Инсайт —
глянцевый HR-журнал

Александр Маслюк: Причины проблем в подборе ищите в другом месте

Честное отношение к тому, что происходит в HR-сфере от евангелиста SAP

HR — примерно как вратарь в футболе. Если про вас много говорят, то есть два варианта: либо вы много ошибаетесь, либо с командой что‑то фундаментально не так. Исключения случаются, но только подтверждают правило. Поэтому, если вы собрались строить карьеру в HR, сразу избавляйтесь от иллюзий по поводу своего места в организации.

Часто приходится слышать, что крутой HR — это такая смесь Тони Роббинса и Никколо Макиавелли, типа Венди Роудс из «Миллиардов». Такие персонажи действительно встречаются, но в основном в небольших по размеру командах с очень высокого уровня людьми. В инвестбанках, как в сериале, или в командах высших руководителей. На базовом уровне такую же работу делает хороший HR в небольших IT-компаниях, поэтому его там обычно любят: ценность налицо. В большой организации такой подход возможен только при идеально выстроенных и автоматизированных сквозных процессах управления талантами, которые распределены между самими менеджерами, специализированными центрами компетенций и центром обслуживания HR. Потому что если Венди Роудс вместо того, чтобы вдохновлять приунывшего трейдера, будет ходить за его начальником и требовать заполнить форму обратной связи на подчиненного, то «Миллиардов» не получится.

Сверхзадача IT-систем в HR — сделать так, чтобы HR в большой компании 80 % своего времени был Венди Роудс, и только 20 % — девочкой-кадровичкой, которых в сериалах не показывают. Но сделать это не так просто. От автоматизации существующих процессов толку мало. Если вам нужно восемь согласований, чтобы нанять человека, то какая принципиальная разница, что раньше вы это делали по почте, а теперь — в системе электронного документооборота? Именно необходимость человеческого взаимодействия и контроля съедает большую часть времени, так что нужно не автоматизировать существующие процессы, а упрощать их, стандартизировать и давать возможность менеджерам самим принимать решения в определенных рамках.

Не нужно бояться стандартизации. Еще Лев Толстой сказал, что хорошие HR-процессы одинаковы в любой компании, а вот плохие — в каждой компании свои. Есть одна пятая всех процессов, фишечек и плюшечек, которые делают вашу компанию особенной, и есть отраслевые особенности типа того, что в рознице критичен массовый подбор, а в металлургии — обязательное обучение, но на этом все. А если вы начинаете с фишечек и плюшечек, или базовые процессы выстраиваете как‑то по‑особенному с полным убеждением, что вы уникальные, то, скорее всего, на выходе получите несчастных людей.

HR-аналитика — это не когда вы на основе бигдаты понимаете, что у вас двадцать процентов ключевых людей скоро уйдут, но не понимаете, почему, и как машина сделала этот вывод. Нормальная HR-аналитика — это когда у полевого HRBP есть возможность увидеть, что конкретного сотрудника все оценивают как ключевого и перспективного, но при этом зарплата у него ниже, чем у всех остальных в отделе, и предложить менеджеру поднять человеку зарплату на следующем пересмотре, чтобы предотвратить его уход. Но для этого HR как минимум должен видеть данные из двух систем — оценки и вознаграждения. Если они у вас от разных производителей и с разным набором данных — привет, ВПР и вычистка данных. А если мы говорим о таких вещах, как например, посмотреть, кто из людей, нанятых в прошлом году на определенном грейде, прошел обучение и как от этого повысилась их производительность — задача, требующая выгрузки данных из четырех разных систем, и потом ВПР-ВПР-ВПР.

В большой компании HR говорит: «У нас не хватает сил бизнесу все коммуницировать», а бизнес говорит: «Нас HR держит втемную». А потом выясняется, что HR все время пытается менеджерам объяснить, как работают сложные внутренние HR-системы, например восьмифакторная система оценки должностей, вместо того, чтобы сделать их проще на выходе. И дальше менеджеры делятся на два типа: одни реально учатся манипулировать эйчаровскими инструментами, чтобы получать от этого выгоду, а вторые просто идут к начальству и говорят, что HR что‑то мутит. Вторых сильно больше, но и от первых толку мало.

Причины проблем в подборе ищите в других процессах. Если вы подобрали неправильного человека, это может быть потому, что руководитель неправильно описал должность; компенсации и льготы неправильно оценили грейд и вилку; обучение и развитие с подачи собственника наваяло один на всю компанию набор «корпоративных компетенций», который никакого отношения не имеет к конкретному профилю позиции. Классический пример: ищем оператора кол-центра, который у нас по корпоративным компетенциям должен быть креативным и командным (при том что работает по скриптам и в одиночку), и платим ему при этом зарплату ниже рынка. Но при этом на выходе все уверены, что виноват рекрутер — ведь это он не может найти эффективных людей.

Допустим, вы для улучшения качества подбора купили систему автоматизации рекрутмента, которую прекрасный вендор допилил под ваши кривые критерии. Теперь вы быстрее подбираете больше неправильных людей, у вас есть база неправильных кандидатов, и вы быстрее делаете неправильному кандидату оффер и даете фидбек. Это веселее, конечно, чем делать то же самое руками, но вряд ли достаточно, чтобы серьезно переломить ситуацию.

На самом деле и проблема упрощения процессов, и проблема конструирования общего языка между всеми HR-службами и бизнесом решается достаточно просто. Нужно выстраивать систему так, чтобы вместо придумывания и согласования каждого нового решения с нуля у всех участников был набор заранее подготовленных критериев и решений, из которых они могут выбирать. Тогда все происходит значительно быстрее, и количество нервов, которое мы оставляем на работе, сильно уменьшается. Проблема обычно в критериях, на которых этот набор решений строится, и вот для этого нужны грейды, компетенции, профили должностей и прочие вещи, которые «в России не работают». Зато, судя по некоторым дискуссиям в интернете, в России отлично работает подбор по знаку зодиака.

Если вы внимательно посмотрите на то, как развивается HR, то увидите, что это очень похоже на то, как развивались финансы. Все начинается с администрирования процессов и предоставления отчетности родному государству. В финансах это бухгалтерский баланс, в HR — администрирование штатного расписания. Дальше более продвинутые практики: у финансов — управленческая отчетность, управление денежными потоками, у HR — управление талантами и стратпланирование персонала. Почему‑то никто не сомневается в необходимости ведения управленческой отчетности. Никто не рассуждает в духе «P&L и кэш-флоу в России не работают». Зато грейды, компетенции, профили, семейства должностей и прочие принятые во всем мире инструменты управления талантами у нас до сих пор проходят стадию «мы особенные, без этого обойдемся».

У большинства представителей бизнеса HR до сих пор ассоциируется с подбором, кадровым админом и иногда с HR бизнес-партнером (процентах в 10 российских компаний). Эйчары всегда на это обижаются, но дело‑то в том, что люди на работе просто не встречаются больше ни с какими эйчарами. Про то, что где‑то в глубине сидят люди, которые называются «методологи по компенсациям и льготам» и конструируют твою систему вознаграждения — средний сотрудник может вообще никогда не узнать. Но самое главное, что он и не должен про это знать. Ему эта информация для жизни и работы не нужна. Точно так же, как и много другой информации о том, как работает HR. Бизнес никогда не будет этим интересоваться, это не его дело. И пока мы с вами это не поймем, так и будем для бизнеса бельмом на глазу.