Закрывайте больше вакансий за меньшее время
Хантфлоу — профессиональная программа для рекрутинга, которая помогает освободить время рекрутера, систематизировать процесс подбора и автоматизирует формирование отчетности
Анастасия Дербасова, главный редактор:
Вы тратите деньги, время и другие ресурсы на подбор, а потом сотрудники увольняются. Чтобы этого избежать, надо анализировать причины ухода и находить решения. Наталья Шонина, занималась корпоративной культурой, нематериальной мотивацией и внутренними коммуникациями в X5 Retail Group и Альфа-страховании, она рассказала почему хорошие сотрудники увольняются и как этого можно избежать.
Найдите проблемы в своем подборе благодаря понятной и наглядной статистике в Хантфлоу
Сотрудники уходят по разным причинам: попался неадекватный руководитель, изначально пришел в неподходящую компанию или просто не сработались в коллективе. В статье разберем ситуации, которые возникают в компаниях и предложим варианты решения.
Ситуация №1: «А у нас так вот принято»
Цели и ценности сотрудника не совпали с миссией и ценностями компании. Это может быть ошибкой рекрутера. Он хотел побыстрее закрыть вакансию и не рассказал соискателю о том, что компания ожидает от своих сотрудников, как они должны себя вести, как общаться с клиентами и как взаимодействовать друг с другом. Либо кандидат обманул сам себя, когда решил, что «стерпится-слюбится» и он привыкнет к новым порядкам.
Пример
Раньше в Евросети сотрудники не стеснялись общаться матом. Даже слоган был «Евросеть, Евросеть, цены просто о…уеть». А HR-директор частенько проводила стресс-интервью, задавая не совсем адекватные вопросы и ведя себя, мягко говоря, странно. Многим такая жесткая культура не подходила по духу, и люди увольнялись уже на испытательном сроке.
Решение: Во время интервью будьте откровенны.
Расскажите кандидату о корпоративной культуре, стиле общения и открытости в компании, а также о подходе к управлению будущего руководителя. Постарайтесь понять характер соискателя и задать ему вопросы по наиболее «болезненным» аспектам — например, спросить, как он относится к тому, что его руководитель часто говорит на повышенных тонах, а срочные задачи прилетают в пятницу вечером за пять минут до конца рабочего дня.
Ситуация №2: «Меня искали-искали, а как только я вышел, обо мне забыли»
Компания тратит много усилий и денег, чтобы найти нужного кандидата, а потом просто забывает про адаптацию.
Пример
Рекрутер из агентства подобрал отличного кандидата на позицию старшего юриста в страховую компанию. Кандидат уволился по собственному желанию через три недели. На выходном интервью он сказал, что не хочет работать в компании, которой наплевать на своих сотрудников.
Выяснилось, что его никто не представил коллективу, пришлось самому ходить и знакомиться с нужными коллегами, разбирать кучу непонятных документов, оставшихся от предыдущего сотрудника, и самому разбираться в делах. Он написал себе задачи на испытательный срок, но за три недели руководитель не нашел времени с ним их обсудить. Фидбека по работе за это время тоже не было.
Решение: Не бросайте новичков в самостоятельный заплыв.
Помочь адаптироваться кандидату может эйчар, непосредственный руководитель или назначенный наставник. Этот же человек будет во время адаптации отвечать на частые вопросы и помогать в работе. Новичка надо представить коллегам, объяснить ему правила компании, провести экскурсию по офису и ввести в курс дела по основным обязанностям и поставить план на испытательный срок.
Мы рассказывали, как правильно организовать онбординг, который поможет надолго удержать нового сотрудника.
Ситуация №3: «А как же развитие?»
Сотрудникам важно обучение и развитие, которое дает компания. Однако многие компании экономят на эти процессах, а руководители считают, что сотрудники должны самообразовываться самостоятельно. Тем более, сегодня есть ютуб и бесплатные вебинары.
Пример 1
В одном банке закладывают в бюджет обучение сотрудников, в частности посещение внешних платных образовательных мероприятий. Но когда сотрудники заявляют о желании побывать на конференциях, руководители всегда находят отговорки: «дорогая и ненужная конференция», «что ты там нового узнаешь, одни и те же спикеры», «какой форум, у тебя куча работы». В результате эти деньги либо тратятся на другие статьи расходов, либо остаются в экономии данного департамента, за что руководители получают бонус.
Пример 2
В ритейловой компании есть свой большой и хороший корпоративный университет с открытыми тренингами для сотрудников, куда может записаться любой желающий. Но проблема в том, что руководитель может не отпустить сотрудника на целый день, чтобы он мог пройти такой тренинг. А дистанционные курсы сотрудники чаще всего могут проходить только с рабочих компьютеров, однако прямые руководители против того, чтобы их подчиненные делали это в рабочее время.
Решение: Если у вас есть бюджет на обучение, не придерживайте его, составьте план посещения важных внешних конференций/саммитов/выставок в вашей области и отправьте на них ваших лучших сотрудников.
Если бюджет очень мал, то ограничьтесь форматом бизнес-завтраков и круглых столов, они стоят в разы меньше. Если в вашей компании есть собственный корпоративный университет и тренеры, внесите в план обучения каждого сотрудника как профессиональные программы, так и тренинги/вебинары для личностного роста. Компании это будет стоить только потраченного сотрудником времени на данные вещи. Если же затраты на обучение не дают вам покоя, пусть каждый линейный руководитель составит «бесплатный» план развития своих подчиненных: какие книги прочитать, какие видео посмотреть, с кем встретиться. И все это — желательно в нерабочее время.
Ситуация №4: «Пришел в компанию, ушел от руководителя»
Редкий руководитель осознает, что он может быть не прав и умеет признавать свои ошибки. Например:
- руководитель упивается своим статусом и не замечает других. Его эго — большой минус для компании, и оно никак не компенсируется профессионализмом;
- подчиненные не доверяют своему начальнику, поскольку не видят его эмоциональной вовлеченности и искренней заботы о них. Люди не роботы, они не могут, переступив порог офиса, щелкнуть тумблер и просто работать. Они вправе ожидать от руководителя баланса между профессионализмом и человечностью;
- недоступность, невыполнение обязательств и обещаний, ложь, отсутствие обратной связи и актуальной информации. Такого рода закрытые коммуникации отделяют команду от руководителя. Если в ответ вы слышите, что у руководителя нет на это времени, значит, от него нужно как можно быстрее избавляться. Он явно забыл, что его главная и прямая обязанность — управлять людьми;
- микроменеджмент, или сверхдетальный контроль за действиями исполнителя. Он раздражает, напрягает и вводит в стресс всех, но особенно одаренных сотрудников.
Пример
Руководитель одного из подразделений был не просто закрыт для коммуникаций, а попросту отсутствовал на рабочем месте 4 дня из 5. У него были постоянные командировки, внешние встречи, ежедневные совещания и другие активности. Из-за этого он даже не находил времени, чтобы ответить на телефонные звонки своих подчиненных. На письма отвечал ночью и искренне удивлялся, почему никто быстро не реагирует. Его сотрудники были предоставлены сами себе, занимались текучкой, пытаясь придумать себе задачи. И раз в месяц получали нагоняй на пятиминутной планерке за то, что они бездари, ничего не успевают и все делают не так. Спустя полгода все его подчиненные в один день написали заявления на увольнение и отнесли в отдел кадров.
Решение: Подбирайте руководителей под цели и ценности вашей компании, учите и развивайте их руководящие компетенции, а также давайте им оценку, учитывая фидбек от непосредственных подчиненных.
Ситуация №5: «И даже спасибо не сказали»
Доброе слово приятно всем, особенно если надо задержаться или выйти в выходной, скреативить новый проект за вечер, срочно выслать презентацию в двенадцать часов ночи и просто на протяжении многих лет качественно выполнять свою работу. К сожалению, руководство многих компаний придерживается мнения, что если плохой обратной связи нет, значит, все хорошо. Оно не утруждает себя говорить спасибо, одобрительно хлопать по плечу, не говоря уже о том, чтобы всем вместе что-то отпраздновать, подарить дипломы и сделать какой-то символический подарок.
Пример
Молодая и талантливая сотрудница, которая относится к поколению «Y», вышла на свою первую работу в дизайн-студию. Через несколько месяцев работы она искренне не понимает, почему ее непосредственный руководитель никогда не говорит спасибо или «молодец». Обратная связь у него существует только в виде критики, он никогда не хвалит, никогда не спросит, как дела, не уточнит, поняла ли она правильно задачу, успевает ли справиться и т. д. Пока она еще там работает, но отношение со стороны руководителя ее демотивирует, и она начинает думать об уходе в компанию с более адекватным начальником.
Решение: Хорошо бы иметь в компании систему нематериальной мотивации, которая показывала бы заботу о сотрудниках. А руководителям стоит больше общаться с подчиненными и понимать, каким образом их лучше приободрить и за какие успехи похвалить.
Ситуация №6: «Напиши это, подпиши то, иди туда»
Бюрократия тормозит процессы и снижает инициативность и интерес к задаче. Никому не хочется стучаться в стену непонимания и натыкаться на препятствия там, где должно быть сотрудничество.
Пример
В огромной госкорпорации появился «негласный отдел», который помогал за шоколадки, вино и прочие подарки обходить стороной бюрократию в компании. Сначала о нем знали немногие, но когда этот инсайт дошел до высшего руководства, весь «отдел» был быстро и с позором ликвидирован. Хотя было бы логичнее, наоборот, взять на вооружение их метод обхода бюрократии, чтобы сэкономить временные ресурсы компании.
Решение: Упраздните бюрократию, чтобы она не тормозила развитие компании.
Если этого сделать не получается, то компании стоит подбирать сотрудников, которые привыкли к бюрократии. А сотрудникам, которые давно работают в таких условиях и всем довольны, — строить личные связи, которые помогут ускорить внутренние процессы и обойти бюрократию за счет полезных знакомств.
Ситуация №7: «Опять оптимизация ресурсов»
Если ваша компания застряла на этапе постоянного сохранения ФОТ и оптимизации издержек, то ваши сотрудники будут работать в постоянном стрессе, а точнее, делать вид, что работают. Когда над тобой висит угроза возможного увольнения, большинство не ждет до последнего, а берет ситуацию в свои руки, старается заранее подстраховаться и найти новую работу.
Пример
Московская сувенирная компания в кризис 2008 года вошла с потерей заказов, снижением оборотов и массовым сокращением сотрудников. Если первая волна сокращений прошла официально, то дальше организация решила и на этом сэкономить и просить остальных уйти по собственному желанию. В результате работники не стали ждать, когда их выставят на улицу одним днем или выживут из компании. Все начали тайно ходить по собеседованиям, прикрывая друг друга, включая линейных руководителей. Стоит ли говорить, что эффективность работы снизилась, и всем стало плевать на результаты. Люди просто бежали с тонущего корабля, думая только о своих интересах. Спустя два года компания разорилась и перестала существовать.
Решение: Если компания находится в кризисной ситуации, не делайте вид, что все хорошо, а честно расскажите о ней сотрудникам.
С большой вероятностью многие из них предложат свои идеи, как все можно улучшить и честно разделить ответственность за общий результат. Сотрудники могут предложить никого не увольнять, а вместо этого брать по очереди отпуск за свой счет, работать посменно, равномерно уменьшить всем зарплату и придумать систему премирования в зависимости от результатов за месяц. Совместный поиск выхода из такой ситуации сплотит коллектив лучше любого командообразования, что позитивно может отразиться на прибыли компании.
Ситуация №8: «Бриллиант, говоришь?»
Если в компании есть суперценный сотрудник, то часто руководитель старается его максимально нагрузить, чтобы получить результат для компании за его счет. К сожалению, сотрудник это воспринимает не как похвалу и доверие, а как наказание.
С другой стороны, отсутствие трудных и интересных задач — тоже проблема. Рутина убивает желание талантливых и продуктивных сотрудников просто работать на результат, они начинают искать что-то иное, где можно реализовать свои способности. Также ценные кадры не любят, когда ограничивают их творческий подход к работе и оригинальные идеи.
Пример
Один из технологов на заводе, действительно хороший эксперт в своем деле, был настолько увлечен своей работой, что постоянно предлагал руководителю идеи для инноваций, оптимизации расходов на производстве и новые технологии. Но все это было не нужно его начальству. Постоянное подрезание крыльев и убийство энтузиазма привело технолога на конкурирующий завод, где его идеи были оценены по достоинству. В результате он получил повышение в должности, высокую зарплату, а завод-конкурент получил несколько грантов у государства на реализацию его идей.
Решение: Руководителю нужно знать своих ценных сотрудников и быть с ними в контакте.
Универсального решения нет, поэтому к каждому придется искать свой подход. Чтобы они оставались с вами, надо к ним прислушиваться, доверять их идеям, хвалить за достижения и открыто говорить об ошибках.
Автор статьи: Наталья Шонина, руководитель компании Коннектикум, эксперт по корпоративной культуре, нематериальной мотивации и внутренними коммуникациями
Редакция Хантфлоу
В октябре 2022 года мы дополнили материал еще двумя популярными ситуациями, из-за которых уходят сотрудники.
Ситуация №9: «Хочу работать ближе к дому»
Иногда у сотрудников происходят изменения в личной жизни, из-за которых им становится неудобно приезжать в офис. Например, смена места жительства, рождение ребенка или необходимость ухаживать за членом семьи.
Аналогичная проблема может возникнуть при изменениях в работе компании: когда часть сотрудников направляют в новое отделение или в другой город.
Пример. В период локдауна сотрудников рекламного агентства перевели на удаленку. Пока коллеги страдали из-за дефицита общения и считали дни до выхода в офис, дизайнер оценил преимущества дистанционной работы. Например, его расходы на дорогу существенно сократились. После вынужденной самоизоляции ему не захотелось снова приезжать в компанию, тратить время и деньги на оплату проезда.
Решение. Если возможно перевести сотрудника на удаленную работу, то попробуйте этот вариант. Скорее всего, в комфортных условиях домашнего офиса он будет выполнять свои обязанности более эффективно —вы лишь выиграете от этих изменений.
Если такой возможности нет, поищите другие способы решить проблему. Например, человек может приезжать в офис дважды в неделю, а в остальное время работать из дома. Или компания возьмет на себя часть расходов по оплате проезда — в случае с ценным специалистом такие затраты оправданны.
Ситуация №10: «Не хватает времени на себя»
Часто из-за загруженности на работе человек не уделяет достаточно времени личной жизни. Например, не успевает ходить в тренажерный зал, навещать родителей, делать домашние задания с детьми, встречаться с друзьями или любимым человеком.
Постепенно дефицит свободного от работы времени приводит к эмоциональному выгоранию, снижению мотивации и даже депрессии. Один из выходов, который видит сотрудник, — увольнение.
Пример. В компании работал амбициозный контент-менеджер. Чтобы зарекомендовать себя перед начальством и доказать свою эффективность, он старался быстрее выполнить задачи и помочь коллегам. Сначала он гордился небывалой продуктивностью, но потом набранный темп работы и долгое пребывание в режиме многозадачности сказались на его самочувствии: его начали мучить головные боли, усталость, бессоница.
Молодой человек не мог сконцентрироваться на простой задаче, ощущал опустошенность и неприязнь к коллегам. Не зная, как бороться с выгоранием, он захотел решить проблему радикально — уволиться.
Решение. Руководителю нужно оценивать нагрузку каждого члена команды и разграничивать зоны ответственности между специалистами.
Следите, чтобы сотрудники уходили в отпуск по графику и не перерабатывали дневную норму. Регулярно проводите созвоны и планерки, чтобы узнать мнение подчиненных о текущих задачах и своевременно вычислить тех, кто «выгорает».
Коротко о главном
- На собеседовании рассказывайте кандидатам о корпоративной культуре, стиле общения будущего руководителя. Так вы узнаете, подходят ли цели и ценности компании потенциальному сотруднику.
- Уделяйте время новичкам. Пусть эйчар, руководитель отдела или наставники помогают специалисту адаптироваться в коллективе и вникать в задачи.
- Заботьтесь о профессиональном развитии подчиненных. Организуйте вебинары, конференции, круглые столы, отправляйте желающих на обучающие курсы.
- Помните, что для сотрудников компании важна обратная связь от руководителя. Отвечайте на вопросы, интересуйтесь успехами и неудачами, давайте советы и будьте примером для подчиненных.
- Внедряйте в работу компании систему нематериальной мотивации: чаще хвалите сотрудников на общих собраниях и планерках, организуйте совместный неформальный отдых, поздравляйте с праздниками. Так вы покажете, что заботитесь о подчиненных.
- Старайтесь упростить коммуникацию между отделами и подразделениями, чтобы исключить бумажную волокиту. Одна из частых причин, почему увольняются сотрудники, — бюрократия.
- Честно рассказывайте подчиненным о ситуации в компании, даже если дела обстоят плохо. Боясь сокращения штата, люди находятся в постоянном стрессе, что сказывается на их продуктивности. Возможно, разговор «по душам» поможет сообща найти выход из кризиса без увольнений.
- Если в вашем отделе есть талантливый специалист, постарайтесь найти к нему подход. Он хочет больше трудных задач? Дайте их ему. Предлагает свои идеи и делится взглядами на организацию труда? Выслушайте.
- Старайтесь обеспечивать сотрудникам комфортные условия работы. Например, переводите желающих на полную или частичную удаленку, берите на себя часть транспортных расходов.
- Следите за общим физическим и моральном состоянием подчиненных. При первых признаках эмоционального выгорания предлагайте помощь. Если причина такого состояния кроется в сильной загруженности, пересмотрите круг обязанностей сотрудника, освободите его от части задач. Возможно, ему просто не хватает времени для отдыха и общения с близкими.