Анастасия Хрисанфова, Сбер ЕАПТЕКА: Мы не переходили на гибридный формат работы, а фактически родились в нем

Подкаст можно также послушать в Mave, Apple Podcasts, Castbox, Google Podcasts, YouTube, Яндекс.Музыке и Дзен Видео

Про СБЕР ЕАПТЕКУ

СБЕР ЕАПТЕКА — это сервис продажи и доставки аптечных товаров через электронные площадки.

Мы сочетаем экспертизу в фарме и e-commerce. Сейчас наш бизнес — это сайт и мобильное приложение, через которые можно оформить заказ. Рецептурные спиртосодержащие препараты доставляют в пункт выдачи, а безрецептурные — прямо домой покупателям. Пункты выдачи — это наши собственные аптеки и аптеки-партнеры.

Мы начинали с двух городов, а сейчас осуществляем доставку в более 100 городов России.

Подобных сервисов в России не очень много. Сфера фармацевтики — это одна из сложных отраслей: доставка безрецептурных лекарств появилась только в 2020 году. Во время пандемии правовое поле стало меняться.

О команде

В прошлом году мы выросли по всем направлениям в несколько раз. В некоторых юнитах, где было 15 человек, к концу 2021 года стало 150.

Вместе с сотрудниками, партнерами и исполнителями над СБЕР ЕАПТЕКА работают около 5000 человек.

Компанией управляет генеральный директор, который руководит всеми операционными бизнес-юнитами:

• продуктовым блоком;
• IT-блоком;
• блоком маркетинга и бренд-коммуникаций;
• блоком взаимодействия с поставщиками и руководителями;
• HR-подразделением;
• финансовым подразделением;
• операционным блоком;
• блоком клиентского сервиса.

Поддержка клиентского сервиса на должном уровне — это непростая задача при таком масштабировании, как у нас. Для нас она одна из ключевых. Поэтому мы активно занимаемся данным направлением и в прошлом году вложились в развитие клиентского сервиса.

В некоторых процессах мы опираемся на синергию, возможную внутри экосистемы Сбера. Например, с удовольствием пользуемся образовательными возможностями — корпоративным университетом Сбера и виртуальной школой.

Мы не переходили на гибридный формат работы, а фактически родились в нем. Наше самое крупное масштабирование произошло в период пандемии. Наш активный рост и пандемия во многом определили то, как мы организованы.

Про HR-отдел

Мы объединили под одним управлением HR-блок, блок организационного развития и еще несколько направлений.

В нашей структуре есть большой блок HR-партнеров, которые работают с группами бизнес-юнитов. HR-партнеры отвечают за то, чтобы приземлять процессы и практики в конкретных бизнес-юнитах.

У нас есть центры экспертизы, которые помогают определять, находить и внедрять лучшие практики для решения наших задач. У каждого центра своя зона ответственности:

• подбор, обучение, оценка и адаптация;
• вознаграждения и компенсации;
• договорные отношения с подрядчиками и третьими лицами;
• корпоративное управление и взаимодействие с акционерами;
• организационное развитие, формирование и «приземление» организационных структур.

Про структуру IT-подбора

В HR-блоке есть команда, которая отвечает за IT-подбор. В нее входят HR-партнеры, рекрутеры и сорсеры.

Мы разделили между всеми нашими HR-партнерами и рекрутерами разные направления поиска. Каждый специализируется на том, в чем он хорошо разбирается.

Нам важно понять, почему мы интересны кандидатам. В прошлом году мы много времени потратили на исследование причин, почему люди откликаются на наши вакансии. На основе этих данных формируем первичную коммуникацию.

Мы стараемся работать в рамках суперкоротких SLA. Затягивая коммуникации с кандидатом, ты проигрываешь тем, у кого этот процесс более простой и легкий.

В прошлом году вместе с тимлидами из IT-блоков мы изучили воронку подбора и трудозатраты рекрутеров на вывод в штат определенного количества людей. Это упражнение помогло здраво оценить, сколько людей мы действительно готовы нанять в определенный период. Мы прошли с IT-командой воронку в обе стороны, чтобы подтвердить адекватность планирования.

Мы определяем стоимость найма индикативно. Делаем это для выявления тех каналов, инструментов и частей процесса, которые значительно влияют на стоимость подбора.

Про ATS

В рекрутинге мы используем Хантфлоу и СберПодбор. В Хантфлоу мы ведем подбор на часть позиций в бизнес-блоках, а также продуктовые и IT-вакансии. СберПодбор применяем в масс-найме и для закрытия региональных и операционных позиций.

Мы ведем подбор сразу в двух ATS по совету центра экспертизы. Он проанализировал все рыночные решения, составил чек-лист с задачами, оценил экономическую составляющую — и предложил такой эксперимент.

Про проблемы роста

Среди проблем интенсивного роста я бы выделила:

• отсутствие единой системы онбординга;
• ощущение, что все постоянно меняется;
• объем происходящих изменений, с которым можно не справиться.

Как наиболее безболезненно пройти период роста:

• каждый день задавать себе вопрос «Как я могу помочь всем пройти этот период?»;
• по максимуму налаживать процессы там, где это возможно;
• отладить формальную и неформальную коммуникацию в компании;
• дать сотрудникам много разных возможностей чувствовать себя внутри информационной повестки.

Чтобы решать сложные комплексные задачи, полезно делать очень простые вещи качественно. Покажу на примере сбора обратной связи от рекрутеров. Мы с командой проводим еженедельное ревью найма и детально обсуждаем:

• что сейчас у нас находится в работе;
• кто к нам присоединился за эту неделю;
• какие позиции в критической зоне.

Продакшн: castpodcast.ru