Как научить сотрудников давать и принимать фидбэк

Большинство проблем в командах возникает из-за сбоев во внутренних коммуникациях. Зачастую сотрудники не понимают, чего от них хотят и как оценивают. Им недостаточно банального «ок» в ответ на выполненную задачу и комментариев на код-ревью. 

Руководители тоже страдают из-за отсутствия обратной связи от подчиненных. Менеджерам сложно самостоятельно понять, насколько сотрудникам комфортно работать под их руководством, и увидеть «узкие места» в процессах управления и принятия решений.

Похожие проблемы решила HR-команда компании SoftMediaLab. Они объяснят, как им удалось внедрить культуру обратной связи, обучить сотрудников запрашивать, предоставлять и принимать фидбэк, а также расскажут, каких результатов удалось добиться.

Почему мы решили внедрять культуру обратной связи 

Фидбэк — это мощный инструмент для развития сотрудников компании. Но оказалось, что этот инструмент работал у нас со сбоями. Расскажем, как это выяснилось.

Мы провели анонимный опрос по вовлеченности и удовлетворенности сотрудников. Оказалось, что:

• 20% сотрудников получают недостаточно признания и похвалы за свою работу;
• 22% не знают, по каким критериям оценивается их эффективность;
• 14% жалуются на нехватку информации, необходимой для работы.  

Так у нас появилась гипотеза, что сотрудникам не хватает обратной связи. Это предположение подтвердилось еще в одном кейсе. Зимой 2021 года один из наших тимлидов взял к себе в команду двух новых разработчиков. Через месяц я пришла к нему за обратной связью по новичкам. Все было хорошо:

Следующий фидбэк брала в мае — за 2 месяца мнение тимлида кардинально изменилось:

При этом сами разработчики и не догадывались, что что-то идет не так. Мы проанализировали эту ситуацию и выявили ошибки со всех сторон:

• тимлид вовремя не давал обратную связь; 
• во втором фидбэке только критика и нет вектора развития; 
• разработчики не запрашивали обратную связь у тимлида, не обсуждали проблемы вовремя и не обращались к руководителю за помощью.

Как мы исследовали проблему с фидбэком

Прежде чем что-то внедрять и менять, нужно было оценить, как обстоят дела с обратной связью здесь и сейчас. Для этого мы провели коридорные исследования, интервью с техническим директором и серию воркшопов.

Коридорные исследования  

Первым делом мы пообщались с сотрудниками — лично, в переписке, на созвонах. На какие проблемы указали коллеги:

• обратной связи действительно недостаточно;
• фидбэк нерегулярный;
• зачастую обратная связь сводится к код-ревью;
• нет баланса между критикой и похвалой;
• временами появляется ощущение информационного вакуума, когда сложно понять, хорошо или плохо ты работаешь. 

Воркшопы

Мы провели отдельные воркшопы с тимлидами, разработчиками и сотрудниками коммерческого отдела. Всем участникам задали вопросы и проанализировали ответы. 

Вот вопросы для тимлидов и примеры ответов:

Выводы:

1. Тимлиды дают фидбэк периодически и ситуативно.
2. Тимлиды сами нуждаются в обратной связи от своей команды и технического директора.
3. Разработчики считают, что фидбэк должен быть регулярным, объективным, содержать не только похвалу с критикой, но и рекомендации.

Интервью с техническим директором

Сложно решить проблему, если никто не подозревает о ее существовании. Поэтому надо было донести до руководства результаты коридорных исследований и опросов на воркшопах.

Наш технический директор полагал, что в компании нет проблем с обратной связью. Он очень удивился результатам — особенно тому, что тимлидам не хватает его фидбэка. 

Для нас было важно, чтобы технический директор стал нашим заказчиком в этом процессе. Его согласие на развитие культуры обратной связи в техническом отделе стало неотъемлемой частью реализации нашего HR-проекта.

Как мы внедряли культуру обратной связи

Сделали шпаргалку

Сначала мы почему-то решили, что достаточно просто создать файл в гуглдоке со сводом правил, как правильно давать фидбэк. Но это не сработало: шпаргалку никто не читал.

Провели обучение

Не все люди умеют давать и принимать обратную связь — это навык, который нужно развивать. Именно обучение позволяет сформировать единые стандарты коммуникаций, которые будут соответствовать корпоративной культуре компании. 

Задача эйчаров на таком обучении — рассказать о принципах обратной связи, показать на примерах, как делать правильно. Мы объясняли руководителям, что нужно обсуждать не человека, а его результаты, соблюдать баланс между похвалой и критикой, давать фидбэк своевременно и регулярно, предлагать способы решения проблемы и объяснять последствия. Сотрудникам мы рассказывали, что не нужно бояться запрашивать фидбэк и не обязательно принимать чужое мнение за догму — можно взять из него только то, что будет полезно. 

Внедрили опросники

Любой сотрудник может заполнить специальный опросник — указать, от кого и по какому вопросу ему нужна обратная связь. Это удобно, если нет желания или возможности лично запросить фидбэк у руководителя. 

Эйчары выступают связующим звеном — помогают проводить встречи «по заявкам». Например, некоторые сотрудники хотели получить обратную связь не от непосредственных руководителей, а от владельцев компании. Мы обратились к собственникам, согласовали и организовали встречи. 

Составили чек-листы

Все принципы работы с обратной связью, которым мы учили коллег, уместились в два чек-листа — для руководителей и сотрудников:

Ввели «хваливторники»

По вторникам мы хвалим сотрудников, но не за то, что «они есть», а за конкретные дела и решенные задачи. Например, идем к руководителям и спрашиваем, кого из их команд и за что стоит поблагодарить. Мы собираем информацию, пишем хвалебный текст и публикуем его в нашем внутреннем чате.

Продолжаем развивать культуру обратной связи

Важно постоянно напоминать коллегам о важности фидбэка, показывать чек-листы, проводить опросы, решать проблемы. Допустим, вы эйчар и знаете, что ваш сотрудник Петя — очень скромный человек, ему нужен фидбэк, но он стесняется его запросить. Тогда надо проявить инициативу и пообщаться с Петей: узнать, какие вопросы его беспокоят, с кем из руководителей он хотел бы встретиться, чтобы обсудить работу. 

Не получится один раз провести обучение, составить чек-листы и пойти решать другие задачи. Подход «внедрил и забыл» здесь не работает.

Важно не останавливаться на достигнутом, а искать новые инструменты коммуникаций, которые будут решать задачи коллег. Например, по запросу технического отдела мы планируем внедрить групповой фидбэк после завершения проектов. 

Результаты 

С момента запуска проекта по внедрению культуры обратной связи прошло около года. Мы еще в середине пути, но можно подвести промежуточные итоги:

Вся суть в 8 пунктах

1. Многие компании искренне верят, что у них все в порядке с обратной связью, хотя порой это не так. 
2. Чтобы проверить, хватает ли вашим сотрудникам обратной связи, просто спросите их об этом. Здесь помогут коридорные исследования, воркшопы и опросы.
3. Люди не рождаются с умением давать и принимать фидбэк — этому нужно учиться.
4. Обучение позволяет выработать единые взгляды на обратную связь в компании с учетом особенностей корпоративной культуры.
5. Основные принципы обмена обратной связью будет полезно упаковать в чек-листы, чтобы сотрудники могли быстро освежить их в памяти.
6. Не всем людям комфортно идти и запрашивать фидбэк лично. Для таких случаев можно внедрить специальную форму для подачи заявки на фидбэк от конкретного руководителя по интересующему вопросу.
7. Если отдельным сотрудникам не нужна обратная связь, не стоит их мучить, оставьте людей в покое.
8. Культуру обратной связи нужно поддерживать — это задача эйчаров. Напоминайте коллегам про фидбэк и чек-листы, помогайте организовывать встречи, подключайтесь по необходимости. Важно вовлечь в этот процесс всех руководителей и собственников компании — без них ничего не будет работать.