты чем‑то средним между психотерапией, черной магией и созданием зловещих досье.

Еще одна особенность — большой объем «информационно-успокоительной» работы. В глазах рядовых сотрудников HR и T&D — это подразделения, которые заняты чем‑то средним между психотерапией, черной магией и созданием зловещих досье. Поэтому любое нововведение, да и любая регулярная практика требует долгого, тщательного, многократно повторяющегося разъяснения. Например, оценка 360, тренинги по soft skills, ассессмент. А уж если новшество затрагивает денежные интересы сотрудников — будьте готовы отвечать на одни и те же вопросы в режиме 24\7.

Ты провел комплексную оценку топов, написал красивый отчет, представил шефу — тот полистал и задумчиво положил его под сукно.

Последняя трудность — невостребованность результатов работы T&D. Ты провел комплексную оценку топов, написал красивый отчет, представил шефу — тот полистал и задумчиво положил его под сукно. Ты год работал над созданием пула резервистов, а потом обстоятельства вмешались — и на целевые позиции назначили абсолютно других людей. В итоге ты думаешь: «К чему я вообще в этой компании?» И большинство коллег про тебя думает точно так же! А твои резервисты думают: «T&D — лишнее звено, т. к. работает для галочки, да еще и нас использует в своих целях».

Куда расти специалисту из сферы T&D

Лично я знаю человека, который ушел из T&D в проектирование объектов атомной энергетики. Но это, конечно, исключение. Расти можно в частную практику карьерного консультирования и тренингов, в тренинговые компании, в смежные функции подбора и корпоративной культуры либо в общий HR. Хотя я крайне мало знаю директоров по персоналу, которые выросли из функции обучения и развития. Как правило, HRD приходят из подбора или из кадрового администрирования.

В T&D люди выгорают не так быстро, как от подбора.

В T&D люди выгорают не так быстро, как от подбора. Здесь сфера и задачи разнообразнее, и в ходе работы ты можешь попробовать себя в самых разных аспектах работы с персоналом.

Один день T&D

Первый час — разгребание почты. Важно вовремя остановиться, иначе отвечать на письма будешь до умопомрачения. Моя норма — 70–75 неоткрытых писем в почте. Если их 90–95 — уже плоховато, если больше 100 — «блин, надо разбирать быстрее».

Если это рабочий день, то в трех случаях из пяти до обеда будет какое‑нибудь совещание. Так как каждый T&D обычно вовлечен в несколько кроссфункциональных проектов сразу. Тема совещания может быть любой, в том числе весьма далекой от HR, но если там будут обсуждать что‑то про развитие персонала, а ты будешь не в курсе — сам виноват. До обеда желательно решить все вопросы с филиалами, ибо после 15:00 активность регионов резко падает. После обеда можно заняться рутиной вроде согласования договоров, если некому эту рутину делегировать. А вот общение с провайдерами и внешними контрагентами — это работа «на сладкое», до которой руки могут и не дойти — по крайней мере, каждый день этим обычно не занимаешься.

Управление T&D — штука деликатная, шашкой здесь лишний раз не махнешь.

Оставшееся рабочее время до конца дня можно потратить на разработку своих проектов, стратегии, различный креатив и высокие материи. Это может быть проектирование ассессмент-центра, написание положений о работе функции и аудит документации учебных центров.

Все промежутки между этими этапами будут битком забиты счетами, платежами, согласованием договоров, поиском затрат и выплат в нужном периоде, закрытием дебиторки и изысканием средств на проекты, о которых ты до сегодняшнего утра не знал.

Как организована работа T&D

Работа построена на тонком соблюдении баланса между требованиями внутренних регламентов, законодательства, здравого смысла и политических веяний. Управление T&D — штука деликатная, шашкой здесь лишний раз не махнешь.

Проблема в том, что на рынке огромное количество абсолютно трешовых вакансий, где соискателю предлагается построить функцию развития персонала с нуля, самостоятельно вести тренинги, заказывать канцелярию в офис и плясать вприсядку примерно за 30–35 тысяч рублей черной ЗП.

А внешняя сторона организована вполне рационально: есть утвержденный бюджет, есть план, есть 100 500 видов отчетности, которая должна сходиться в разрезе периодов, статей затрат, центров финансовой ответственности и так далее. Есть подчиненные подразделения, есть прямой и функциональный (в корпоративном центре) руководитель. Все как везде.

Подводные камни в T&D

Когда ты T&D, тебя все очень любят, особенно провайдеры — ведь ты рулишь бюджетом. Но когда ты покидаешь свой пост, любовь моментально проходит. Поэтому важно с самого начала осознать, что ты здесь не навечно, и максимально использовать время своей работы для развития профессиональных связей. В обучении и развитии связи нарабатываются не хуже, чем в рекрутменте. Как можно больше крутитесь в профессиональной тусовке.

Сколько платят T&D

Проблема в том, что на рынке откуда‑то появилось огромное количество абсолютно трешовых вакансий, где соискателю предлагается построить функцию развития персонала с нуля, самостоятельно вести тренинги, заказывать канцелярию в офис и плясать вприсядку примерно за 30–35 тысяч рублей черной ЗП. Это тот самый адский рынок труда, про который ходят страшилки. Его, наверно, нет смысла обсуждать. Что касается «рукопожатных» компаний, то тут картина следующая: средняя зарплата на руководящей позиции — 80–100 тысяч, на позиции рядовой — 40–55 тысяч. Если брать позиции иностранных компаний и российских «голубых фишек», руководитель может стоить 150–250 тысяч, а специалист — 80–90. Это сильно усредненная картина по СПб, многое зависит от конкретного опыта кандидата и политики компании.

Неочевидная специфика T&D

Когда я говорю некоторым людям, далеким от T&D, какого порядка бюджеты проходили через мои руки, они начинают понимающе улыбаться и уточнять, сколько у меня «Бентли» и особняков на Каменном острове. А на самом деле T&D — совершенно «безоткатная» сфера. По крайней мере, в СПб. Ни один серьезный провайдер просто принципиально не будет давать взяток. А с несерьезными провайдерами приличные T&D работать не будут.

T&D в продвинутых компаниях — это те, кто первым улавливает самые модные управленческие тренды. Например, мобильные LMS, микрообучение, геймификация и вот это все — ты просто уже заранее должен быть в курсе, о чем разговор. Ты должен критически оценить тренд и понять, можно ли его вкрутить в существующие практики твоей компании, и если да, то зачем. И уж если говорить совсем категорично, то best practices тебе придется не копировать у других, а изобретать самому.