Марина Хомич, Viber: про культуру постоянного фидбека, медленный рост и IT-подбор в Беларуси

Подкаст можно также послушать в SoundCloud, Apple Podcasts, Castbox, Google Podcasts, YouTube и Яндекс

Структура компании

В Viber работает около 500 человек, и у нас есть офисы примерно в 19 странах мира. Самый большой офис Viber — в Тель-Авиве, второй по величине офис — в Минске. У нас очень широкая география. Это связано в основном с тем, что маркетинг, пиар, бизнес-девелопмент, офисы у нас распределены по миру довольно широко, потому что некоторые из них отвечают за регионы, где они находятся.

Наши команды структурно организованы вокруг технологических частей. И когда, скажем, нам нужно выделить команду на какой‑то отдельный, узкий проект внутри Вайбера, например, это какая‑то большая функциональность, то мы набираем внутреннюю команду с разных платформ. То есть это гибкие кросс-платформенные и кросс-функциональные команды.

Про HR в компании

У нас в компании три HR-директора, каждый из которых отвечает за свой регион. Я отвечаю за Беларусь и за небольшой островок разработки в Одессе в Украине, моя коллега отвечает за HR в Израиле, и другая коллега в Лондоне отвечает за HR в наших распределенных международных командах (в 17 офисах по миру). И у каждой из нас есть своя команда, которая занимается HR-процессами в своем регионе. Также у нас есть материнская компания Rakuten, к которой мы относимся, которой мы принадлежим с 2014 года, и есть общекорпоративные HR-процессы.

Rakuten — это огромный холдинг, в котором работают десятки тысяч человек по всему миру. В состав Ракутена входят около 70 разных бизнесов, Вайбер — один из них. Ракутен со своей стороны стремится унифицировать часть процессов, при этом оставляя компаниям возможность для маневра и свободу внутри бизнеса. И вот за эту взаимосвязь бизнеса с Ракутеном, нашей головной компанией, отвечаем мы, три HR-директора.

Про подбор

В белорусском офисе Viber у нас только два HR-специалиста: я и моя коллега Катерина. Катя отвечает за различные HR-процессы, за организацию мероприятий, обучение, КДП, в то время как я целиком отвечаю за подбор, и за пребординг, и тоже частично за обучение, а также обзор всего прочего. То есть у нас в Минске рекрутинг завязан на мне. С прошлого года мы начали сотрудничать с рекрутинговыми агентствами, а до этого я была единственным человеком, который вел подбор.

У нас есть привязка к офису в подборе. Поэтому я говорю кандидатам, что для максимально эффективной работы нужно, чтобы все находились в одном месте. Опыт удаленной работы подсказывает нам, что работа в офисе эффективнее, потому что она здорово ускоряет решение различных вопросов.

Мы растем медленно, но делаем это с упором на качество и с полным осознанием того, на какие задачи, для чего и в какую команду ищем людей. Когда я пришла в Вайбер в 2013 году, 7 лет назад, то в Беларуси у нас было около 50 сотрудников, сейчас нас около 120. То есть мы выросли больше чем в два раза за 7 лет.

Подбор новых людей инициирует тимлид или технический директор, когда команда по задачам ощущает, что им не хватает рук. Это делается исходя из понимания бэклога задач и будущих планов наших по разработке.

Когда открывается позиция, мы используем разные источники: публикуем вакансии на джоб-бордах, а также используем внутренние рекомендации наших сотрудников (около 20% вакансий мы закрываем через рекомендации). Про воронку найма Если взять за 100% число кандидатов, которых мы отобрали по резюме, то до интервью доходит примерно 26% от их числа, а нанимаем мы примерно 5% от этих ребят.

Мы очень ценим время и свое, и кандидатов, понимаем, что рынок достаточно горячий, поэтому стараемся минимизировать количество интервью. Когда мы находим кандидата, то с ним сразу общается рекрутер. Это нужно, чтобы провести прескрининг на предмет того, насколько специалист подходит под описание нашей вакансии и профиль должности, который мы ищем.

У меня есть согласованный с тимлидами каждого подразделения список вопросов, которые я задаю кандидату для того, чтобы понять, подходит он нам или нет. Дальше, если кандидат нам подходит, то я отправляю его резюме нанимающему менеджеру. Процесс выстроен довольно четко, ответ тимлида я получаю практически всегда в тот же день, и мы договариваемся об удобной встрече на интервью.

В некоторых командах интервью проходит в один этап. Мы собираем лидов, и они проводят техническую часть, а я провожу HR-часть. В других командах, если в интервью, кроме тимлида, например, должен принять участие руководитель подразделения, то интервью проходит в 2 этапа (это максимальное количество этапов, которое у нас есть).

Решение об оффере принимается очень быстро, и если кандидат хороший, то мы можем сделать оффер в тот же день, после финального интервью. Мы стараемся на тех этапах, где это возможно, максимально сократить срок от первого контакта до выхода кандидата. Например, мой личный кейс в конце марта — срок между тем, как я связалась с кандидатом, до его выхода составил меньше недели. То есть мы провели интервью, сделали оффер, и меньше чем через неделю сотрудник начал свою работу у нас.

Про разницу IT-рекрутинга в Беларуси и России

В Беларуси очень тесный рынок. Здесь все друг друга знают, очень хорошо работает сарафанное радио и сила личных связей и знакомств. То, что наш IT — большая деревня, это действительно правда. У нас все, особенно ребята, которые давно в процессее, друг друга знают и делятся друг с другом информацией о том, что они делают и о том, что на самом деле происходит в компании. У нас довольно распространены профессиональные комьюнити в различных технологиях. Они часто проводят встречи, митапы, и довольно большая движуха идет вокруг именно технической экспертизы и обмена опытом.

Если говорить про HR-тусовку Беларуси, то она тоже довольно активная. Изначально она больше существовала в онлайн-формате, но постепенно появились и офлайн-события. Проводятся HR-завтраки, HR Brainstorm делают мероприятия. Про адаптацию

У нас очень четко структурирован адаптационный период. Расписан подробный план на 3 первых месяца работы нового сотрудника. Первая неделя — время для максимального внимания к новичку: мы знакомим его со всеми, делаем экскурсию по офису, представляем команде, отправляем письмо на всю компанию с его фотографией, с небольшим рассказом о себе, на хоум-митинге его представляет наш генеральный директор. Параллельно мы максимально погружаем его во внутреннюю жизнь компании, рассказываем про наши традиции, про наш соцпакет, все, на что он имеет право. Его тимлиды, проджект-менеджеры рассказывают ему про процессы разработки, он изучает документацию проекта.

Затем мы организуем ежемесячные встречи, на которых присутствуют новичок, HR, тимлид и проджект-менеджер. И каждый из нас предоставляет обратную связь. Безусловно, мы в первую очередь спрашиваем фидбек у новичка: как он себя чувствует, оправдались ли его ожидания, знает ли он, кому задавать вопросы. То есть первый месяц — это период социальной адаптации. Для нас важно, чтобы новый сотрудник в случае возникновения каких‑то вопросов знал, кому их задать, знал свою команду, знал всю структуру офиса и структуру компании.

Дальше начинается период профессиональной адаптации, где руководитель смотрит на то, как человек справляется с новыми задачами, оценивает качество его работы, сроки выполнения.

Про культуру постоянного фидбека

Мы постоянно и на все берем обратную связь у ребят. Например: мы провели мероприятие — берем обратную связь. Коллега запустила проект — берет обратную связь. В конце года мы всегда берем обратную связь у тех новичков, которые пришли к нам в этом году и прошли адаптационный период, чтобы выяснить, что было хорошо, а чего им не хватало, чтобы постоянно улучшаться. Даже в найме у меня есть форма, которую я отправляю кандидатам, проходившим наше интервью. У них я беру обратную связь, чтобы узнать, все ли было комфортно. Независимо от того, успешно прошло наше интервью или нет. Это нужно для того, чтобы понимать, как мы можем улучшить наш процесс подбора и в чем мы можем совершенствоваться.

Про последствия коронавируса

Из‑за коронавируса мы перешли на удаленку, что безусловно, несет некоторые ограничения. Например, у разработчиков есть идеальные представления о том, как будет выглядеть их работа, будь они удаленщиками. А когда они сталкиваются с реальностью, то все оказывается чуть-чуть не так радужно, как это представлялось. Во‑первых, количество общения увеличилось. Поскольку мы разрабатываем Вайбер, у нас все общение происходит в Вайбере, и за день у тебя может быть миллион чатов. Тимлиды по своим задачам могут созваниваться либо списываться с командой, и это отнимает гораздо больше времени, чем если бы они обсуждали задачу в офисе.

Чтобы поддержать командный дух, мы запустили ежедневные митинги в зуме с 9 до 8 и назвали это «вайбер-кухня». Ты можешь подключиться и просто пообщаться с коллегами, потому что, как ни странно, общения не хватает даже некоторым разработчикам, которые считаются интровертами.

Всех героев подкаста мы просим порекомендовать три книги нашим читателям. Вот что посоветовала нашим слушателям Марина Хомич:

Роберт Чалдини — Психология влияния

Джим Коллинз — От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет

Даниэль Канеман — Думай медленно… Решай быстро

Продакшн: castpodcast.ru