Статьи

Редактор: Анна Ефимова

Как внедрить «бирюзовые» практики в управлении зарплатами

Разбираемся на примере системы открытых зарплат Mindbox

В Mindbox сотрудники знают зарплаты друг друга и сами решают, сколько им зарабатывать. Для многих компаний это звучит как что-то нереальное. При этом выручка и штат компании постоянно растут, а фонд оплаты труда не стал главной статьей расходов.

Про магию открытых зарплат, которые не разрушают бизнес, а укрепляют команду, поговорили с HR BP Mindbox Екатериной Тихоренко. Екатерина рассказала, почему они перешли на такую систему, в чем ее достоинства и недостатки, а также объяснила, какие правила нужно учесть, чтобы открытые зарплаты не стали причиной выгораний и увольнений.

Екатерина Тихоренко,

HR BP в Mindbox

Как работает система открытых зарплат в Mindbox

Открытые зарплаты — один из вариантов управления системой вознаграждения. Сотрудники знают размер доходов друг друга и могут сами инициировать повышение зарплаты на любую сумму в любое время.

Система открытых зарплат в Mindbox строится на принципах «бирюзового‎»‎ управления. Также мы опираемся на практики, которые формируют доверие компании сотрудникам и прозрачные процессы,‎ из книги Рид Хастингс и Эрин Мейер «Никаких правил. Уникальная культура Netflix‎». Такой подход к вознаграждению укрепляет самоуправление и партнерство: ответственность за доходы специалиста несет не только бизнес, но и он сам.

Оклады сотрудников Mindbox зафиксированы в таблице, к которой есть доступ у всей команды. Чтобы получить повышение, сотрудник заводит карточку в Трелло и обосновывает, почему ему нужно увеличить зарплату. В этой карточке он указывает:

Сколько зарабатывает сейчас и какую сумму хочет после повышения.
На что опираются его зарплатные ожидания: на более «‎дорогой»‎ оффер, рыночные зарплаты или рост результатов.
Каких главных целей он достиг с прошлого повышения зарплаты — с указанием результатов и сроков.
Как оценивает ключевые результаты: чувствует, что проявил себя лучше, чем в прошлом, внес решающий вклад в выполнение задачи или заметил личностные изменения.
Какое обучение за последнее время запомнилось ему больше всего.
Какую работу хочется повторять раз за разом и делать лучше.
Сколько процентов времени он тратит на разные задачи в рамках роли и хочется ли это изменить.
Какие задачи и процессы расстроили, что можно улучшить.
Планы на дальнейшую работу.
Считает ли заниженной зарплату коллег.
Кому и за что благодарен.

Вопросы в карточке помогают не только узнать зарплатные ожидания сотрудника, но и запустить обмен обратной связью между специалистом и компанией.

Шаблон карточки лежит в Трелло, сотруднику достаточно скопировать его и добавить ответы на вопросы. Далее в течение 20 дней заявка находится на общей доске. В это время любой сотрудник может дать фидбэк: согласиться с повышением или наложить вето. Вето нужно аргументировать — объяснить, почему коллеге пока рано увеличивать зарплату.

Если инициатор повышения согласен с вето, он может заархивировать карточку и вернуться к вопросу об увеличении зарплаты, когда отработает аргументы оппонента. Также он может не отказываться от повышения, а снизить желаемый доход и отправить карточку на повторное рассмотрение.

Если инициатор повышения не согласен с вето, мы организуем встречу, чтобы разобраться, насколько оно обоснованно. На встрече присутствуют:

сотрудник, который попросил повышение;
сотрудник, который наложил вето;
фасилитатор — независимый сотрудник, который направляет ход встречи и помогает сторонам договориться;
руководитель инициатора повышения, эйчар и сотрудники, которым есть что добавить по теме встречи — по желанию.

Заявка считается согласованной, если в течение 20 дней никто не заблокировал повышение зарплаты или вето наложили, но по итогам встречи решили снять.

Чем отличается принцип открытого управления зарплатами

Может показаться, что это классический подход к повышению зарплаты, завернутый в «бирюзовую» обертку. Ведь и в системе, где все решают менеджеры, процесс строится примерно так же. Вопрос повышения зарплаты становится повесткой встречи с руководителем, на которой обсуждают результаты работы специалиста и принимают решение об изменении оклада.

Но есть 2 отличия:

Любой сотрудник, а не только руководитель, может прокомментировать желание коллеги: согласиться с повышением или обоснованно его оспорить.
Обычно на встрече с руководителем менеджер решает, на какую сумму увеличить доход специалиста. Метод открытых зарплат предполагает, что сотрудник определяет размер повышения самостоятельно.

Плюсы и минусы открытых зарплат

Зачем и когда стоит переходить на открытые зарплаты

Mindbox перешел на открытые зарплаты в 2017 году, когда компания переживала кризис. СЕО предложил 2 варианта уменьшения нагрузки на ФОТ: снизить оклады всей команде на 10% или уволить 3 сотрудников. Общим голосованием был принят второй вариант.

Решение, кого стоит увольнять, принимала вся команда. Сотрудники должны были сами определить, по каким критериям оценивать друг друга. Чтобы команде было проще справиться с задачей, мы открыли зарплаты. Это действие основывалось на 2 гипотезах:

Зная уровень дохода коллеги, проще оценить значимость его роли для бизнеса.
Сотрудники понимают, чем занимаются коллеги и какие достижения имеют. Открытые зарплаты помогут оценить, насколько доход специалиста обоснован и соразмерен вкладу в общее дело.

Но мы пошли еще дальше: не только сделали доходы сотрудников публичными, но и внедрили систему самоназначения зарплат. Раньше СЕО решал, кому и на сколько повысить зарплату, — все ходили к нему за одобрением. Это отнимало много времени управленца, но было формальной процедурой, так как он никому не отказывал. С помощью самостоятельного назначения зарплат удалось систематизировать процесс, разгрузить СЕО и учитывать аргументы о необходимости повышения не только сотрудника, но и его коллег.

В вашей компании могут быть другие причины перехода на открытые зарплаты. Эта система поможет сделать процесс пересмотра доходов сотрудников понятным и менее ресурсозатратным, а также прекратить постоянные обсуждения, кто и сколько зарабатывает.

Как подготовиться к переходу на открытые зарплаты

Проанализируйте текущие доходы сотрудников. Важно убедиться, что каждый член команды получает доход, соразмерный своим компетенциям. Если сотрудник зарабатывает меньше, повысьте ему зарплату. Если же вы переплачиваете, договоритесь с его руководителем не повышать ему оклад какое-то время. Это сгладит недовольство, которое может возникнуть после того, как команда увидит зарплаты друг друга.

Проведите опрос, насколько сотрудники удовлетворены доходами. Если большинство считает, что им недоплачивают, то открывать оклады пока рано: это может привести к серьезным конфликтам. Лучше проанализировать рынок и оценить компетенции коллег: действительно ли они получают необоснованно мало или просто себя переоценивают.

Проверьте, насколько команда готова к прозрачности и открытости. Проведите сессию 360° live‎‎, где сотрудники на общей встрече будут давать друг другу обратную связь. Если команде тяжело конструктивно вести диалог, не переходить на личности и не обижаться на аргументированную критику, не время открывать зарплаты. Важнее заняться развитием эмоционального интеллекта.

Обсудите нововведение с менеджерами. Объясните цель изменения и удостоверьтесь, что руководители:

готовы передать в руки сотрудников ответственность за доходы;
могут справиться с недопониманиями в коллективе из-за разницы в зарплатах;
знают, как проводить встречи с неуверенными сотрудниками, которые не готовы инициировать повышение зарплаты.

Если пока не все руководители готовы перейти на новую систему, запустите пилотный проект на одной или нескольких командах. Это поможет выявить и исправить скрытые проблемы, а также продемонстрирует скептикам работоспособность таких практик.

Заручитесь поддержкой юристов. Доходы сотрудников — это персональные данные, поэтому каждый член команды должен дать письменное согласие на раскрытие информации о своей зарплате. Также убедитесь, что NDA содержит требования о неразглашении доходов генерального директора третьим лицам. Обязательно напомните об этом правиле сотрудникам.

Как управлять зарплатами с помощью «бирюзовых» практик

Шаг 1: поделитесь с сотрудниками идеей об изменениях

Не стоит сразу вводить открытые зарплаты. Лучше сначала обсудить с сотрудниками эту идею и дать им возможность высказаться. На встрече объясните команде, почему появились мысли перейти на такую систему и как она будет реализована.

Фиксируйте устный фидбэк сотрудников, а также создайте таблицу или опрос, где любой желающий сможет письменно поделиться соображениями.

На этом этапе важно донести до команды, что никакие решения еще не приняты. Это просто идея, которую нужно обсудить и принять по ней совместное решение.

Шаг 2: проанализируйте обратную связь сотрудников

Особое внимание уделите рискам, которые озвучили специалисты, а также аргументам ‎против. Следует разобраться, что это — обоснованные доводы или страх перед неизвестным. Если действительно значимые доводы отсутствуют, нужно отработать возражения сотрудников, но не отказываться от идеи.

Шаг 3: продумайте механику нового процесса

Чтобы перевести в общий доступ зарплаты всех сотрудников, нужно:

Выбрать систему, где будет храниться таблица с окладами. Это может быть папка на сервере компании, Гугл Диск, Конфлюенс.
Внести зарплаты в таблицу с указанием ФИО сотрудника и его должности.
Открыть доступ к файлу всей команде.
Удостовериться, что посторонние люди, например клиенты, не имеют доступа к данным.
Назначить ответственного, который будет актуализировать зарплаты в таблице.

Организовать систему самоназначения зарплат сложнее. Самое важное — продумать, на какой площадке будет организован процесс. Вы можете выделить для этого доску в Трелло либо настроить раздел на корпоративном портале. Главное, чтобы в системе сотрудник мог оформлять заявку на повышение, а его коллеги — оставлять фидбэк.

Шаг 4: объясните механику нового процесса сотрудникам

Подготовьте инструкцию, организуйте встречу и по шагам объясните команде, как будет устроено самоповышение зарплат. Для примера можно заполнить карточку в режиме онлайн.

Также важно подчеркнуть:

кого коснется изменение — пилотный отдел или сразу всю команду;
с какого числа изменения вступят в силу;
какие процессы будут реорганизованы из-за перехода на новую систему.

Напомните сотрудникам, что у них еще есть время ознакомиться с инструкцией и поделиться фидбэком. Тогда вы учтете их комментарии и сделаете процесс удобнее.

Шаг 5: запустите изменения и следите за атмосферой в команде

Переход на новую систему — долгий процесс, который не ограничен днем открытия зарплат. После внедрения изменений первые 3 месяца нужно постоянно держать руку на пульсе.

В день перехода на новую систему повторно отправьте сотрудникам инструкцию по самоназначению зарплат и предоставьте доступ к таблице с окладами.

Эйчары и менеджеры должны замечать, как меняется настроение в команде после того, как люди узнали зарплаты друг друга. Также важно отслеживать, насколько охотно сотрудники заводят заявки на повышение оклада. Если в отделах начались конфликты, стоит назначать встречи one-to-one, чтобы выявить причину недовольства, отработать возражения и понять, как улучшить процесс.

Даже после запуска процесса не закрывайте канал, где сотрудники могут делиться фидбэком об открытых зарплатах. Это поможет услышать впечатления сотрудников, которые не готовы высказываться лично.

Через 2–3 месяца проведите опрос, чтобы понять, изменилась ли удовлетворенность сотрудников окладами. Также оцените, увеличился ли уровень мотивации и самостоятельности команды, если систему внедряли ради этого.

Что предпринять, чтобы от самоназначения зарплат не лопнул ФОТ

Часто компании не доверяют сотрудникам управление окладами, потому что боятся бесконтрольных и чрезмерных повышений. Опыт Mindbox говорит об обратном: люди не злоупотребляют этим правом. Частота увеличения зарплат в нашей компании не отличается от организаций, где управляют вознаграждением по классике.

Чтобы контролировать объем фонда оплаты труда, каждый год мы увеличиваем его на прогнозируемый процент. Так, в 2022 году мы увеличили ФОТ на 16% от суммы 2021 года. По факту рост составил 17,1% с учетом компенсаций при увольнении, но это расхождение не критично.

Если вы переживаете, что не сможете предугадать заранее, сколько денег нужно оставить на ФОТ, введите ограничение. Например, разрешите сотрудникам повышать зарплату не чаще двух раз в год и не более чем на 30 тысяч.

*Статистика по частоте и объему повышения зарплат в Mindbox*

Штат Mindbox ежегодно растет. Но благодаря грамотному планированию расходов на зарплаты и увеличению выручки бизнеса ФОТ растет плавно, без скачков

Как поддержать переход на новую C&B-систему

Главные возражения сотрудников кроются в психологическом дискомфорте. Чтобы они не боялись открыто говорить о своих заслугах и не пребывали в вечной гонке за результатом, нужна система поддерживающих мер.

Система грейдов

Зачем нужны. Помогают сотрудникам сориентироваться, на какую зарплату они могут претендовать.

Как реализовать. Составьте таблицу с подробным описанием всех должностей:

название роли и ее суть,
грейд роли,
измеримые требования к специалисту,
направления для роста,
зарплатный диапазон.

Отправьте доступ к таблице всем сотрудникам, чтобы каждый мог оценить свой текущий уровень и понять, как перейти на следующую ступень в доходе.

Что учитывать. В Mindbox грейды — это не жесткие рамки, а примерный ориентир. Например, фронтенд-разработчик подходит под грейд мидла, но этот уровень не предполагает наставничество, а специалист уделяет много времени развитию новичков. В таком случае он может претендовать на более высокую зарплату, чем предусмотрена грейдом.

Поддержка эйчара и руководителя

Зачем нужна. Сотрудник может сомневаться, достаточно ли много он сделал, чтобы публично просить больше денег. Если оставлять его одного с этими чувствами, он может отчаяться и выгореть.

Как реализовать. Регулярно напоминайте сотрудникам, что готовы общаться с ними о повышении зарплат. Они должны знать, что могут обсудить тревожащие вопросы на встрече с эйчаром или менеджером.

Что учитывать. Руководитель может завести карточку на повышение зарплаты сотрудника, так как знает его результаты и возможности. Но сотрудникам важно предоставить вправо наложить вето на инициативу менеджера. Это поможет сформировать самостоятельное и ответственное отношение к доходу — последнее слово о том, когда и на сколько повышать зарплату, остается за специалистом.

Право на черновик

Зачем нужно. В карточке нужно подробно и убедительно расписать результаты работы — это кажется сложным и отпугивает сотрудников. Порой люди просто не знают, как подступиться к такой масштабной задаче и сформулировать мысли, с чего начать.

Как реализовать. Если специалист не уверен, что все сделал правильно, позвольте ему обратиться за помощью к руководителю или эйчару. Важно проверить заявку и дать фидбэк, если есть что улучшать.

Мотивационные встречи

Зачем нужны. Однажды заявка о повышении зарплаты одного из сотрудников Mindbox превратилась в заявление об увольнении. Он просто оказался не готов к критике и иному взгляду коллег на свою работу. Чтобы избежать подобных ситуаций, важно регулярно сверять, идет ли сотрудник в одном направлении с бизнесом.

Как реализовать. Один раз в 3–6 месяцев организуйте встречу сотрудника с руководителем. На ней важно обсудить, какие задачи стояли перед специалистом, в чем сотрудник видел их роль для бизнеса, насколько доволен результатом. Это поможет понять, как специалист оценивает свой вклад в развитие компании и совпадают ли эти взгляды с мнением руководителя.

Защита от выгорания

Зачем нужна. Если у специалиста низкая самооценка, он может быть постоянно недоволен собой. Часто это приводит к переработкам: человек стремится доказать всем, что достоин повышения. Но в этом забеге легко выгореть, так и не получив зарплату больше.

Как реализовать. Если вы решили перейти к открытым зарплатам, продумайте меры по борьбе с выгоранием сотрудников. Мы используем 6 инструментов:

Постоянно напоминаем о важности качественного отдыха.
Ввели безлимитные оплачиваемые отпуска, когда сотрудник может сколько угодно раз за год уйти в отпуск, если команда согласна с этим и специалист ответственно передал дела.
Сотрудничаем с экспертом по выгоранию, который консультирует сотрудников.
Организуем тренинги для развития эмоционального интеллекта команды.
Берем на себя большую часть расходов сотрудников на психотерапию в рамках программы софинансирования.
Софинансируем затраты на путешествия.

Ответственный за справедливость

Зачем нужен. Когда доходы сотрудников перестают быть тайной, остро встает вопрос справедливости. Бывает, что специалист не согласен с доходом коллеги — это приводит к конфликтам, которые парализуют работу. Чтобы этого не допустить, можно назначить ответственного за справедливость вознаграждений.

Как реализовать. Объясните сотрудникам, кто назначен ответственным за справедливость и с какими вопросами к нему можно обращаться. Команда должна понять, что любые сомнения в необоснованном доходе коллег нужно обсуждать в присутствии этого специалиста. Ответственным за справедливость может быть C&B-менеджер, который знает, как назначаются зарплаты, и может объяснить размер дохода каждого сотрудника.

Что учитывать. Ответственный за справедливость — необязательная роль, например в Mindbox нет такого человека. Если вы решили не передавать никому эту функцию, важно научить команду решать конфликты из-за открытых зарплат, а также объяснить, к кому можно обратиться за помощью, чтобы преодолеть непонимание.

Достаточно ли одних открытых зарплат, чтобы сотрудники стали самостоятельнее и инициативнее

Открытые зарплаты — это воплощение «‎бирюзовых»‎ принципов партнерства и самоуправления. Но если правило будет работать только в одну сторону, не получится воспитать в сотрудниках осознанность и самостоятельность. Поэтому важно, чтобы команда не только знала доходы друг друга, но и была осведомлена о прибыли и убытках бизнеса.

Открытый P&L (profit and loss statement) помогает донести до сотрудников, что компания видит в них равнозначных партнеров, которые имеют право знать финансовое состояние бизнеса и влиять на него.

Также мы поддерживаем принцип партнерства с помощью системы бенефитов. В Mindbox нет стандартного ДМС, где полис уже оплачен, а сотруднику остается только выбрать услуги. Мы используем модель софинансирования: у каждого есть бюджет, который можно тратить на обучение, лечение, спорт, путешествия и психотерапию. Выделенными деньгами нельзя оплатить услугу полностью: большую часть затрат берет на себя компания, но и сотрудник должен что-то вложить.

Выводы

В компаниях с системой открытых зарплат сотрудники знают размер вознаграждений друг друга и сами назначают себе оклад.
Плюсы открытых зарплат:
- помогают сформировать самостоятельную и мотивированную команду;
- уменьшают нагрузку на ФОТ — нет одномоментного повышения зарплат сразу всем;
- сотрудники понимают, что на их доход влияют только объективные показатели — результаты работы.
Главные недостатки открытых зарплат — это множество психологических барьеров для команды, а также риск потерять ценных сотрудников, которые не воспримут систему.
Подготовка к переходу на открытые зарплаты состоит из 5 этапов:
- оценить текущие зарплаты сотрудников;
- проанализировать удовлетворенность команды доходами;
- понять, готовы ли сотрудники работать в условиях прозрачности и открытости;
- презентовать идею менеджерам и получить фидбэк;
- учесть юридические нюансы.
Если вы уверены, что переход на новую систему пойдет на пользу команде и сотрудники готовы к переменам, внедрите открытые зарплаты за 5 шагов:
- расскажите сотрудникам об идее;
- оцените обратную связь команды;
- продумайте, как будет устроен новый процесс;
- донесите механику до сотрудников;
- внедрите новый процесс и следите за настроением коллектива.
Сгладить недостатки системы и сделать переход комфортнее помогут поддерживающие меры:
- грейдирование,
- помощь сотрудникам со стороны эйчаров и руководителей,
- возможность составить черновик заявки на повышение зарплаты,
- мотивационные встречи с руководителем,
- льготы и бенефиты для предупреждения выгорания,
- назначение ответственного за справедливость вознаграждений.