HRD Dodo Brands Галина Ветошкина рассказала Хантфлоу про работу компании и HR-процессы в новой реальности, антикризисные коммуникации, горизонты планирования и прогнозы, а также про реакцию сотрудников на происходящее
Подпишитесь на рассылку Хантфлоу
Два раза в месяц мы будем присылать вам свежие статьи, полезные кейсы, подкасты, анонсы событий и интервью со звездами HR
Подкаст можно также послушать в Mave, Apple Podcasts, Castbox, Google Podcasts, YouTube, Яндекс.Музыке и Дзен Видео
Про Dodo Brands
У нас 3 ключевых бизнеса:
- Додо Пицца — сеть из 800 пиццерий в 16 странах.
- Стартап Донер 42 — сеть донерных.
- Дринкит — диджитал-кофейни.
Наша IT-команда так сильно выросла, что выделилась в отдельную компанию — Dodo Engineering. Она создают информационную систему Dodo IS, которая является нашим ключевым преимуществом и центром нашей франшизы. Dodo IS помогает автоматизировать процессы и получать информацию по всем бизнес-показателям в реальном времени.
Мы помешаны на работе с клиентами. Команда Dodo-контроллинга следит за качеством и соблюдением стандартов в пиццериях. Отдельный контакт-центр не только обрабатывает заказы, но и проводит исследования: узнает, какие есть проблемы, что нравится клиентам, а что нет.
Про HR
Наши HR-команды делятся на сервисные и более продуктовые.
Сервисные команды — это центры экспертиз, которые выстраивают HR-процессы сразу для всех сотрудников компании. Сюда относятся команды аналитики, автоматизации, коммуникаций, обучения и развития, компенсаций и бенефитов.
Есть 2 команды, которые сосредоточены на работе с определенной аудиторией:
- Devrel — взаимодействуют с сотрудниками в IT;
- Human Relations — работают с менеджерской, бизнесовой аудиторией.
Сейчас у нас в HR работают 27 человек, из которых 12 — в центрах экспертизы.
Про новую реальность
Мы приняли стратегию анабиоза:
- временно остановили инвестиции в наем,
- заморозили открытие новых точек,
- стараемся получить скидки от контрагентов и уменьшать косты внутри компании,
- заменяем дорогой софт на более демократичный.
Наш наем на паузе. Даже если кто–то из сотрудников уходит, то задачи перераспределяются — стараемся не делать замен.
В первые недели после 24 февраля мы активно занимались внутренними переходами. Пришлось снизить активность в международных проектах, поэтому освободились сотрудники, которые работали на этих направлениях.
Мы решили не сокращать людей, а находить им новые роли — перемещать туда, где увеличилась нагрузка.
Когда первая волна паники стихла, мы решили сфокусироваться на 3 точках:
- Продолжать заниматься проектами по поддержке команд: нужно помогать ребятам справляться с тем, что на них свалилось.
- Прорабатывать антикризисные сценарии.
- Постепенно размораживать и реализовывать стратегические проекты — то, что касается культуры, развития сотрудников и HR-бренда.
Выручка Додо Пиццы за последние 4 недели показывает агрессивный рост. Это связано с целым рядом факторов, в том числе с уходом иностранных конкурентов с российского рынка, покупательской паникой и нашими действиями по сдерживанию цен.
Мы стремимся оставаться доступными для людей — с учетом инфляции и снижения покупательской способности. Поэтому мы удерживаем цены, расширяем линейку продуктов, создаем доступные пиццы и закуски.
Впервые за долгое время штат почти всех наших пиццерий укомплектован. Раньше сотрудников не хватало, мы бились с Макдональдсом за людей: искали конкурентные преимущества, запускали федеральную рекламную кампанию о работе в Додо. При этом текучесть уменьшается: люди начали держаться за работу.
Про горизонт планирования и прогнозы
Сначала наш горизонт планирования сократился до одного дня. У нас появилась шутка, что в новых условиях день идет за год.
Постепенно горизонт планирования расширился. Например, эйчары планируют на месяц, Додо Пицца Евразия — на квартал, команда финансов — до конца года.
Рассматриваем 4 сценария развития событий: негативный, средненегативный, нормальный, оптимистичный.
Мы прагматики: верим в лучшее, но готовимся ко всему. Держим в голове самый негативный сценарий и даже открыто обсуждаем его с сотрудниками.
Про антикризисные коммуникации и работу с сотрудниками
Мы сразу начали обсуждать со своими франчайзи разные антикризисные планы и сценарии. Проработали несколько вариантов финансовой модели и различные версии того, как будет падать выручка, дали рекомендации, что нужно делать для сохранения бизнеса.
Мы никак не ограничиваем сотрудников в праве высказывать свою точку зрения вовне. Снаружи компании можно говорить что угодно, это личное дело каждого.
Наши рекрутеры переориентировались на работу с действующими сотрудниками. Теперь рекрутеры проводят встречи с коллегами: снимают информацию по их эмоциональному состоянию, стараются понять, как им помочь, что нужно сделать и изменить.
Проводим опросы сотрудников:
- про их загрузку и о том, как они с ней справляются;
- про уровень энергии;
- о вопросах, которые их беспокоят.
Мы не стали отказываться от психологической поддержки сотрудников — эти статьи расходов не подлежат сокращению. Работаем с сервисом Альтер.
Сотрудники разделились на две части: одни испытали спад работоспособности, другие, наоборот, принялись фигачить, чтобы забыться в работе.
Мы не релоцировали своих сотрудников в другие страны. Порядка 40 человек самостоятельно уехали, но 36 из них рассчитывают вернуться в Россию.
Всех героев подкаста мы просим порекомендовать источники вдохновения нашим читателям. Вот что посоветовала Галина Ветошкина:
Кетс де Вриес Манфред Ф. Р. — Лидер на кушетке. Клинический подход к изменению людей и организаций
Бен Хоровиц — Мы — то, что мы делаем
Кен Кизи — Пролетая над гнездом кукушки
Продакшн: castpodcast.ru