Егор Толстой, JetBrains: Подбор — это головная боль руководителя, а не рекрутера

Первая часть подкаста с продакт-менеджером Kotlin в JetBrains: о том, как устроена компания, почему каждый тимлид уникален, нужно ли нанимать звезд и как выращивать лучших тимлидов внутри команды.

Вторая часть подкаста с Егором Толстым: о том, как разработчику зарабатывать больше денег без повышения, зачем регулярно ходить на собеседования и почему не стоит бояться кандидатов, часто меняющих работу.

Подкаст можно также послушать в SoundCloud, Apple Podcasts, Castbox, Google Podcasts, YouTube и Яндекс

О компании

JetBrains — очень «плоская» компания. У нас работает больше тысяч человек, которые занимаются разными продуктами. Каждым продуктом занимается выделенная команда, большая часть которой — разработчики. В каждой команде есть тимлид, отвечающий за все происходящее и общающийся непосредственно с CEO. Есть команды, которые помогают продуктовым — маркетинг, продажи, UX-исследования, разработка сайтов и другие.

Основные продукты компании:

  • Cреды разработки — IDEA, PhpStorm, PyCharm, AppCode, ReSharper и еще несколько.
  • Space — среда для командной разработки, среднее между корпоративным интранетом, собственным менеджером пакетов, репозиторием, календарем и чатом.
  • Инструменты для разработки — Big Data Tools и другие.
  • Kotlin — наш собственный язык разработки, которым занимается большая выделенная команда.
  • YouTrack — трекер задач, ориентированный на разработчиков.
  • TeamCity — среда для непрерывной интеграции.

Раньше наша миссия звучала как «Делать так, чтобы разработчики были более продуктивными и они жили более счастливо». Сейчас мы больше ориентируемся на команды креативных профессионалов в целом. То есть не только разработчиков, но и всех, кто вовлечен в создание IT-продуктов.

У нас нет никаких внешних инвестиций. JetBrains — это закрытая компания, которая принадлежит тем, кто ее основал. Мы живем за счет продаж своих продуктов.

В JetBrains действует «правило 20-процентных проектов»: большинство сотрудников один день в неделю работают не в своей команде. У нас есть внутренние вакансии, когда можно присоединиться к другой команде и вместе с ними поработать над каким‑то их проектом, не обязательно связанным с деятельностью JetBrains. Разрешен хантинг между командами, но только интересными задачами, а не повышением зарплаты.

О компетенциях тимлидов

Тимлид — это снежинка: в каждой компании свой уникальный тимлид, который делает разные вещи. Где‑то он отвечает за подбор и выстраивание процессов, где‑то за уровень архитектуры и выбор технологий, в третьей будет мини-продактом, а в четвертой занимается только внутренней политикой, без взаимодействия с кодом и разработчиками.

Полностью распределенная и горизонтальная структура команды вряд ли возможна — в итоге всегда есть один человек, которого спрашивают: «Какого черта мы все продолбали?». Этот человек и выступает в роли тимлида.

Полгода назад я проводил большой опрос среди примерно 500 тимлидов о том, откуда вообще берутся тимлиды в компании. По собранной статистике, 70% выросли внутри нынешней компании, 17% — благодаря переходу между командами. И только 12–14% — те, кого наняли со стороны.

У роста тимлида внутри компании есть плюсы и минусы. С одной стороны, это будет понятный и проверенный человек, который хорошо знает продукт и технологии. С другой стороны, когда тимлиды растут только внутри, начинается вырожденческий процесс: в компанию плохо поступает новая кровь, вы варитесь в собственном соку и не можете придумать новые решения.

Тимлид становится необходим тогда, когда нужно иметь какое‑то одно окошко входа в команду. Когда операционка по управлению людьми начинает съедать столько времени, что не остается на что‑то более важное, эту боль нужно с себя снимать.

Работа тимлида не особо мотивирующая для большинства адекватных и здоровых людей, потому что ты не видишь результат своей работы. Ты не можешь прийти домой к маме и сказать: «Мам, смотри, какую я красивую кнопочку сегодня на работе сверстал! Посмотри, какого она прекрасного цвета!» Когда ты тимлид, ты не можешь объяснить, чем занимаешься, маме, друзьям, себе. В какой‑то момент ты понимаешь, что команда молодцы и делает классные штуки, а вот с тобой непонятно.

Как вырастить тимлида в команде

Чтобы вырастить тимлида, нужно в первую очередь смотреть на тех, кто активен: не сидит на месте, предлагает идеи, горит проектом. Нет ничего хуже, чем потухший тимлид, который не хочет ничего от жизни и сидит с видом усопшего.

Я стараюсь не делать тимлидом кого‑то, кто не вел себя как тимлид раньше. Потому что сначала ты становишься тимлидом, а потом уже получаешь лычку. Вместо этого я ищу неформальных лидеров, которые уже чем‑то отметились: справились со сложным проектом, заслужили признание команды, не стесняются говорить о проблемах.

Не нужно ориентироваться только на возраст и опыт: если человек активный и не мудак, то опыт к нему тоже придет. На грабли будет наступать каждый, но если я вижу, что человек учится на своих ошибках, рефлексирует и становится лучше, то он хотя бы на них научится и не повторит. К черту эйджизм, смотрите на личные качества и на то, насколько человек будет тащить.

Про подбор тимлидов

Подбор — это головная боль руководителя, а не абстрактных эйчаров или рекрутеров. Если в команду нужен человек, то недостаточно просто спустить задачу на рекрутера и ждать, пока тебе принесут ворох кандидатов. Нужно самому выпрыгнуть из своей шкуры и сделать максимум, чтобы закрыть вакансию.

Поиск тимлида обычно занимает от 6 до 10 месяцев. У меня хорошо работает история с лендингами: под каждую такую штучную вакансию я делаю красивый лендинг на Тильде и простым языком рассказываю о команде и техстеке, даю ссылки на выступления членов команды, объясняю, чем эта вакансия может быть интересна. Этот лендинг я рассылаю по телеграм-каналам, социальным сетям, однажды даже рекламу в фейсбуке давал. А дальше смотрю на аналитику, как люди себя ведут, что‑то убираю и добавляю.

Нельзя нанимать звезд только за то, что они известны в сообществе. Иногда чем больше человек тратит времени на выступления с докладами и смешные шутки в твиттере, тем меньше времени он уделяет работе и проектам, которые раскачивают его как профессионала. Нанимать нужно не за звездность, а за конкретные дела.

Когда у нас появляется новая большая вакансия, мы с эйчаром садимся и вместе придумываем, как будем ее закрывать. Рисуем воронку, строим этапы собеседований, придумываем, откуда будем привлекать людей, и договариваемся, что буду делать я, а что эйчар. Я стараюсь выстроить с эйчаром партнерские отношения и показать, что в закрытии вакансии я заинтересован больше, чем он.

Всех героев подкаста мы просим порекомендовать три источника вдохновения нашим читателям. Вот что посоветовал нашим слушателям Егор Толстой:

Роб Фитцпатрик — Спроси маму: Как общаться с клиентами и подтвердить правоту своей бизнес-идеи, если все кругом врут? — хороша не только для продуктовых интервью, но и для найма

Ричард Фейнман — Вы, конечно, шутите, мистер Фейнман! — просто очень-очень крутая автобиография Фейнмана, которую я люблю

Джейсон Шрейер — Кровь, пот и пиксели. Обратная сторона индустрии видеоигр — когда вам кажется, что вокруг вас бардак и в компании все плохо, просто почитайте, каково людям работать в геймдеве

Ссылки, о которых Егор Толстой упоминает в подкасте:


Продакшн: castpodcast.ru