Виктор Фабриченко: Фундаментальные проблемы команд — искажение информации, боль, страх и личная рациональность

Что такое социальная кибернетика

То, чем мы занимаемся, можно назвать социальной кибернетикой. Психология и социология используются, чтобы понять, как себя ведут люди и почему они поступают так или иначе. А кибернетика — чтобы понять, в каком состоянии система находится прямо сейчас и что еще в ней можно попытаться отрегулировать.

В компании три партнера: я занимаюсь методологической частью и обучением инженеров, второй партнер занимается бизнес-составляющей — то есть работает в основном с продавцами и маркетологами. А третий объясняет инвесторам и владельцам бизнесов, зачем это нужно — грубо говоря, продает наши услуги.

Все бизнесы разные — и мы не можем знать всех тонкостей того, чем занимаются наши клиенты. Но мы считаем, что есть примерно одинаковые для всех метапроцессы, которые помогают понять, что идет не так, и, применяя стандартные методы, исправлять ситуацию. По сути, это рефакторинг, но не кода, а социальных систем.

Даже если вы не разбираетесь в рабочих процессах, используя понятия «информация» и «обратная связь» и рассматривая компанию как систему, вы можете научить людей, создающих эти процессы, раскладывать их на составляющие и находить возможности для оптимизации.

Мы занимаемся обучением сотрудников прямо на рабочем месте. Наш принцип обучения основан на смеси неявного и явного научения.

Неявное (имплицитное) научение напоминает обучение нейросети, но без формализации. Например, если вы говорите по‑русски с детства, то знаете его имплицитно, даже если не учили правила. Вы «чувствуете», как это работает, как строятся предложения, но не сможете сформулировать правила.

Экспертное знание — это пример неявного обучения. Человек много раз сталкивается с определенными задачами и учится оптимальным способом решать похожие задачи в будущем.

Обратная сторона неявного обучения — когнитивные искажения. Неявное обучение дает возможность очень быстро и достаточно точно делать правильный выбор в 99% случаев. Но в 1% случаев человек ошибется. Эти ошибки и есть когнитивное искажение.

Если взять эксперта в какой‑либо области, то можно превратить его неявные знания в явные.

Сделать это можно через вопросы: спрашивая, почему работает так, а не иначе, заставляя раскладывать процесс на части. Во время разбора он начинает видеть логические ошибки, нестыковки, которые повторяются из раза в раз просто потому, что человек привык делать все именно так.

Мы учим людей понимать, как функционируют их процессы и как их можно изменять. Обычно этого очень боятся, но если показать, что это не страшно и это работает, то инструменты для изменения процессов успешно осваивают. Люди очень умные и способные, но страх часто мешает им жить и работать с удовольствием.

Мы живем в мире, который все время меняется. Поэтому нельзя просто настроить процессы один раз и надеяться, что они останутся хорошими навсегда. В будущем обязательно что‑то изменится, и процессы нужно будет адаптировать, модифицировать или даже менять целиком. Поэтому мы обучаем процессу изменения процессов. Для этого нужно иметь широкий кругозор и понимать, как функционирует физический мир и мир людей. Это знание и понимание помогают очень быстро разбираться в новом и непонятном.

Как выглядит процесс работы

Обычно нам приходится работать с людьми, у которых околокритическая или критическая ситуация. Это очень человеческая особенность: например, многие не идут к врачу, пока могут терпеть боль. То же самое происходит и в компаниях — потому что компании состоят из людей.

Бывает и так, что наши услуги «навязываются» сверху. Работать с такими компаниями очень сложно. Люди не готовы к изменениям, поэтому сначала нужно провести какие‑то антикризисные мероприятия, успокоить сотрудников и сказать им, что все будет хорошо. И затем начать плавные изменения.

Иногда нас рекомендуют владельцу компании, и он говорит, что не хочет дожидаться, пока все станет очень плохо. В таком случае мы объясняем, что мы будем делать, и объясняем зачем. В процессе мы около месяца встраиваем в работу сотрудников небольшие кусочки нашего обучения. Обычно это 4–5 часов в неделю, во время которых мы работаем с компанией.

В это время мы показываем сотрудникам примеры на текущих рабочих задачах и учим их выделять классы среди этих задач, то есть идем от частного к общему. Сначала у них идет неявное обучение, а затем они замечают, что стало лучше — и мы объясняем, почему это произошло. То есть переводим неявное знание в явное. Все это встроено в рабочий процесс и показывается прямо на рабочих задачах.

На каждую компанию выделяется учитель, который начинает работу с небольшой группой, готовой к изменениям. Мы фиксируем временные точки, во время которых учитель присутствует и следит за происходящим. Предлагаются правила, объясняется, зачем они нужны, и все принимают эти правила. Правила помогают сделать систему более равновесной и понятной.

Этот процесс длится месяц, а затем мы спрашиваем, понравилось ли и есть ли желание продолжать. Если эта группа чувствует изменения к лучшему и хочет продолжения, то компания оплачивает прошедший месяц, мы заключаем договор и работаем дальше.

Основная работа с компаниями занимает около 7–9 месяцев: такой срок нужен не потому, что мы хотим побольше заработать, а потому, что быстрее просто не получается. Каждые три месяца происходит условный «щелчок». И еще где‑то 1–3 месяца нужны для обретения самостоятельности и уверенности в своих силах и в том, что мы им больше не нужны.

Наша задача — быть ненужными людям.

Мы очень ждем момента, когда нам скажут: «Все, дальше мы справимся сами». Тогда мы считаем, что сделали свою работу хорошо.

Фундаментальные проблемы команд

В первые три месяца мы работаем с фундаментальными проблемами, которые встречаются у многих команд: передача информации с искажениями, постоянное чувство боли и страха и то, что люди действуют как рациональные агенты, но в своем мире.

В любой задаче есть три составляющих:

• что нужно сделать?
• как сделать?
• когда сделать?

Плохой обмен информацией — это когда непонятно, что нужно сделать. Даже если у вас отличные сотрудники, которые делают работу без ошибок и точно в срок, если дать им только 1% информации о том, что нужно сделать, они выполнят именно этот 1%. Результат можно будет просто выкинуть. Я считаю, что проблема с коммуникацией — фундаментальная проблема всего мира.

В проблеме эффективной коммуникации есть две стороны. Первая — это источник информации, тот, кто формулирует задачу. Важно научиться формулировать «спецификацию», по которой можно будет проверить точность и качество результата.

Вторая сторона — тот, кто выполняет задачи. Получаемая информация искажается из‑за когнитивных и эмоциональных ошибок, маленького словарного запаса, недостатка знаний. Например, если сотрудник думает, что на него давят, он будет пропускать часть информации, либо поймет ее неправильно. У одного и того же слова может быть разное значение в зависимости от контекста, в котором его трактуют другие люди. Из‑за этого происходят значительные потери информации.

Первое, что мы делаем, — слушаем, что говорят друг другу люди во время постановки задач. Понимая, что возникают когнитивные, словарные или эмоциональные искажения, мы просим остановиться и рассказать, что имел в виду тот, кто сейчас говорил, просим обе стороны сформулировать задачу так, как они ее понимают.

Мы раз за разом заставляем людей максимально точно передавать то, что они хотят донести друг другу. Это выглядит очень странно, это очень монотонная и нудная работа. Мы можем разбирать постановку задачи до десяти раз. Людей это очень раздражает, бесит, но у них очень быстро появляется понимание, почему информация так важна.

Обычно за первый месяц достаточно быстро и безболезненно решаются основные проблемы коммуникации. Если коммуникацию не наладить, то дальше ничего сделать не получится.

Параллельно мы начинаем работать с проблемой страха и боли. Страх и боль очень полезны, они помогают нам выживать. Но сейчас мир стал гораздо безопаснее, и эти же чувства не позволяют нам действовать максимально эффективно.

Как только люди испытывают страх и боль, они сразу же начинают действовать рационально, но в своем мире, пытаясь сократить уровень этих чувств.

Для этого они сначала затаиваются, потом убегают, а если бежать некуда — нападают. Все это очень энергозатратно.

Уменьшить уровень страха и боли можно разными способами. Например, четко определить границы ответственности или убрать наказание.

Когда вы ставите задачу, у нее должна быть спецификация. По этой спецификации вы можете посмотреть на результат.

• Если результат соответствует вашей спецификации, но это не то, чего вы хотели добиться, ответственность лежит на том, кто ставил задачу. В следующий раз нужно точнее определить, что хочется получить в итоге.
• Если результат не соответствует спецификации, то это зона ответственности того, кто выполнял задачу.

Мы четко разделяем эту границу и следим за ее соблюдением. Оказывается, что, как только принцип распределения ответственности становится понятным, то есть все четко понимают, в каких случаях они будут виноваты или невиновны, то уровень страха очень сильно снижается. И как только у вас уменьшается уровень страха, у вас растет уровень доверия. После этого вы начинаете помогать друг другу с вопросами, что и как делать.

Третья проблема — рациональность действий. Человек, который сидит на работе, ничего не делает и получает деньги, с точки зрения бизнеса действует нерационально. Потому что бизнесу это не выгодно. Но с точки зрения человека это рационально: минимум затрат энергии и максимум получения ресурсов.

Очевидно, что в бизнесе сотрудники не должны воспринимать друг друга как «врагов». «Враги» находятся за периметром бизнеса, во внешнем мире. То есть люди внутри компании должны быть заодно. Им нужно понимать, что максимальный выигрыш у внешнего возможен только тогда, когда каждый готов уступить в работе.

В первые три месяца мы решаем три этих проблемы. Это кажется базовыми вещами, но они дают значительный результат, который замечают сами сотрудники.

Затем три месяца идет специфичная работа, решение этих же проблем, но на профессиональном уровне. Например, страх разработчиков перед публикацией новой версии из‑за возможных багов и необходимости срочно все чинить. Выделяются места, где есть боль и страх, и мы вместе ищем решения. В итоге энергию, которую человек тратил на страх, он направляет на что‑то полезное.

Роль HR в решении проблем

Социум — это система, которая действует по определенным правилам и законам. И в компании должны быть люди, которые будут регулировать и настраивать эту систему, выступать в роли независимого арбитра. Арбитру необходима возможность любому участнику бизнес-процесса, включая генерального директора, сказать, что он не прав. Это роль можно назвать Social Engineer (SE).

Задача SE — создать стабильную систему, которая будет сама себя возвращать в определенное положение. И в роли этого инженера может выступать HR.

Этого можно добиться разными способами. Например, если вы даете сотрудникам много задач и видите, что они делают только треть, вы не будете давать им больше. Вы поставите меньше задач и посмотрите, сколько из них они сделают. Как только вы откалибруете количество задач и найдете пропускную способность вашей системы, сможете начать разбираться, почему она именно такая, и начать пытаться ее увеличить.

Самое важное в стабилизации систем — время работы в форсированном режиме. Основную часть времени система должна работать ровно и не на пределе своих возможностей. Например, если вы даете сотрудникам много задач и видите, что они справляются только с третью, не нужно нагружать их больше. Дайте меньше задач и посмотрите, сколько из них будет сделано. Так вы откалибруете количество задач и найдете пропускную способность вашей системы. Часто оказывается, что в стабильном режиме все так хорошо работает, что ресурсов даже больше, чем нужно. При необходимости систему можно оптимизировать, но не раньше, чем вы добьетесь стабильности. Сотрудники сами начинают раскладывать процессы и понимать, что им мешает.

SE должен обучать этому: видеть неоптимальные процессы, ставить четкие, понятные и разумные границы ответственности и следить за нарушением правил. Если же правило систематически приходится нарушать, это сигнал о том, что мир и вы изменились. Значит, пришло время придумать новые правила.

По большому счету это можно назвать демократией: у сотрудников есть правила, которые они сами себе придумывают и сами же соблюдают. За тем, насколько эффективно работают правила, следит HR — и если они оказываются неэффективными, инициирует изменения.

Обычно не требуется никого увольнять — мы сразу говорим, что наказывать никого нельзя. Это важно для создания прозрачной, честной и понятной системы. Даже если КПД у человека 0, мы даем ему возможность работать без давления. Как только на сотрудника перестают давить, он 2–3 недели работает с нулевым результатом и понимает, что дело не в окружающем мире, а в нем самом. После этого он начинает над собой работать.

Для глобальных изменений мы используем «референдум». Вся команда, которая работает вместе, собирается и говорит о том, что им нравится в работе, все это записывается. Затем называют проблемы — людям сложно врать публично, поэтому они говорят честно и меньше стесняются поднимать проблемы, даже самые острые.

Все проблемы тоже записываются, и каждый член команды тайно голосует за три самых раздражающих. В результате можно увидеть проблемы, которые беспокоят людей больше всего. По каждой из них разрабатывают план решения — а если проблема нерешаема, то стараются найти способ разобраться хотя бы с ее частью. По каждому пункту плана выбирают добровольца, который становится ответственным. Если нет добровольца, то проблема просто не рассматривается.

Через месяц-полтора процесс повторяется. В начале мы смотрим результат и вычеркиваем то, что было сделано. Примерно на пятый раз люди учатся выделять проблемы прямо из потока и высказываться в тот момент, когда возникают сложности. Тут же происходит обсуждение, появляется план решения и ответственный.

Как инженер я считаю, что системы, которые я произвожу, должны функционировать без меня. Я творец, делаю мир, мир должен работать без меня. Если мир без меня не работает, то я плохой инженер. Так не должно быть. Эту философскую идею мы пытаемся донести до людей, с которыми работаем.