Полина Гавра: HR — это такой бартер между бизнесом и человеком

HR должен быть партнером по бизнесу. Для меня его основные функции: cобрать команду по кирпичикам; сделать так, чтобы кирпичики стояли и не падали; научить руководителей говорить со своей командой и быть центром экспертизы по трудовым вопросам, советчиком по щепетильным вопросам и неким доверенным лицом.

Максимально автоматизируйте рутинные HR-процессы. Перекладывайте все, что возможно, с сотрудников на системы и сервисы, это экономит время и деньги компании. Я реально думаю, что в идеальной современной компании все кадровое администрирование должно быть сделано через автоматизированные системы: все опросники (перфоманс, ENPS и другие) высылаются автоматически, существуют динамические оргструктуры, где видны перераспределения сотрудников по проектам, а задача HR — анализировать полученную информацию. Так работа из рутинной двигается в сторону консультационной и проектной.

Если собственник считает, что уволить человека можно так же быстро, как и взять на работу, то мы не сработаемся.

Без автоматизации можно протянуть на ручном управлении, если вас не больше 30 человек. Когда в штате 50 человек и больше, уже невозможно все делать руками.

Взаимодействие бизнеса на уровне собственника и эйчара — это критичная история. Если ты не разделяешь ценности собственника, то тебе не стоит работать в этой компании, как ни пытайся. Большая зарплата и интересные задачи не помогут. Либо иди и работай под HR-директором, либо ищи собственника, с которым ты на одной волне. Если собственник считает, что уволить человека можно так же быстро, как и взять на работу, то мы не сработаемся.

Эйчар должен быть гибким. Делайте все, чтобы сотрудникам было удобно. Не пытайтесь заставить сотрудников заполнять лишние формы или организовать процесс так, чтобы HR меньше работал. Все делается под сотрудников. Точка.

Мне нравится позиция нулевого эйчара, когда менеджеры сами несут ответственность за своих сотрудников, а не перекладывают мотивацию и развитие персонала только на HR-службу. А к эйчару приходят как к консультанту за советом и свежим взглядом на ситуацию.

В российских корпорациях за все отвечает эйчар, так не должно быть. Для меня это антипример. В моей компании 70 % сотрудников сами заполняют перфоманс-ревью, мне не приходится ходить и пинать их.

На собеседовании я могу сразу сказать: у меня есть сомнения, что вы хотите у нас работать, или что наши задачи будут вам интересны.

Самая большая проблема в удаленной команде — это коммуникация. Все коллеги разные, и ты не видишь их, когда приходишь на работу, не можешь понять, как человек сегодня себя чувствует. А еще вы в разных странах, работаете в разных часовых поясах, у вас разный менталитет, и для вас в работе важно разное. Что делать? Научить команду бежать в одну сторону, дробить задачи на тактические и с ясным результатом, трекать основные проектные точки и созваниваться минимум раз в неделю, чтобы точно знать, что вы на одной волне.

HR — это такой бартер между бизнесом и человеком. Иногда ты не можешь что‑то дать сотруднику в материальном плане, например повысить зарплату. Но ты можешь его выслушать и поддержать в тяжелой ситуации, и он это будет ценить больше.

У нас маленькая текучка, потому что мы гоняем кандидатов по софт-скиллам при приеме на работу. И реально отказываем хорошим техническим специалистам, если не уверены в том, что человек пришел надолго. Нам важно, чтобы человек не просиживал штаны, потому что я на удаленке никогда не замерю: он сегодня работал над проектом шесть часов или восемь? Поэтому мы ориентируемся на результат, а не на процесс.

Если сотрудники косячат, то за них отвечает руководитель, и важно выстроить в своей команде такие взаимоотношения, чтобы люди старались не подвести руководителя и им было не наплевать на результат.

Я очень прямолинейна на собеседованиях. Я могу сразу сказать: у меня есть сомнения, что вы хотите у нас работать, или что наши задачи будут вам интересны. И это много раз помогало уже на интервью вскрывать многие вещи и не брать не тех сотрудников.

Я за то, чтобы напугать кандидатов на собеседовании. Программистам говорю, что у нас что‑то постоянно обваливается и ужасный индийский код, сейлзам — что у нас разработка медленная. Говорим людям заранее, что у нас не шоколадно, и смотрим, как они отреагируют. Если нам отвечают в стиле: «Окей, я знаю как с этим работать», то такие люди нам подходят. По факту многие отваливаются из‑за этого на собеседованиях.

Я стопроцентная стенка для своей команды. Мы все факапим. Но если есть какие‑то проблемы с HR-отделом, то операционный директор или CEO могут прийти и высказать все мне, а я уже перевожу это своей команде. Если сотрудники косячат, то за них отвечает руководитель, и важно выстроить в своей команде такие взаимоотношения, чтобы люди старались не подвести руководителя и им было не наплевать на результат.