Юлия Перчикова: Как нанимают сейлзов в Webinar.ru

Особенности рынка сейлзов и «дно продаж»

В Webinar.ru мы ищем продажников для двух направлений: крупный бизнес и средний и малый бизнес. Сейлзы продают нашу IT-платформу для проведению вебинаров, клиенты используют ее для разных целей: для обучения и маркетинга, в ней можно проводить вебинары и совещания. В среднем надо закрыть 6 позиций в квартал: открываются новые вакансии по новым направлениям, поэтому продажников мы ищем постоянно.

Рынок перенасыщен, вакансий много, а количество резюме продажников на Хедхантере измеряется десятками тысяч. Но несмотря на это, большая часть кандидатов, как мы шутим в компании, — «дно продаж». Как ни печально, но это люди, которые просто не смогли себя больше нигде реализовать и пошли в продажи.

Пошире загрести, поуже отобрать

Поскольку рынок перенасыщен, а хорошие сейлзы в нем как иголка в стоге сена, здесь важно правильно настроить фильтры, чтобы на каждом этапе воронки отсеивать тех, кто не подошел. Чтобы «пошире загрести», нужно сделать все, чтобы получить максимальный охват нужной аудитории.

Поуже отобрать — это грамотно настроить фильтры на каждом этапе подбора, чтобы отсеять кандидатов, которые точно не подходят. Для нас в первую очередь имеет значение предыдущий опыт и достижения человека. Например, если мы ищем сейлза для работы с крупным бизнесом, то мы отсеиваем кандидатов без релевантного опыта в продажах.

Воронка подбора состоит из нескольких этапов:

• Берем резюме в работу
• Отправляем тест кандидату
• Кандидат сделал тест
• Проводим телефонное интервью
• Проводим первое собеседование
• Проводим второе собеседование
• Проверяем рекомендации
• Делаем оффер
• Кандидат проходит испытательный срок

Все сейлзы попадают на Хедхантер

По моему опыту на Хедхантере представлено порядка 95% кандидатов-продажников. Но так как их тут десятки тысяч, то нужно настраивать фильтры для отсева нецелевых кандидатов.

В других сферах, например в IT или диджитал, все иначе, но для сейлзов Хедхантер — это та площадка, где каждый из них обязательно повесит свое резюме. Мы пробовали разные источники, в том числе делали креативные описания вакансий в соцсетях, запускали таргетинг, искали в телеграме и на фейсбуке, но с сейлзами это не давало никакого выхлопа.

Источники резюме

Мы отправляем письма с вакансией большому количеству потенциально интересных кандидатов и работаем с теми, кто ответит. Мы много экспериментировали с темой и текстом первого письма. Сейчас пришли к тому, что лучше всего работает тема с названием вакансии. Первое письмо мы отправляем короткое, но при этом даем информацию, которая цепляет хорошего продажника. Также мы работаем с откликами заинтересованных кандидатов и добавляем их с помощью кнопки в Хантфлоу, чтобы дальше с ними работать и вести по воронке. Нерелевантным кандидатам сразу отказываем и вносим в базу только тех, кто нам потенциально интересен.

Что писать в вакансии, чтобы на них откликались

В тексте вакансий мы делаем упор на продукт и подробно описываем, что мы даем как работодатель. То есть не на том, что мы требуем, а в первую очередь на том, что мы готовы предоставить, чтобы это было привлекательно для кандидатов.

Чтобы понять, какие вакансии лучше заходят, мы анализируем статистику по откликам. На конверсию может повлиять все что угодно, например на ведущего менеджера по продажам было в три раза больше откликов, чем на просто менеджера. По зарплате и обязанностям эти две вакансии не особенно отличаются, но, видимо, само название «ведущий менеджер» в глазах соискателя выглядит престижнее. Мы решили продолжить эксперимент, поэтому добавили вакансию «ведущий менеджер в IT», чтобы проанализировать отклик на нее тоже.

Фильтруем сейлзов

Все резюме на входе мы ранжируем по определенным критериям. Кандидаты получают первый или второй ранг, затем мы делаем пометку в Хантфлоу.

Кандидатам с рангом 1 мы сразу звоним для проведения телефонного интервью. Оно занимает около 15 минут: задаем 6–8 вопросов, ответы заносим в оценочный файл. По результатам интервью примерно половину кандидатов приглашаем на собеседование. Кандидатам с рангом 2 мы отправляем дополнительный тест и связываемся с ними, только если они его успешно прошли.

Если кандидат отказался делать тест или не прошел его — значит, он недостаточно замотивирован, а мы в нем тоже недостаточно заинтересованы, поскольку резюме у него не очень хорошее. Таким кандидатам мы в Хантфлоу через какое‑то время просто ставим отказ.

Зачем нужен тест

С его помощью мы проверяем мотивацию, результаты по выполнению планов и минимальную способность разобраться в нашем IT-продукте. Даже если у человека недостаточно опыта и резюме слишком слабое, с помощью теста мы даем возможность кандидату продемонстрировать свою заинтересованность и потенциал. Тест сделан в гугл-анкетах, в нем несколько вопросов с вариантами ответов, и последний блок — про наш продукт, со свободными ответами. Потом мы спрашиваем, сколько месяцев подряд человек выполнял план, есть варианты «10–12», «7–9», «6 и меньше». Этот вопрос отсеивает кандидатов, у которых нет положительных результатов на прошлых местах работы.

В конце мы задаем три вопроса о нашем продукте — это необходимо, чтобы человек посмотрел, чем мы занимаемся. Реалии рынка таковы, что многие люди вообще не смотрят, куда они откликаются, не смотрят сайт компании, даже приходя на собеседование.

У нас нет единой системы оценки результатов теста. Ответы смотрит рекрутер и оценивает каждый результат субъективно на основе своего опыта. С тестом справляется треть кандидатов.

Для каждого кандидата мы заводим оценочный файл в гугл-доках, в котором фиксируем информацию о кандидате на всех этапах: пишем комментарии и результаты прохождения теста. В файле есть несколько блоков с результатами прохождения телефонного интервью, первого и второго собеседования, отдельно вкладка «рекомендации». Мы все это фиксируем, чтобы в любой момент каждый из участников процесса мог найти необходимую информацию о каждом кандидате, например руководитель перед собеседованием мог быстро подготовиться и сразу получал все нужные сведения. Ссылку на этот файл прикрепляем к профилю кандидата в Хантфлоу, чтобы не потерять.

Зачем нужно собеседование в два этапа

Мы проводим топ-грейдинг по книге Джеффа Смарта и Рэнди Стрит «Решите вашу проблему номер один. Кто?» Топ-грейдинг — это углубление в опыт кандидата с уклоном на его предыдущие достижения. На собеседовании исследуем прошлый опыт кандидата, обязательно спрашиваем про все места работы и задаем уточняющие вопросы:

• Как человек попал в компанию и почему ее выбрал. Так мы оцениваем, насколько человек осознанно подходил к выбору компании, что для него было значимым в тот момент. Нам важно, согласился ли он на первый попавшийся вариант, или его схантили конкуренты и он выбирал между множеством интересных предложений на рынке.
• Какой продукт продавал кандидат, для какого сегмента бизнеса и кому.
• Как выглядела воронка продаж и этапность продажи. Тут довольно подробно копаем, как он работал с клиентом на каждом этапе, как определял потребность, как работал с возражениями.
• Просим назвать конкретные цифры: в чем измерялись планы, как удавалось с ними справляться, есть ли сезонность, как удавалось выполнить план. По ответам кандидата становится ясно, честно ли человек отвечает, не путается ли в своих показаниях.
• Дальше просим рассказать про ритм работы в цифрах: сколько было звонков, встреч — здесь для нас очень важно, чтобы человек был трудоспособный, не ленивый, чтобы оценить, сможет ли он работать в нашем ритме. Потому что мы уверены, что результаты в продажах зависит не только от таланта продавать, но и от умения держать ритм.
• В конце задаем стандартный вопрос, почему кандидат ушел из предыдущей компании, уточняем ФИО руководителя и спрашиваем, как бы руководитель оценил его по 10-балльной шкале и почему именно так.

Первый этап интервью проводит рекрутер онлайн через нашу платформу. Если по результату общения рекрутер готов рекомендовать кандидата, он показывает запись интервью руководителю отдела. Второе собеседование проводят руководитель отдела и коммерческий директор. Ко встрече руководители уже многое знают о кандидате и на собеседовании могут углубиться в интересующие вопросы. Также на втором собеседовании предлагаем кандидату пройти бизнес-кейс по нашему продукту, то есть продать нам платформу Webinar.ru.

Естественно, мы предупреждаем его о практическом задании заранее и высылаем ему презентацию, чтобы он мог подготовиться. Мы обращаем внимание на скилл продаж, на то, как он умеет работать по воронке продаж, умеет ли выявлять потребность, работать с возражениями, умеет ли презентовать, то есть мы делаем большую скидку на то, что он не знает наш продукт, не проходил обучение, но смотрим, как он действует в стрессовой ситуации, как он видит этапность продаж.

Проверка рекомендаций

Всех кандидатов в самом начале предупреждаем о том, что будем запрашивать рекомендации и таким образом дополнительно отсеиваем тех, кто не готов рассказывать правду о предыдущем опыте.

Проверяем очень просто: звоним всем предыдущим работодателям и задаем около 10 вопросов. Чаще всего с рекомендациями нет проблем — правда, иногда кандидаты отказываются давать контакты экс-работодателей. Но еще хуже, когда пытаются приукрасить: например, человек говорит, что он сам ушел, потому что ему понизили мотивацию, а по телефону бывший руководитель говорит, что на самом деле человека уволили. Мы не задаем рекомендателям вопросы в лоб, здесь важно применять психологические тонкости и понимать, что рекомендатель всегда старается охарактеризовать человека в положительном свете.

Поэтому мы говорим: «Нам человек рассказал, что он ушел, потому что у него не очень‑то получалось вот это, а как вы оцениваете ситуацию?» Когда руководитель понимает, что я владею информацией, то охотнее рассказывает, как все было на самом деле. Или же, если спросить: «Как вы думаете, какие недостатки у этого человека?», то вряд ли он что‑то расскажет, а если спросить: «Как вы думаете, какие у него зоны роста, куда ему следует расти?», здесь рекомендатель может больше раскрыться и рассказать на конкретных примерах.

Однажды мы позвонили в компанию, которую указала кандидатка, а нам сказали, что она пропала, хотя формально она еще числится у них сотрудником, но последние несколько месяцев просто не появляется и по факту у них не работает, при этом ее трудовая лежит у них. При том, что человек сам предоставил контакты и мы предупредили, что будем прозванивать бывших работодателей.

Про неудачный ассессмент

Анализируя воронку рекрутмента, мы пришли к выводу, что очень много времени тратим на неуспешные первые собеседования. Поэтому решили оптимизировать процесс и проводить групповые собеседования. Разработали программу для ассессмента, прописали этапы, придумали индивидуальные письменные задания, потом групповые кейсы, потом индивидуальные бизнес-кейсы по продажам, пригласили кандидатов — и в итоге доходимость была очень низкая. Из 20 человек пришло 5–6. Несмотря на это, мы все равно провели ассессмент — правда, никого не взяли, потому что нам никто не подошел. Во второй раз мы пригласили 30 человек, но пришло в итоге еще меньше: 3–4 человека.

Мы обсудили этот опыт внутри компании и с нашими текущими сейлзами и пришли к выводу, что такой формат подходит для совсем начинающих специалистов, например, если бы нам нужны были студенты совсем без опыта. Но поскольку мы ищем людей с опытом, для них участие в ассессменте ниже их достоинства и они очень скептически, с очень большим предубеждением относятся к такому формату. В итоге мы отказались от этой идеи, так как она требовала слишком больших временных ресурсов при минимальном выхлопе.

Про планы на будущее

Мы думаем над еще одним вариантом реализации принципа «пошире загрести». Есть идея проводить бесплатные вебинары для целевой аудитории сейлзов, во время них между делом рассказывать о вакансии и заинтересовавшимся предлагать пройти тест. Здесь важно, чтобы контент был интересным и полезным, тогда будет трафик. Пока это в планах, так как сложно спрогнозировать, как это сработает.