Как закрывать вакансии с помощью реферальной программы

Опыт Модульбанка

Время чтения:  8 мин

При правильном подходе реферальная программа превращается в эффективный и дешевый канал поиска сотрудников. С ее помощью работодатель может получать сильных релевантных кандидатов, экономя на услугах джоб-сайтов и кадровых агентств.

Поговорили об этом с Алесей Шаховой, рекрутером Модульбанка. Алеся рассказала, как они запускали реферальную программу, с какими трудностями столкнулись и почему одной лишь финансовой мотивации недостаточно.

 

Чем внутренняя реферальная программа отличается от внешней

Реферальная программа — способ подбора кандидатов на основе рекомендаций. Она наиболее полезна:

  1. Для массового найма — когда нужно быстро закрыть много однотипных вакансий.
  2. При точечном подборе сотрудников с уникальной экспертностью. Например, сейчас мы ищем разработчиков АБС — автоматизированных банковских систем. Это люди, которые специализируются на конкретном продукте и редко появляются на рынке труда. В основном такие позиции удается закрывать эффективно только благодаря рекомендациям.

Реферальные программы можно разделить:

  • на краткосрочные и долгосрочные,
  • на оплачиваемые и бесплатные,
  • на внутренние и внешние. 

Если компания собирает рекомендации от своих же сотрудников, то программа внутренняя. Если же предложить кандидата может любой человек извне, то внешняя. Между внутренней и внешней программами есть существенная разница.

 

Мотивация

Для внешнего рынка основной фактор, мотивирующий давать рекомендации, — это деньги. Для внутренних сотрудников это лояльность к компании, желание усилить команду, помочь друзьям получить интересную работу.

 

Уровень доверия к рекомендациям

Мы рады рекомендациям с внешнего рынка, но зачастую их дают люди, которые не знают наших процессов, задач и требований. Поэтому приглашенные кандидаты могут быть нерелевантными — нужно проверять и отсеивать. 

А вот к внутренним рекомендациям гораздо больше доверия. 

 

Уровень лояльности кандидата

Внешние рекомендатели могут просто скинуть контакт специалиста, даже не предупредив его об этом. Мы связываемся с человеком, а он «холодный» — ничего не знает о позиции, компании, иногда даже не заинтересован в работе. 

А сотрудники компании, как правило, прежде чем предложить кандидата, успевают обсудить с ним детали вакансии. В результате к моменту интервью человек уже знает нюансы корпоративной культуры, условия, примерно представляет, кто в команде, возможно, даже подписан на наши соцсети.

Качественная рекомендация повышает лояльность всех сторон. Компания уверена в кандидате, потому что доверяет сотруднику, от которого тот пришел. А кандидат понимает, что его знакомый, друг или родственник не стал бы советовать всякую ерунду, поэтому заочно симпатизирует работодателю. 

 

Как мы экспериментировали с реферальной программой

Изначально сотрудники просто приходили к рекрутерам и предлагали взять на работу своих друзей. Мы заметили эту тенденцию и решили структурировать и формализовать процесс. Расскажу пошагово, как развивалась наша программа и с какими трудностями пришлось столкнуться.

 

Шаг №1: установили вознаграждение по вакансиям в IT 

Сначала мы назначили фиксированную плату за рекомендацию, которая привела к закрытию позиции. Через некоторое время проанализировали результаты и вот что заметили:

  1. Рекомендаций не стало принципиально больше. Кандидатов приводили примерно те же самые сотрудники, что и раньше, только теперь они получали за это приятный бонус.
  2. Появился риск, что из-за бонусов качество рекомендаций снизится. Некоторые люди могут решить, что реферальная программа — хороший источник постоянного заработка, и начать приводить всех подряд только ради вознаграждения.
 

Шаг №2: запрашивали рекомендации у новичков через анкеты  

Дальше решили собирать рекомендации у новых сотрудников. Все новички перед закрытием испытательного срока заполняли специальную форму. Мы добавили в нее вопрос «Готовы ли вы порекомендовать кого-то для работы в Модульбанке? Если да, то укажите данные этих людей». 

Сразу же нас накрыл мощный поток нерелевантных рекомендаций. Сотрудники просто писали всех, кто придет в голову, потому что воспринимали это как обязательное мероприятие в рамках испытательного срока.

Был и другой минус: мы запрашивали рекомендации не лично, а дистанционно — через анкеты. Чтобы узнать какие-то детали, приходилось дополнительно связываться с каждым сотрудником. Это занимало уйму нашего времени: приходилось разбирать завалы из анкет, вносить кандидатов в базу, общаться с каждым, отсеивать нерелевантных, уточнять информацию, возвращаться и давать всем фидбеки. 

В итоге мы посчитали, что эта инициатива провалилась, и отказались от нее. 

 

Шаг №3: собирали рекомендации при личном общении  

Мы модернизировали процесс: стали ловить момент, когда новый сотрудник уже поработал какое-то время, но еще не ушел с головой в дела и не начал стрессовать из-за окончания испытательного срока. Как правило, удачный момент наступал примерно через месяц после трудоустройства.

Тогда в неформальной беседе мы спрашивали новичка: «Ну, как тебе у нас? Все нравится?» Если понимали, что человеку действительно комфортно, его «зажгло», тогда:

  • узнавали, хочет ли он кого-то посоветовать; 
  • рассказывали, как это сделать. 

Причем мы не требовали рекомендации здесь и сейчас, а объясняли на будущее, как работает реферальная программа и какие бонусы можно получить за участие.

 

Шаг №4: решили выплачивать бонусы за конкретные вакансии

Мы поняли, что нужно сосредоточиться не на количестве, а на качестве рекомендаций. Поэтому разделили реферальную программу на две части:

  1. Сложные вакансии, за которые мы готовы платить. Сюда относится массовый наем в сжатые сроки, а также позиции в IT, где нужна редкая экспертность.
  2. Все остальные вакансии — по ним реферальная программа работает, но финансовое вознаграждение не предусмотрено. Про альтернативные методы мотивации расскажу дальше.

В программе может участвовать кто угодно — например, были ситуации, когда тимлиды рекомендовали людей к себе. Тогда для повышения объективности нанимающие менеджеры не участвовали в техническом собеседовании, а оценкой скиллов кандидата занималась команда. 

Наша рефералка не статичная и не формализованная. Она динамически развивается и подстраивается под реалии.

Как мотивировать людей участвовать в реферальной программе

В случае с внешней программой финансовая мотивация вполне оправдана: как правило, работодателю нечего предложить рекомендателям, кроме денежного вознаграждения. А вот внутренняя рефералка, заточенная только под деньги, неэффективна. Мы убедились в этом на собственном опыте.

Важную роль в мотивации играет HR-бренд. Если в компании все замечательно, то сотрудники будут с радостью и бесплатно советовать ее людям из своего круга общения. И наоборот: если у работодателя дурная репутация, а в коллективе гнетущая атмосфера, то работники будут думать не о реферальной программе, а о том, как бы поскорее «свалить».

Наша программа называется «Подари другу работу». Это важный акцент: рекомендатель помогает не только работодателю найти сотрудника, но и кандидату — заполучить интересную позицию.

Даже если вакансия не входит в платную программу, мы всегда благодарим человека за помощь с ее закрытием. Это может быть простое «спасибо» или подарок с мерчем нашего банка. В будущем планируем брать интервью у приглашенных кандидатов, чтобы рекомендатель получал благодарность не от эйчара, а, например, от своего друга: «Спасибо, что нашел мне работу!»

По оплачиваемым вакансиям система вознаграждения следующая:

 
 

Как Модульбанк рассказывает о внутренней реферальной программе

  1. Через внутренние региональные каналы в телеграме. Мы регулярно делаем рассылку с перечнем всех открытых позиций, а «платные» вакансии выкладываем отдельными сообщениями: пишем, какой бонус можно получить, как это сделать и к кому обращаться.
  2. С помощью бота в телеграме. В нашем боте есть кнопка «Вакансии», которая переводит на страницу со всеми вакантными позициями.
  3. На личных встречах с сотрудниками: общаемся с новичками, проводим тет-а-теты с руководителями, приходим к тимлидам и их командам с запросом на рекомендации.
  4. В соцсетях. Например, у нас есть страница в инстаграме, где мы дублируем важнейшие вакансии и рассказываем о реферальной программе. 
 

Как Модульбанк рассказывает о внешней реферальной программе

Для точечного закрытия вакансий мы практикуем активный подход, основанный на нетворкинге: сами обращаемся за рекомендациями к специалистам, зарекомендовавшим себя на внешнем рынке. Подробно рассказываем им о вакансии, компании и задачах, спрашиваем, готовы ли они кого-то нам посоветовать. Сразу же объясняем условия мотивации реферальной программы.

В массовом найме стараемся продвигать рефералку — делать так, чтобы о ней узнало как можно больше людей. Для этого создаем лендинги и настраиваем контекстную рекламу. Пока это не приносит каких-то феноменальных результатов, но мы прорабатываем разные стратегии и тестируем гипотезы.

Например, сейчас Модульбанк активно ищет сотрудников на разные позиции в городе Владимире. Мы разработали лендинг, где подробно расписали, кто нам нужен, как стать рефералом и сколько возможно заработать на рекомендациях:

 
 

Кроме того, мы активно продвигаем реферальную программу в соцсетях. Например, вот пост в инстаграме с условиями участия:

 

 

Чек-лист: что делать, если реферальная программа не работает

Если вы запустили программу, но рекомендаций почему-то нет, нужно разбираться и выяснять:

  1. Удобен ли канал рекомендаций. Допустим, у вас есть CRM для рекрутинга. Сотруднику, чтобы оставить информацию о кандидате, нужно зайти в систему, разобраться в ее работе и заполнить специальную анкету — сложный путь, который отпугнет многих. Принцип такой: чем проще, тем лучше. Наши сотрудники знают, что могут написать любому эйчару на почту, в телеграм или личку — информация непременно дойдет.
  2. Все ли знают о реферальной программе, достаточно ли вы ее освещаете.
  3. Верно ли выбрана целевая аудитория, у которой вы запрашиваете рекомендации. Чтобы найти разработчика, надо идти к людям из IT, а не к условным менеджерам по продажам.
  4. Понятна ли механика работы реферальной программы. Убедитесь, что всем ясно, как действует программа, по каким вакансиям предусмотрен бонус, как и когда его можно получить.
  5. Все ли в порядке с внутренним и внешним HR-брендом. Если все плохо, то сотрудники вряд ли будут приглашать на работу своих друзей, родственников и знакомых. Стоит изучить настроение в коллективе — порой здесь скрывается проблема. 

Пообщайтесь с людьми, которые раньше активно приводили кандидатов: попробуйте выяснить, что не так, есть ли вопросы, которые надо обсудить. Возьмите обратную связь у тимлидов: они знают, что происходит в командах, и тоже заинтересованы в закрытии вакансий.

Некоторые сотрудники могут опасаться приглашать людей из-за нежелания отвечать за чужую работу. Они думают примерно так: «Вот позову своего знакомого, вдруг он не справится, подведет команду, а мне будет стыдно». Важно проговаривать такие моменты: объясняйте коллегам, что рекомендатель не отвечает за рекомендованного. Приглашенные специалисты проходят такой же отбор, как и все кандидаты с рынка, и оцениваются на общих основаниях.

 

Как мы анализируем эффективность реферальной программы

Информация о кандидатах и рекомендателях хранится внутри нашей базы в Хантфлоу. Там мы фиксируем, кто от кого пришел, а потом учитываем это во внутренней аналитике: отслеживаем самых активных реферов и работаем с ними. 

Кроме того, в Хантфлоу мы анализируем воронки подбора — смотрим, сколько людей удалось привлечь и по каким каналам они пришли. Реферальная программа демонстрирует неплохие результаты, хотя и появилась относительно недавно.

Так, за 2020 год статистика следующая: 11% всех вакансий закрыты благодаря рекомендациям. В массовом найме этот показатель чуть ниже — 9%; в IT и разработке — около 20%. Цель на 2021 год: 20% всех позиций закрывать через реферальную систему. 

Рассмотрим воронку подбора по вакансии .NET-разработчика:

 
 

11 человек из 195 попали в воронку по рекомендациям — это 5,64%. При этом кандидаты из реферальной программы чаще доходят до конца: 27,3% из них вышли на работу. По другим каналам этот показатель в разы ниже — 4,9%.

 

Главное о реферальной системе

  1. Рекомендации полезны: 
  • в массовом найме, когда нужно закрыть большое количество вакансий за короткий промежуток времени; 
  • в точечном подборе, если необходимо найти специалистов с редкой экспертностью, которых мало на рынке труда.
  1. Внешние и внутренние реферальные программы отличаются подходом к мотивации, уровнем доверия к рекомендациям и степенью лояльности кандидатов.
  2. Поменьше бюрократии — старайтесь запрашивать рекомендации при личном общении. Не дистанцируйтесь от людей с помощью анкет и обязательных форм.
  3. Внутренняя программа, которая базируется только на деньгах, скорее всего, будет неэффективна. Ищите дополнительные источники мотивации сотрудников.
  4. Не старайтесь выбить рекомендацию с каждого встречного: качество важнее количества. 
  5. Определите перечень наиболее проблемных позиций и платите за помощь в их закрытии.
  6. Если у работодателя проблемный HR-бренд, разброд и шатания в команде, то реферальная программа, даже с самым щедрым вознаграждением, вряд ли поможет. Никто не будет рекомендовать свою компанию, если у нее все плохо.
  7. Если люди не участвуют в реферальной программе, то убедитесь, что:
  • все про нее знают; 
  • с внутренним и внешним HR-брендом все в порядке;
  • каналы передачи рекомендаций понятны и удобны;
  • понятна механика работы программы, условия получения вознаграждения;
  • правильно выбрана целевая аудитория, к которой вы обращаетесь за рекомендациями;
  • все потенциальные участники программы осознают, что не будут отвечать за работу приведенного сотрудника.

Еще из рубрики “Экспертиза”

хантфлоу, huntflow, рекрутинг, собеседование, интервью
Экспертиза

Что делать, если кандидат не воспринимает рекрутера всерьез

Как доказать свой профессионализм и объяснить необходимость интервью с рекрутером

хантфлоу, huntflow, рекрутинг, тайм-менеджмент
Экспертиза

Как все успеть, откладывая дела на завтра

Тайм-менеджмент для рекрутеров и эйчаров

Экспертиза

Как организовать оценку работы рекрутера

Почему это важно, как выбрать критерии оценки, в какой момент запрашивать фидбек и что с ним делать