Евгений Сугробов: Однажды я схантил человека прямо в такси

Что представлял из себя Яндекс.Такси, когда вы пришли туда работать?

В Яндекс.Такси я пришел в декабре 2015 года. Там работали 50 человек, сервис работал в трех городах России, а в финансовой отчетности «большого» Яндекса нас и видно‑то особо не было. Но бизнес показывал прекрасные темпы роста, и руководство Яндекса видело в такси большие перспективы.

Я начал подбор людей в сервисы Яндекс.Такси и Яндекс.Вертикали, имея в подчинении одного сотрудника. На тот момент было открыто 8 вакансий, ими я и занялся в первую очередь, одновременно подбирая команду рекрутеров.

С чего вы начали рекрутинг?

Сначала планировалось открыть сервис Яндекс.Такси в шести городах и посмотреть на результаты. Они оказались столь впечатляющими, что следующая планка была значительно выше: 60 городов за год. Параллельно мы искали разработчиков, маркетологов и с нуля строили b2b-направление сервиса. В результате Яндекс.Такси в 2016 году начал работать более чем в 70 городах России и нескольких странах СНГ, количество поездок выросло более чем на 500 %, а капитализация превысила миллиард долларов.

А какие требования предъявляются к сотрудникам Яндекс.Такси?

Мы искали людей с высокими когнитивными способностями, нестандартным мышлением, способных отвечать за развитие всего бизнеса в выделенном регионе, выстроить бизнес-процесс в штаб-квартире или запустить новый продукт.

По сути, мы искали именно бизнесменов. Оказалось, что под наши требования подходят немногие. Иногда мы брали, например, менеджера по развитию из телекома или человека, который имел маленький бизнес, но при этом делал интересные вещи и побеждал соперников в высококонкурентной среде. Это были люди, которые умели быстро, гибко, нестандартно мыслить, работать в условиях неопределённости. Именно они возглавили подразделения Яндекс.Такси в разных городах и странах.

Где и как вы искали сотрудников? Какой был алгоритм действий при рекрутинге?

Каждый новый город, где открывался сервис, требовал закрытия нескольких вакансий. Нужных людей искали в Линкедине и на Фейсбуке. Вели переговоры с менеджерами из FMCG-компаний, телеком-компаний, стартаперов и сотрудников из разного большого бизнеса. Писали им в социальных сетях или звонили.

Изначально мы пытались подбирать сити-менеджеров в регионах по скайпу, но что парадоксально, такой подход затягивал процесс. Скайп-интервью ровным слоем размазывались по календарю, а количество открытых вакансий росло в геометрической прогрессии.

Рост бизнеса давал серьезную нагрузку на все подразделения: операционное, маркетинг, разработку и продажи. Иногда мы даже рекрутеров набирать не успевали.

Тогда, чтобы не терять в качестве подбора, мы изменили тактику: перешли от монолитной архитектуры рекрутмента к микросервисной: рекрутмент разделился на IT и гуманитарный блоки (позднее появилось и отдельное направление массового найма), а для общения с сити- или кантри-менеджерами сотрудники начали ездить в командировки, где на местах за 2 дня назначали подряд по 10–12 собеседований и за 30 человеко-часов выбирали лучших кандидатов.

Примерно 5–6 человек выходили на следующий этап, дальше менеджмент выбирал максимально подходящего сотрудника. Каждый кандидат проходил через следующие этапы:

1. Звонок по телефону/короткий скайп;
2. Очное собеседование с HR;
3. Скайп-собеседование с менеджером;
4. Скайп-собеседование с директором.

Классическая воронка выглядела так: 25–5–2–1.

Как вы хантили из других компаний?

Мы создавали списки компаний-доноров и компаний-конкурентов. Мы хорошо знали, кто за что отвечает в этих организациях, находили нужных людей, предлагали им встретиться и пообщаться. Так мы хантили не только в России, но и в СНГ и Европе.

А были нестандартные способы хантинга?

Однажды я схантил человека в такси. Дело было так: мы были в командировке в одном из южных регионов, где требовалось найти регионального менеджера Яндекс.Такси. С кандидатами не везло, мы с коллегами сидели уставшие и потухшие: из 14 кандидатов, отсмотренных за день, более-менее подходил только один, а общий уровень оставлял желать лучшего.

Впереди был еще один день собеседований. Я заказал такси в отель, решив, что если и завтра ни один из кандидатов не подойдет, билеты можно сдавать: мы не можем вернуться в Москву с пустыми руками.

Выйдя из офиса, я с удивлением обнаружил, что за мной приехала машина люкс-класса. Водитель не был похож на обычного таксиста. По фразам и словам, которые он использовал в общении, было заметно, что это человек с высоким уровнем интеллекта и явно из бизнеса. Мы разговорились, и оказалось, что он раньше был топ-менеджером в Москве, занимался ритейлом, в том числе международными проектами. Но потом решил, что хочет с семьей уехать туда, где потеплее.

Филиал компании, в котором ему предложили место, в этом регионе оказался убыточным. Он провел оптимизацию бизнеса, оценку, написал две стратегии — развития и сворачивания. В результате акционеры выбрали последнее. Он успешно осуществил сворачивание, получил «золотой парашют». А пока размышлял, что делать дальше, решил поработать в такси, просто чтобы не закисать дома. Выслушав эту историю, я связался с коллегой, и она забронировала нам время на следующий день. Все прошло успешно, и этот человек по сей день успешно работает в компании.

Другая история о том, как мы схантили кантри-менеджера у конкурентов. В одном из регионов СНГ, где конкурент стартовал раньше нас, мы наблюдали за работой их кантри-менеджера. Он был весьма силен. Наши ребята достали его номер телефона, я позвонил и предложил встретиться. Сначала человек отказывался, не шел на контакт, и мне потребовалось две недели постоянных созвонов и обсуждений, чтобы вытащить его в Москву. Мы купили билеты, забронировали хорошую гостиницу. После знакомства с нашей командой сомнений у человека не осталось.

Чем команда Яндекс.Такси так крута?

Людьми, в первую очередь. Количеством умных людей на квадратный метр. Тем, что эти люди не боятся принимать решения, не бояться пробовать, они строят гипотезы и проверяют их на практике. С одной стороны, они очень быстрые и гибкие, с другой стороны, у них железобетонный, математический, научный подход к бизнесу. И на стыке этих двух вещей получается делать действительно потрясающие вещи в компании.

Как вы привлекли таких людей в команду?

Яндекс.Такси — это формирующаяся на глазах, новая для всего мира индустрия. Мы никого не копируем и идем нога в ногу с мировыми игроками. В мире существует всего три серьезные технологические компании на рынке такси. Это Didi (Китай), UBER (США) — и Яндекс. Технологии Яндекса, алгоритмы, команда, — всё это позволило не догонять, а идти параллельным курсом. Конечно, UBER с их штатом программистов в чем‑то опережает, но некоторые продуктовые, технологические решения у Яндекса впереди планеты всей.

Например, мы реализовали функцию «альтернативная точка посадки». Это когда пользователь вызывает такси, и приложение предлагает другую ближайшую точку посадки, которая удешевит поездку. В результате нагрузка на бэкенд увеличилась в 20 раз.

Как удалось так быстро вырасти и не развалить корпоративную культуру?

Это в первую очередь большая заслуга менеджмента. У нас было три принципа подхода к найму людей. Первое — это качество подбора: мы не идем на компромисс (хотя иногда очень хотелось). То есть если нам надо нанять человека с конкретными знаниями, навыками и личностными качествами, мы не будем нанимать тех, кто не подходит, лишь бы закрыть вакансию.

Второе — это подход от человека, а не от вакансии. Мы нашли крутого человека и смотрим, куда мы его можем применить, так как возможностей для реализации в Яндекс.Такси очень много.

А третье — это полная погруженность эйчаров и рекрутеров в бизнес. Они знают стратегию и тактику компании, положение дел, финансы. Понимают подноготную этого бизнеса, знают, о чем этот бизнес и какие фундаментальные задачи он решает.

Они могут ответить на вопрос, почему, например, UBER стоит столько денег. Почему мы не пузырь, как алгоритмы распределения заказов влияют на экономику бизнеса и зачем нужна система динамического ценообразования. Это результат слаженной работы менеджмента, линейных руководителей и рекрутеров.

Менеджмент сохраняет корпоративную культуру и задает общий тон, темп и правила игры, делится информацией. А рекрутеры подбирают людей, которые вписываются в корпоративную культуру и соответствуют портрету сотрудника Яндекс.Такси. Те, кто не попадает под эти требования, просто не сможет хорошо работать в таких условиях.

На каком этапе и почему вы решили уйти после таких крутых результатов?

Когда в августе 2017-го я увольнялся с позиции Talent Acquisition Partner, в моем подразделении работало уже более 15 человек, команда Яндекс.Такси превысила отметку в 700 человек, сервис работал более чем в 100 городах России, а капитализация составила миллиарды долларов. Мы как команда рекрутеров занимались исключительно сервисом Такси. Мне же хотелось расширить свой функционал, круг компетенций. Поэтому я перешел в развивающийся IT-проект, где отвечаю за весь HR.