Тезисы, лайфхаки и кейсы от спикеров конференции HR 3.0

Послушали все доклады онлайн-конференции HR 3.0 и сделали выжимку самых интересных тезисов

Время чтения:  9 мин
Конспект конференции HR 3.0

Ирина Шишкина: Корпоративная культура: миф или легенда? Как увидеть реальный результат

Ирина-Шишкина
HR в компании часто стоит перед выбором:

  • Идеальная корпкультура: сотрудник очень ценный специалист, но не разделяет ценности компании, и мы его не берем, а ищем того, кто подходит.
  • Или компромиссная корпкультура: отличный специалист, давно работает в компании, лидер мнений в своем отделе, но совсем не разделяет ценности компании. Мы понимаем, что ему будет сложно найти замену. Мы оставляем его, и в итоге становится сложнее подбирать новых сотрудников, потому что этот сотрудник ломает корпкультуру.

Корпоративная культура — это условия, сотрудники — растения. Если изменить условия, в которых растут растения, то они или гибнут, или становятся настолько агрессивны, что меняют среду. Есть неприхотливые растения, которые могут приспособиться к изменениям. Но такие сотрудники вам не нужны, потому что они в сложной ситуации очень легко уйдут и приспособятся к другой компании.

Если компания маленькая, то на старте работы с корпкультурой достаточно миссии, ценностей.
Если компания большая, то корпкультура размывается или в разных частях компании формируется своя отдельная культура.

Формирование корпкультуры — это не всегда целевой запрос, важно понять, зачем менять существующую культуру и к какому результату хочется прийти.

Этапы внедрения корпкультуры:

  • через месяц можно прочувствовать изменение атмосферы внутри компании;
  • через 2–3 месяца начинают уходить лишние сотрудники;
  • через полгода меняется почти половина органического состава. Нужно учитывать это на старте трансформационного проекта.

Особенность российской корпкультуры: все хотят быть друзьями и думают, что начальник тоже будет с ними дружить. Надо это учитывать и не запрещать, главное — чтобы не влияло на результат.

Самая большая сложность — двойные стандарты компании. Когда заказчик понимает, что эта корпкультура поможет достигнуть конкретных целей, но сама топ-команда не разделяет эти ценности.

Нельзя пускать корпкультуру на самотек. Без постоянного мониторинга и обратной связи все развалится. Потребуются годы, чтобы компанию пронизали корпоративные ценности.

 


 

Кристина Покрытан: Удовлетворены — значит, вовлечены. Ценные люди в ценностных компаниях

Кристина-Покрытан
Отношения в любой компании сродни отношениям в семье или паре, отношениям матери и ребенка.

Три главные ошибки, которые мы совершаем в отношениях работодатель-сотрудник:

  • Мы выбираем не тех — торопимся принять решение и закрыть вакансию. Или исполнилось 35 лет — надо срочно замуж, в результате бросаемся в отношения, которые не нужны. С сотрудниками так же: мы выбираем тех, кто сулит принести колоссальную прибыль и стоимость, но при этом не осознаем, что человек по ценностям не подходит. И обрекаем себя заранее на токсичные созависимые отношения.
  • Мы не хотим партнерства, потому что это некомфортно.
  • Поощрение наказанием. Мы окружаем человека погремушками и машинками, отвлекая от главного, но это не работает. Дарить подарки, делать корпоративы и вовлекать сотрудников в волонтерство не помогает, если команда чувствует бессмысленность своей работы.

Исправить эти ошибки можно через терапию и рефлексию

  1. Осознайте и примите свои настоящие ценности.
  2. Выбирайте тех, кто вам близок по ценностям.
  3. Будьте честными и говорите сотрудникам правду.
  4. Дождитесь обратной связи, какая бы она ни была.

Например, если вы производите нефть, — не надо рассказывать, что вы за экологию и сажаете деревья. Подумайте, что вы можете сделать, чтобы ваш бизнес стал максимально экологичным и давал возможность безопасно трудиться людям из Нового Уренгоя.

Люди не полюбят вас за вашу мнимую социальную ответственность.

Люди лучше сплачиваются, если впереди общая боль и они понимают, что надо делать. Давайте выбор, не заставляйте всех красить забор в благотворительном фонде.
Сотрудник не вовлечен, когда вы [специально] его вовлекаете.

Если раньше лояльность и боязнь потерять была вызвана нехваткой мест, то сейчас молодые сотрудники готовы многое менять. Их не удержать зарплатой — им нужна ценность, которую может предложить компания.

 


 

Дмитрий Чебанов и Юлия Колзина: EQ или IQ — что важнее для успешности бизнеса?

Колзина-Юлия
10 лет назад не нужны были софт скилз, а сейчас заказчики просят найти разработчиков, которые будут удовлетворять ценностям компании и впишутся в команду.Человек с хорошими хард скиллами в одиночку не сможет ничего сделать.

Эмоции — уникальный ресурс для развития и сплочения команды.
Ленивый руководитель подавляет эмоции команды. Трудолюбивый — заставляет ее работать на общую цель.

Как успешно управлять удаленными командами:

  • привязывать к себе людей, в том числе эмоционально.В идеале руководитель должен ездить в командировки и лично видеть людей из команды, либо собирать всех на тимбилдинг в одном месте;
  • уметь распознавать проблемы через эмоциональное поведение людей;
  • мотивировать, собирать и направлять все их эмоции и всю их энергию в нужное русло;
  • влиять на мотивацию в зависимости от нематериальных потребностей каждого сотрудника.

Как измеряют и оценивают эмоциональный интеллект в IT:

  • проверка софт скиллов;
  • проверка проджект-скиллз (способности решать проблемы);
  • проверка цифрового следа: анализ соцсетей кандидата и профсообществ, где он участвует;
  • входное интервью с командой. На финальное интервью приглашается кандидат, чтобы пообщаться с командой. По его результатам команда решает, сможет ли она работать с этим кандидатом;
  • пробные дни. Организовать несколько тестовых рабочих дней в компании, чтобы понять, впишется ли человек.

В отличие от IQ, эмоциональный интеллект развивается всю жизнь. Этот процесс состоит из четырех элементов:
1. Осознание эмоций: умение человека осознавать собственные переживания и обозначать их.
2. Способность управлять своим поведением и принимать решение в соответствии с эмоциями. Задавать себе вопросы: почему я так себя чувствую? почему я так себя веду?
3. Умение понимать чужие эмоции и истинные мотивы. Эмпатия и сопереживание.
4. Умение управлять чужими эмоциями для достижения целей.

Эмоциональный интеллект часто путают с софт скиллами, но это совсем разные вещи.

 


 

Анастасия Сошникова: Новые компетенции digital-профессий. Какие навыки и знания необходимы на динамично изменяющемся рынке

Стася-Сошникова
Реальность современного образования

  • Многие получают образование для галочки.
  • Более 90 % тех, кто приходит учиться в Нетологию, работают не по специальности.
  • Чаще всего новые профессии появляются прямо на рабочем месте.

Институт образования меняется:

  • высшее образование теряет значимость;
  • диджитал внедряется в программу высшего и среднего образования;
  • повышается значимость дополнительного образования.

Какие компетенции важны для диджитал-профессий:

  • гибкость;
  • эмоциональный интеллект;
  • умение работать в команде;
  • умение управлять людьми;
  • умение решать сложные задачи.

 


 

Нарек Асликян: Управление сорсингом

Нарек-Асликян
Сорсинг — поиск информации о кандидатах и поиск кандидатов на открытые в компании позиции. Сорсинг возник, когда большие компании решили декомпозировать рекрутмент.

Сорсинг нужен, только когда есть реальная необходимость, продиктованная рыночными условиями:

  • Рынок сложный — маленький, непонятный.
  • Сорсинг нужен компаниям, которые давно на рынке и уже полностью его проработали. Сорсинг нужен, чтобы получить больше информации о существующих кандидатах и найти кандидатов, про которых мы пока не знаем.

Инструменты сорсинга

  1. Поиск: джоб-борды, агрегаторы, аккаунты на нужных ресурсах и необходимые расширения браузера, которые упрощают работу сорсера.
  2. Коммуникация: координация между сорсером и рекрутером, почта, анализ текста, назначение встреч.
  3. Управление процессом сорсинга: системы контроля соискателей, управление проектами и рефералами. Не всегда можно закрыть вакансию через классические инструменты, поэтому приходится переходить к рекомендациям внутренних коллег или внешних рефералов и отслеживать эффективность каждого канала.

Результат сорсинга: компания тратит меньше времени и денег на рекрутмент.

Лайфхаки для эффективного сорсинга

  • Действуйте прозрачно: держите команду в курсе процессов и изменений.
  • Ориентируйтесь на потребности бизнеса: ищите только тех, кто нужен бизнесу, и регулярно сверяйте курс и узнавайте о планах по развитию. Идите мелкими шагами к цели, оглядываясь на то, что происходит в бизнесе и совпадают ли цели.
  • Отслеживайте результат по одним и тем же показателям в динамике, чтобы своевременно корректировать действия. Если нет данных, чтобы понять, насколько мы ближе к цели, или если у нас неправильная статистика, то сорсинг становится неизмеримым.

 

Алексей Григорьев: Как HR влияет на коммерческие результаты

Алексей-Григорьев
Управление персоналом проходит ту же стадию, что в свое время прошли маркетинг и реклама. Раньше никто не замерял эффективность объявлений и растяжек, сейчас без анализа не обходится ни одна рекламная кампания. В HR происходит то же самое.

Когда HR перейдет на уровень измерения параметров, которые интересны бизнесу, то бизнес начнет обращать на него внимание.

Все эйчар-процессы легко переводятся в деньги для компании — если не в прямую прибыль, то в устранение затрат.

 


 

Анастасия Цветкова: Performance Review: автоматизация оценки и логика проведения

Анастасия-Цветкова
Self-Review проходит каждый сотрудник в компании. Он описывает свои цели и проекты, выполненные за последние полгода, и отвечает на вопросы: что было сделано хорошо? Что можно было улучшить?
Далее сотрудник выбирает ревьюеров, то есть коллег, с которыми больше всего взаимодействовал в рамках проектов. Этот Руководитель утверждает и корректирует этот список. Затем опросник направляется каждому ревьюеру из списка.

Management review проходят те, у кого есть подчиненные. Там не два вопроса, а каждое утверждение из опросника надо оценить по шкале от 1 до 5. Здесь оценивается умение управлять командой, давать фидбек, мотивировать подчиненных, поддерживать благоприятную атмосферу и поведение в сложных и конфликтных ситуациях.

Для проведения ревью можно использовать разные инструменты — от 1C до специальных сервисов проведения оценки.

Гуглформы отлично подходят для оценки в маленьких компаниях.
Самописные системы могут позволить себе не все, они требуют больших ресурсов разработки, но можно сделать все очень удобно под свои задачи.

Чтобы оценка прошла продуктивно, важно:

  • четко объяснить сотрудникам, зачем мы проводим оценку;
  • заручиться поддержкой руководителей компании;
  • выбрать удобный инструмент для автоматизации, потому что делать руками будет очень долго;
  • провести несколько вводных тренингов и сделать общую презентацию.

Проблемы при проведении оценки:

  • сотрудники будут срывать сроки и долго заполнять опросники;
  • технические проблемы на стороне сервисов для проведения оценки;
  • сотрудники не понимают, зачем отвлекаться от основной работы и тратить время на оценку. Если вы внедряете оценку впервые, то можете столкнуться с сопротивлением. Если же вы постоянно встречаете сопротивление сотрудников в процессе оценки — значит, с культурой в компании что-то не так;
  • отсутствие контроля за проведением оценки. Если пустить все на самотек, то не стоит проводить оценку.

Если вы не собираетесь вкладывать в обучение, то не стоит заниматься оценкой. Оценка — нужна не для того, чтобы понять, кто плохой, а кто хороший. Это инструмент для развития людей в компании.

 


 

Валерия Лущикова: Микроленинг: эджайл-подход к обучению сотрудников

Валерия-Лущикова
Микроленинг — маленькое обучение, которое можно быстро провести для сотрудников и сразу получить пользу для бизнеса. Микрообучение особенно актуально для малого и среднего бизнеса.

Если разработчик, к примеру, разбирается в финансах, знает, как продукт который он делает, будут продавать сейлзы, то он становится гораздо более ценным сотрудником.

Сотруднику, чтобы расширить свой горизонт, не обязательно проходить большое годовое обучение, достаточно осваивать кросс-функциональные навыки и пройти небольшие курсы.

Чтобы вовлечь сотрудников в формат обучения, надо объяснить ему пользу, которую он получит.
Например: «Пройди 10-минутный курс, после которого ты будешь лучше делать вот эту маленькую задачу и работать продуктивнее. А если десять таких курсов пройдешь, то станешь более эффективным сотрудником и вырастешь в зарплате».

Лайфхаки:

  • отправляйте сотрудников на обучение в связи с конкретной потребностью, а не просто чтобы закрыть план по развитию персонала на год;
  • в обучении должна быть четкая связь между целью и результатом. Обучение должно быть связано с конкретной потребностью бизнеса;
  • легко проверить эффективность обучения и увидеть, внедрил сотрудник новый навык в ежедневную работу или нет;
  • обучение должно быть встроено в ежедневную рутину сотрудника;
  • очень важен индивидуальный подход к обучению.

Как внедрить микролернинг в вашей компании:

  1. Сформулируйте приоритеты. Определите, что мешает работать эффективнее сотруднику, отделу и компании в целом. Выберите один приоритет и работайте с ним.
  2. Подберите подходящий обучающий контент для решения этой задачи. Обязательно привяжите обучение к результатам.
  3. Организуйте процесс. Важно, чтобы обучение не занимало много времени и было разбито на короткие итерации — чтобы обучаться было легко и удобно, как и немедленно внедрять в работу полученные навыки.
  4. Будьте гибкими. Составьте для каждого сотрудника индивидуальный план обучения. Обсудите его с самим сотрудником.
  5. Привяжите использование новых навыков к реальными кипиай сотрудника.

Обучение должно в перспективе работать на цели компании.

 


 

Антон Фёдоров: Метрики в рекрутменте. Как правильно и зачем

Антон-Федоров
Метрики позволяют своевременно выявлять сложности в подборе персонала и работе с ним. Потому что проще управлять подбором на основе данных, а не предположений.

Для измерений и анализа можно использовать иксель, но есть и более удобные решения. На основе икселя можно анализировать только средние данные.
Если смотреть на визуализацию данных в динамике, можно проанализировать тенденции и понять, как все оптимизировать.

Что надо анализировать в подборе:

  • Причины появления новых вакансий. Если в компании есть проблемы, то первыми их увидят именно рекрутеры.
  • Процент отказа от джоб-офферов — это индикатор состоянии эйчар-бренда и работы рекрутеров с возражениями.

Анализ данных позволяет оценить продуктивность каждого рекрутера и равномерно распределять нагрузку в команде подбора. А также увидеть, на каком этапе подбора возникают проблемы.

Важно: мерить показатели надо только по рабочим дням, а не по всему календарю, чтобы выходные и праздники не размывали общую картину.

В рекрутменте эффективность часто измеряют количеством вышедших на работу кандидатов. Но надо мерить эффективность каждого процесса в найме, в том числе и каналы продвижения вакансии: на стадии просмотров и на стадии выхлопа. Не забывайте мерить соцсети, телеграм и другие каналы — так вы узнаете, откуда приходят кандидаты.

 


 
Поcмотрите, как работает профессиональная визуализация воронки подбора в Хантфлоу →

 


 
Источник всех фотографий

Еще из рубрики “Экспертиза”

Экспертиза

Как построить эффективный процесс рекрутинга всего за 1590 руб/мес

Рассказываем о четырех шагах в построении процесса подбора и делимся записью вебинара

huntflow, хантфлоу, hr api, it рекрутинг, подбор, тезисы, конференция
Экспертиза

Кейсы и советы от спикеров HR API 2020

Конспекты самых интересных докладов про IT-подбор, адаптацию и развитие сотрудников

хантфлоу, huntflow, холодные кандидаты, егор яценко
Экспертиза

Как писать холодным кандидатам

Пишем первыми без риска отправиться в бан

хантфлоу, huntflow, marhr, конференция, рекрутинг, маркетинг, hr
Экспертиза

Тезисы от спикеров конференции MarHR

Выбрали самые интересные и полезные доклады и законспектировали их