Как формировать у заказчиков реалистичные ожидания от подбора

И нанимать планомерно — без истерик, споров и надрыва

Время чтения:  7 мин
хантфлоу, huntflow, рекрутинг, подбор, заказчик, сроки

Представьте, к вам прибегает заказчик с квадратными глазами и требует найти ему сотрудника прямо сейчас. А лучше не сейчас, а вчера. Ну в самом крайнем случае можно послезавтра — иначе земная твердь разверзнется и бизнес-процессы встанут.

Все возражения и объяснения он игнорирует, ведь подбор для него — черный ящик. На входе идет вакансия, внутри что-то происходит, а на выходе — неисчислимое множество безупречных кандидатов. Надо лишь постараться, чего, по его мнению, рекрутер делать не хочет.

Если ситуация вам кажется знакомой, то хватит это терпеть — пора переходить на SLA. О том, как это сделать, мы поговорили с Серафимой Шумеевой из Skyeng.

 

Серафима Шумеева, Head of Talent компании Skyeng

 

Четыре причины нереалистичных ожиданий от подбора

  1. Заказчик не понимает, как устроен подбор и из чего складывается срок закрытия позиции. Он просто не знает, что если сотрудник нужен завтра, то заявку на подбор надо подавать не сегодня, а намного раньше. Никто не объяснил ему, что наем не будет сверхбыстрым процессом. 
  2. Неспособность рекрутмента донести сроки до заказчиков. Если команда подбора не может четко спрогнозировать и обосновать время закрытия позиции, то бизнес установит свой дедлайн — возможно, невыполнимый. 
  3. У заказчика был удачный опыт найма в сжатые сроки, на который он теперь опирается. Кандидата можно найти и за день, если сильно повезет. Но такое счастливое стечение обстоятельств — не правило, а исключение.
  4. У заказчика нет опыта найма. Начинающие менеджеры не всегда понимают, что 50% успеха в подборе зависит от них самих. Опытные заказчики тоже могут прийти с запросом на срочный наем, но они не будут перекладывать ответственность на рекрутмент. Обычно у них уже есть понимание, как быстро найти сотрудника и что для этого потребуется.
 

Как решить проблему с нереалистичными ожиданиями

 

Обучать новых нанимающих менеджеров

Любого человека, который занял руководящую позицию в компании, нужно адаптировать к процессам найма. Неважно, пришел ли он с внешнего рынка или 

получил повышение внутри компании, — все равно необходимо объяснить ему, как устроен подбор в компании. 

Он должен понимать:

  • правила игры;
  • за какой срок, кому и в каком виде нужно подавать заявку на наем;
  • есть ли в компании планы подбора и как в них встроиться.

Курс про подбор — обязательная часть онбординга руководителя в Skyeng.

 

Постоянно коммуницировать с заказчиками

Не стоит ожидать, что заказчик пройдет небольшой курс и сразу проникнется всеми трудностями профессии рекрутера. Поэтому важно постоянно поддерживать контакт с бизнесом, чтобы формировать и корректировать ожидания по срокам найма.

Мы рассказываем заказчикам про подбор:

  • на адаптационных курсах,
  • при формировании квартального плана найма на всю компанию,
  • каждый раз, когда начинаем работать над вакансией.
 

Внедрить SLA и нормативные сроки закрытия вакансий

SLA — это соглашение между бизнесом и рекрутментом о том, что определенные позиции или категории вакансий будут закрываться в конкретные сроки. По этому соглашению стороны обязуются делать все от них зависящее, чтобы эти сроки соблюдались.

Для нас SLA — это незаменимый инструмент в агрессивной рекрутинговой среде, когда нужно одновременно вести большое количество позиций. Он помогает команде подбора управлять процессом и общаться с бизнесом на равных, а также повышает вовлеченность нанимающих менеджеров в процессы найма.

Хантфлоу корректно считает время закрытия позиции с учетом производственного календаря и за вычетом срока, когда работа над вакансией приостанавливалась.

 

Как прогнозировать сроки закрытия позиций

Нужно опираться на исторические данные. Для начала стоит определить срок закрытия аналогичных вакансий в контексте условий работы по ним: приоритетности позиции, вовлеченности заказчика, адекватности ценностного предложения кандидатам. 

Важно и нужно исследовать воронку по похожим вакансиям, чтобы точнее прогнозировать наем. Например, мы открываем отчет по воронке в Хантфлоу, выбираем закрытую позицию и смотрим, сколько кандидатов было на входе и как они двигались по этапам подбора. 

Тогда становится ясно: чтобы найти сотрудника, рекрутеру пришлось провести 30 интервью, выдать 20 тестовых заданий и привести на финальное собеседование с заказчиком 5 человек. Когда есть информация по всем этапам подбора, можно прогнозировать «от лида» — сколько людей должны зайти в воронку, чтобы мы смогли закрыть эту позицию.

Хантфлоу показывает информацию о движении кандидатов по этапам подбора, данные об источниках резюме и статистику по причинам отказов. Все на одном экране в наглядной форме.

Если позиция новая или по ней нет исторических данных, то можно:

  1. Брать за основу похожие вакансии — аналогичного уровня или той же сферы.
  2. Обратиться к кадровому агентству, которое работало с такими позициями и может поделиться статистикой.
  3. Запросить информацию у коллег из других компаний. 
  4. Не ставить срок, пока не накопится информация для прогноза. Например, вы предупреждаете заказчика, что позиция новая, незнакомая, поэтому на сбор данных и исследование рынка уйдет до 2 недель. Потом возвращаетесь с HR-аналитикой и объявляете приблизительный прогноз, исходя из количества найденных кандидатов, конверсии и скорости движения по этапам найма.
 

Как общаться с заказчиком в рамках SLA

 

Шаг №1: снять ожидания заказчика

На старте мы всегда спрашиваем у заказчика, когда ему нужен сотрудник. Если получаем совсем нереалистичный дедлайн, то объясняем, как устроен подбор и из чего складывается время найма. Поясняем, что нужно назвать не «идеальный срок», а дату, после которой бизнес будет нести ощутимые потери из-за отсутствия сотрудника.

 

Шаг №2: назвать прогнозируемые сроки

Стараемся сразу зафиксировать конкретную дату, не позднее которой кандидат должен принять оффер.

Начальная точка отсчета — когда все готово к подбору: составлен текст вакансии и тестовое задание, заказчик определился с профилем должности и запланировал время на наем.

Но иногда при снятии заявки выясняется: заказчик еще сам не до конца понимает, кто ему нужен, кого он планирует привлекать для оценки кандидатов, а тестовое задание будет через неделю. Это фальстарт, на который можно пойти, но только в виде исключения для простых позиций. Мы успеем «нагнать» в воронку кандидатов, а заказчик чуть позже определится и тоже подключится.

Конечная точка — принятие оффера. Мы не прогнозируем срок выхода на работу: он от нас не зависит. Например, кандидаты на руководящие должности могут месяцами передавать дела на прежнем месте, и рекрутер не в силах ускорить этот процесс. Но в подобных случаях можно предложить кандидату начать погружаться в задачи и перейти на частичную занятость до фактического старта.

 

Шаг №3: объяснить, откуда берется срок и что на него влияет

Мы разбираем каждый этап подбора: объясняем, сколько времени он занимает, что влияет на конверсию и сроки прохождения по воронке подбора. 

Например, нанимающий менеджер решил давать кандидатам сложное тестовое задание, на которое уходит 2 дня. Часть людей откажутся его выполнять — это неизбежно отразится на конверсии и скорости подбора. Рекрутер должен донести эту информацию до заказчика, чтобы тот мог принять взвешенное решение: оставить все как есть или упростить задание ради ускорения найма.

Важно, чтобы заказчик не самоустранялся от подбора, а понимал свою ответственность. Поэтому полезно еще раз проговорить его роль, чтобы развеять иллюзии в духе «дам заявку, пусть они там сами занимаются, а меня не трогают». Постарайтесь сразу обсудить:

  • готов ли он выделять достаточно времени на интервью;
  • будет ли оперативно давать фидбек по кандидатам;
  • сколько времени уйдет выполнение и проверку тестового задания;
  • кого он планирует привлечь для оценки кандидатов и достаточно ли временных слотов у этих людей.

Такие обсуждения успокаивают нанимающего менеджера и позволяют понять, что сроки найма зависят и от него самого.

 

Шаг №4: предложить варианты, если нормативные сроки не устраивают заказчика

Допустим, нанимающий менеджер отвечает: «Все понимаю, но проект горит! Давайте что-нибудь придумаем, чтобы закрыть позицию не за 30 дней, а за 7». Это уже другой разговор, который сводится к поиску ответа на вопрос: «На что мы готовы пойти ради сокращения срока найма?» 

Всегда есть варианты, но придется чем-то жертвовать: временем, деньгами или качеством подбора. Например, можно ускориться, если повысить вовлеченность нанимающего менеджера в процесс найма. Спросите, согласен ли он тратить на интервью по 5 часов, но не в неделю, как раньше, а в день? Обещает ли проверять тестовое за 3 часа с момента получения? Готов ли давать фидбек по кандидатам день в день, а не в течение недели? Может ли подключить свой нетворкинг и лично идти продавать вакансию?

Есть и другие варианты: 

  • привлечь к поиску кадровые агентства, что увеличит стоимость подбора, но позволит расширить воронку;
  • закрыть горящую позицию с помощью внутренней ротации;
  • избавиться от некоторых этапов подбора, но в этом случае вы рискуете завалить заказчика нерелевантными интервью и совершить ошибку найма из-за некачественной оценки.
 

Что делать, если нормативные сроки нарушаются

 

Со стороны рекрутмента

Срыв дедлайна по вине рекрутера влияет на его KPI и финансовое вознаграждение по итогам работы. Если такое происходит, мы разбираемся в ситуации и «чиним» процессы, чтобы проблема не повторялась.

 

Со стороны заказчиков

SLA включает не только обязательства команды рекрутмента, но и заказчиков. Бывает, что нанимающий менеджер нарушает сроки, когда он должен дать фидбек, принять решение по кандидату, проверить тестовое задание или провести интервью. 

Тогда мы действуем так:

  1. Рекрутер ежедневно напоминает заказчику о дедлайне. Пушинг всегда на стороне рекрутмента, ведь мы уже вложили силы в подбор, хотим получить отдачу и сдвинуть процесс с мертвой точки.
  2. Если заказчик не выполняет то, что должен, мы приостанавливаем работу по вакансии. Например, по регламенту нанимающий менеджер должен дать фидбек в течение 3 дней после интервью. Если прошло 5 дней, а обратной связи нет, то подбор встает на паузу.
  3. Когда заказчик возвращается и говорит, что готов снова работать, мы возобновляем поиски. При этом предлагаем встретиться и обсудить, что именно пошло не так. Не стоит делать вид, что ничего не произошло: если подбор останавливался, важно разобраться в причинах — иначе ситуация может повториться. 

После перезапуска вакансия может потерять приоритет и вылететь из квартального плана, ведь за время простоя часто меняется загрузка и задачи команды подбора. В таком случае мы сразу предупреждаем заказчика: «Позиция должна была закрыться за 60 дней. Но плановый статус она теряет, потому что был двухнедельный простой. Кроме того, из-за загрузки сможем возобновить работу над вакансией только через 3 дня. К сожалению, мы вылетаем за пределы ожидаемых сроков». 

Ничто так не вовлекает в процесс найма и не демонстрирует серьезность намерений, как приостановка подбора при нарушении сроков.

 

Как часто нужно пересматривать нормативные сроки

Мы постоянно отслеживаем выполнение SLA. На ежеквартальных встречах погружаемся в процессы и изучаем динамику: как меняются показатели, в том числе сроки закрытия, по тем или иным позициям. 

Например, кандидаты вдруг стали чаще отклонять офферы. Это как карточный домик: падение одной метрики влияет на другие. Если снижается процент принятия офферов, то растет процент просроченных вакансий и средний срок закрытия, падает процент выполнения плана найма. Когда такое происходит, нужно разбираться в проблеме, а падающие метрики «взять в фокус» на следующий квартал. 

При этом прогноз должен корректироваться, чтобы оставаться достоверным. Мы не можем просто заявить заказчикам, что срок закрытия позиции теперь увеличивается на 20 дней. Но и оставить прежние таргеты тоже нельзя, ведь они будут недостижимыми. 

Поэтому мы находим золотую середину — промежуточное значение в интервале между прежними показателями и нынешними. Это цель на ближайший квартал, достижение которой будет свидетельствовать о починке процесса и положительной динамике. А уже потом стоит стремиться к полному восстановлению до нормальных значений. 

 

Кратко: как формировать ожидания у заказчиков

  1. Нереалистичные ожидания могут возникнуть у заказчика:
  • из-за непрозрачных и непонятных процессов подбора;
  • отсутствия обучения и опыта в найме;
  • удачного опыта подбора в сжатые сроки, на который он теперь всегда ориентируется;
  • неспособности рекрутмента внятно обозначить и обосновать сроки найма.
  1. Чтобы формировать адекватные ожидания от подбора, следует внедрить SLA, обучать новых нанимающих менеджеров, постоянно коммуницировать с заказчиками.
  2. Прогнозировать сроки закрытия позиции нужно с помощью исторических данных — как своих, так и чужих. Если у вас нет необходимой информации,  можно запросить ее у коллег из других компаний и кадровых агентств.
  3. Алгоритм общения с заказчиком:
  • узнайте его ожидания;
  • назовите прогнозируемую дату закрытия позиции;
  • объясните, откуда взялся этот срок и что на него влияет;
  • предложите альтернативные варианты, если нормативный срок не устраивает заказчика.
  1. SLA должен соблюдаться всеми сторонами сделки — как рекрутментом, так и бизнесом.

    Прогноз должен оставаться реалистичным, поэтому нельзя игнорировать изменение показателей и сохранять прежние таргеты.

Еще из рубрики “Экспертиза”