Редактор:  Анна Ефимова

Андрей Саломатин, банк Бланк: «Было бы неплохо, если бы между IT-компанией и джуном заключались контракты, как в футболе»‎

Советник председателя правления банка Бланк‎‎ об организации IT-команд и тенденциях рынка

В гостях у подкаста Хантфлоу Инсайт был экс-вице-президент и технический директор банка Ренессанс Кредит‎, советник председателя правления банка Бланк‎ Андрей Саломатин.

Полную версию беседы с Андреем слушайте на популярных подкаст-площадках. А мы публикуем ключевые тезисы разговора о российском IT-рынке, работе с джунами, формировании и мотивации IT-команд.

Андрей Саломатин,
советник председателя правления банка Бланк‎

Про российскую экономику и IT-рынок

Экономика России адаптировалась под санкции. Цены выросли, но и на Западе уровень инфляции высокий.

В России бум IPO. Компании выходят на биржу, потому что кредиты стали дороже, а с помощью IPO можно привлечь более дешевые деньги инвесторов. 

На рынке по-прежнему сильная конкуренция за кадры, и она постепенно смещается вверх по уровню грейдов. 

Эпоха доминирования мобильной разработки в банковском секторе подходит к концу. Сейчас мобильные приложения достигли высокого уровня зрелости, поэтому банкам нет смысла вкладывать большие деньги в эту сферу. Это приведет к тому, что конкуренция за мобильных разработчиков будет сходить на нет.

На данный момент в банковском секторе огромная потребность в системных программистах и разработчиках C++. Это связано с тем, что необходимо создавать много функций, которые раньше выполняли иностранные продукты. 

Про работу с джунами

Чтобы разработчик-джун начал приносить пользу, ему надо год поработать на реальном проекте. 

После обучения джун может уйти, из-за этого компания потеряет инвестиции в новичка. Поэтому было бы неплохо, если бы между IT-компанией и джуном заключались контракты, как в футболе. Тогда по договору бизнес обязуется обучить человека, а он — отработать какое-то время. Если сотрудник увольняется раньше срока, за него платит компенсацию его новый работодатель. Однако на сегодняшний день заключение таких контрактов связано с большим количеством юридических сложностей. 

Про модели формирования IT-команд

3 модели формирования IT-команд:

  1. Наем сотрудников в штат.
  2. Делегирование задач специалистам на аутсорсе.
  3. Сотрудничество с аутстаффинговыми компаниями, которые подбирают специалистов под проект.

К аутсорсингу и аутстаффингу нужно обращаться, когда необходимо быстро реализовать проект и нет времени набирать сотрудников в штат. Также услуги подрядчиков полезны, если у штатной команды недостаточно компетенций.

В компании должно быть не менее 50% штатных айтишников от общей численности IT-команды. Этим специалистам важно владеть ключевыми технологиями, которые использует компания. Если не соблюдать это правило, бизнес быстро потеряет контроль над главными системами и попадет в зависимость от подрядчиков.

Если в процессе работы аутстаффинговая компания внезапно снимает с проекта специалистов, это красный флаг.

В начале сотрудничества с аутстаффинговыми компаними я договариваюсь, что могу хантить у них какое-то количество человек в год. Но это не обязательство, а возможность. Специалисты могут не согласиться перейти ко мне, или у меня не будет открытых позиций.  

Про адаптацию и обучение IT-специалистов

В компании должны быть системно выстроенные процедуры онбординга внешних и внутренних айтишников. Иначе в бизнесе будет постоянный провал по производительности при сохраняющейся текучести.

Чтобы внешний или штатный разработчик начал выполнять 100% полезной работы, ему необходима адаптация и освоение специфики продуктов в течение 6 месяцев. Для тестировщика этот срок составляет 3 месяца.

Мы редко обучаем аутстаффинговых специалистов. Обычно ожидаем от них необходимый уровень экспертизы и вкладываемся в развитие недостающих компетенций штатных сотрудников.

Про мотивацию и KPI IT-специалистов

Для IT-специалистов деньги как стимул работают первое время. Для них главным мотивирующим фактором являются задачи, которые они выполняют.

В Бланке текучесть айтишников была около 40%. Ее удалось снизить за счет перестройки системы материальной мотивации. 

Если сотрудники не поймут, как могут влиять на KPI, показатели не будут работать. Поэтому важно декомпозировать метрики на ясные для специалистов задачи.

Методы оценки эффективности работы IT-команды:

  • Story Points — подойдет для компаний с одним технологическим стеком. Представляет собой единицу измерения, которой команда оценивает сложность предстоящей работы.
  • Function Points — выражают вес каждого компонента в разработанном продукте.