Анастасия Калашникова: Эйчарам и руководителям нельзя дружить со своими сотрудниками

Подкаст можно также послушать в Apple Podcasts, Castbox, Google Podcasts, Soundcloud, YouTube и Яндекс

О психологии в HR

Я считаю, что эйчару необходимо знать базовую психологию. Потому что он должен уметь выстраивать коммуникацию, знать об особенностях характера в зависимости от темперамента, понимать, какие вопросы уместно и неуместно задавать тому или иному человеку.

Многие эйчары боятся задавать глубокие вопросы. Но если ты задаешь вопросы, связанные с профессией и работой, то почему они считаются личными? Это про работу, метрики и показатели. Если для кандидата такие вопросы некомфортны, то о нем это тоже что‑то говорит. Для вашей корпоративной культуры будет важно, насколько он готов к диалогу и умеет его строить.

Проводя биографическое интервью, вы получаете информацию о том, где учился человек, где он работал и чем занимался. А после глубокого интервью, например по оценке мотивации, вы получаете детальное описание, что это за человек. Это нужно не для того, чтобы отсеивать кандидатов, а чтобы прогнозировать риски и его будущее в компании.

Когда я слышу про стресс-интервью, мне всегда интересно: а кто тебе разрешил? Кто тебе дал сертификат на это? Это же очень опасная история. Если у тебя нет сертификации и образования и ты просто подумал, что весело забежать и наорать на кандидата, это неэтично и опасно. Стресс-интервью нужно правильно заканчивать, выводить человека из этого состояния. Есть определенный набор процедур, чтобы человек собрался обратно.

Об эмоциональном интеллекте, мотивации и идеальной команде

Эмоциональный интеллект сейчас очень востребован. С ним связаны наша зрелость, взросление и готовность расти. У многих есть проблема с тем, что в 30 лет они внутренне остаются 15-летними подростками, которые не готовы брать на себя ответственность. И такие люди встречаются среди руководителей.

В IT очень много юных руководителей, юных во всех смыслах. Много 20-летних CTO, тимлидов, отвечающих за большие команды, но пока что не умеющих отвечать за себя. Ребята не успевают «дозреть», потому что у рынка есть потребность в руководителях прямо сейчас. Это дает ощутимый дисбаланс.

Для бизнеса «недозрелость» — это тоже проблема: незрелость в суждениях, эмоциональные качели, неумение выстраивать профессиональные границы. Это большие риски.

В команду не стоит нанимать людей с одним и тем же типом мотивации, одного и того же склада характера. Все хотят сильных разработчиков, коммуникабельных, стремящихся к чему‑то. А потом не знают, что им давать, что вообще с ними делать. Везде нужен баланс.

У эйчара есть задача нанять людей для эффективной работы в бизнесе, а не просто закрыть вакансии. Многие идут по пути «плевать, какой он человек, вакансия‑то закрыта». Но цена потери или замены всегда выше, как минимум за счет онбординга. Тем более всегда дороже заменить сотрудника, который что‑то развалил своим появлением в команде.

Вовлеченность — это ответ на вопрос о том, сколько сотрудник готов работать без оплаты: три месяца или он завтра же уйдет. Задача в том, чтобы команда была привязана и испытывала симпатию к тому, что они делают.

Денежная мотивация не работает в долгосрочной перспективе. Вы можете вкладываться в дорогостоящую команду, а потом кто‑то придет и одним ударом всю ее заберет. Если у вашего бизнеса нет задачи работать долго и вы рассуждаете в стиле «Я сейчас вот этот год стартап поделаю, а через год его продам и уеду на Бали» — на здоровье, берите невовлеченную команду.

Если вы нанимаете с долгосрочной перспективой, то просчитывайте риски. Риск того, что невовлеченный сотрудник может уйти и даже забудет об этом сообщить. Риск того, что немотивированный или токсичный сотрудник будет демотивировать всю команду.

Токсичный человек — это тот, кто манипулирует другими, при этом не беря на себя ответственность ни за что. Токсичность — это всегда манипулирование, попытка вызвать чувство вины и никчемности. Когда такие люди что‑то критикуют, они никогда не предлагают изменения — это деструктивная критика, их слова направлены только на то, чтобы уязвить. Токсичных людей, которые не корректируют свое поведение, проще убрать из команды, чем пытаться изменить.

О личных отношениях эйчаров и сотрудников

В HR низкий порог входа в профессию, и из‑за этого эйчары сами к себе не выставляют адекватных требований. Думают: «Можно пококетничать, выпить с коллегами». Нельзя этого делать. Ни руководителям, ни эйчарам. Нельзя дружить или строить отношения со своими сотрудниками.

Когда вы дружите со своими сотрудниками, вы стираете некие границы. Это влияет на объективность замеров, вам некомфортно будет их увольнять. Это влияет на все. Вы авторитет, должны нести какую‑то культуру, отвечать за бизнес, транслировать ценности. Как вас будут слушать, если видели вас танцующим голым на корпоративе?

Границы важны: если сотрудник вываливает на вас свои личные проблемы, влияющие на его работу, можно спросить, как вы можете ему помочь. Но если он просто ищет жилетку, чтобы поплакать, нужно отстаивать границы. Если вы уйдете в другую плоскость, то потеряете свою профессиональную сферу. Если вы хотите, чтобы отношения всегда были чистыми, их нужно держать в рамках. Это ваша работа.

Всех героев подкаста мы просим порекомендовать книги нашим читателям. Вот что посоветовала нашим слушателям Анастасия Калашникова:

«Спасите заложника. Как разрешать конфликты и влиять на людей», Джордж Колризер

«Лжец на кушетке», Ирвин Ялом

«Цель. Процесс непрерывного совершенствования», Элияху Голдратт

«Атлант расправил плечи», Айн Рэнд

Продакшн: castpodcast.ru