Анна Бояркина, Miro (ex. Realtimeboard): о ребрендинге, командных интервью и тестовых воркшопах

Подкаст можно также послушать в iTunes, YouTube, Castbox, Google Podcasts и Яндекс

Наш продукт — это сервис для совместной работы. Мы помогаем командам лучше понимать друг друга, объяснять друг другу какие‑то вещи и говорить на одном языке. Больше всего это похоже на обычную офисную доску, но с большим количеством функций. Если у вас распределенная команда или вы просто сидите на разных этажах, собраться на совещание становится сложнее: даже если это происходит, то все записи остаются на доске в переговорке и легко забываются. Мы перенесли эту переговорку в онлайн и помогаем командам во всем мире визуально работать друг с другом: клеить виртуальные стикеры, рисовать что‑то маркером или делать более сложные вещи, вроде того же user story mapping.

Для ребрендинга было несколько причин. Главная была в том, что название RealtimeBoard описывает то, что делает продукт сейчас, и загоняет нас в рамки одной продуктовой категории, а мы не хотим себя ограничивать. Есть и другие причины: единственная история в этом названии про то, что есть доска, которая обновляется в реалтайме. Мы хотим пойти дальше: говорить про ценности, чтобы не ассоциироваться у людей только с продуктовой категорией.

Компания появилась в 2008 году, когда на рынок только-только вышел первый айфон. Спроса на продукт как такового не было, но зато была невыраженная потребность дизайн-студий. Они постоянно обсуждают макеты и дизайны, отправляя их по почте. Поэтому переписка превращается в бесконечные треды, в которых невозможно разобраться или найти нужную информацию. Мы попытались предложить решение для этой неосознанной потребности.

Сейчас в компании работает примерно 170 сотрудников, которые находятся в четырех хабах-офисах: в Сан-Франциско, Лос-Анджелесе, Амстердаме и Перми. У нас только один удаленный сотрудник, который живет в Австралии.

Мы стараемся организовать работу так, чтобы команды из одной локации сидели вместе. И хотя у нас продукт для распределенной работы, у нас есть причины не использовать удаленных сотрудников. Во‑первых, распределенность — это чаще всего не желание, а бизнес-необходимость, если не получается найти нужную экспертизу или клиенты находятся в другой локации. Во‑вторых, есть компании, которые по своему ДНК изначально распределенные — это просто другая культура, которая должна быть с самого начала, а не внедряться в уже существующей компании.

Есть некоторые преимущества, которые можно получить от работы в офисе. Во‑первых, в офисе существует «эффект кулера» — возможность подойти к любому коллеге и обсудить любые вопросы. Каждый находится в информационном потоке, из которого узнает новости и идеи. Именно при живом общении начинаются обсуждения, которые могут быть не связаны напрямую с рабочими задачами, но касаются культурного или социального аспекта. Второе преимущество в том, что в офисе ты можешь похлопать соседа по плечу и задать какой‑то вопрос, когда тебе дают задачу. Распределенность требует высокой дисциплинированности — удаленная работа успешна тогда, когда она очень хорошо структурирована.

Для целеполагания мы используем OKR — objective key results, или, как перевел на русский Егор Руди, «ориентиры и ключевые результаты». Цели — это objective, ориентир, большая вдохновляющая штука, которую мы хотим достичь. А key results, ключевой результат — это твоя приборная панель, по которой ты понимаешь, что движешься к цели.

OKR помогают ставить реально очень крутые и большие цели. Objective обязательно должен быть большим и достижимым, но приятно пугать. Это заставляет тебя думать по‑другому. Если поставить неамбициозную цель, ты будешь делать все то же самое, просто более интенсивно. А если пытаешься достичь грандиозной цели, то появляются очень интересные пути оптимизации и акселерации.

Я могу дать два совета тем, кто хочет начать использовать OKR. Первый: сначала люди, потом процессы, потом инструменты. OKR в принципе не помогут, если нет людей с нужными экспертизой, драйвом и азартом, чтобы двигать вас далеко вперед. Только после них идут процессы — само целеполагание, практики по ревью этих целей и так далее. И уже потом инструменты. Путь, который начинается с фразы «Окей, мы хотим OKR, давайте мы найдем приложение и будем использовать», ведет практически в никуда и не помогает. Второй важный совет: вам не обязательно называть этот процесс OKR. Сначала просто попробуйте ставить какие‑то общие цели и планировать, как вы будете их достигать, периодически синхронизируясь по этой теме с командой и менеджментом.

Возможно, для кого‑то «культура» до сих пор звучит как какие‑то плакатики на стенах, мероприятия и печеньки в офисе. Корпоративная культура — это о том, как мы принимаем решения, кого нанимаем и кого мы увольняем. Смысл корпкультуры в том, что не ко всему можно написать инструкцию, особенно если компания постоянно меняется. Именно поэтому очень важно распространять базовые принципы, которые будут объяснять, почему делается одно, а не другое.

Чтобы сформулировать культурный код компании, мы попросили у всей команды рассказать о примерах, которые олицетворяли бы моменты, когда они чувствовали себя наиболее продуктивными, живыми и счастливыми в компании.

У нас коллаборативная корпоративная культура, и мы верим, что вместе люди могут делать и достигать в разы больше, чем поодиночке.

Иногда мы приглашаем кандидатов (agile-коучей или лидов разных направлений) провести тестовый воркшоп. Тестовый воркшоп — это простая рабочая сессия, а не «Проведи спектакль, а мы все посмотрим». Это позволяет увидеть множество вещей: как человек с командой коммуницирует, как он фасилитирует, что он принес на этот воркшоп и какого результата добился.

Всех героев подкаста мы просим порекомендовать три книги нашим читателям. Вот что посоветовала нашим слушателям Анна Бояркина:

Кэрол Дуэк. Гибкое сознание. Новый взгляд на психологию развития взрослых и детей

Джон Дорр. Измеряйте самое важное. Как Google, Intel и другие компании добиваются роста с помощью OKR

Найди время. Как сфокусироваться на Главном

Продакшн: castpodcast.ru