Зачем обучать сотрудников и как это делать

Компания Quadcode прошла путь от хаотичного развития сотрудников к осмысленной системе. Если в 2020 году программы обучения охватывали только 5% сотрудников, то в 2022-м — уже 38%. 

Как удалось это сделать и какие ошибки поджидали на этом пути, рассказал лид T&D-команды Руслан Гальский.

О чем расскажем

👉 Как организована команда обучения и развития в Quadcode

👉 Какие метрики эффективности обучения отслеживаем

👉 Как строим коммуникацию с бизнес-подразделениями

👉 Как распределяем бюджет на обучение

👉 Этапы обучения сотрудников в Quadcode

👉 Как мы обрабатываем заявки на обучение

👉 Как ищем и оцениваем обучение

👉 Как взаимодействуем с вендорами

👉 Как работаем с обратной связью

👉 Как удалось увеличить количество обучающихся сотрудников

👉 Чем занимаемся сейчас и какие у нас планы

Как организована команда обучения и развития в Quadcode

Наша цель — выявлять, оценивать и устранять пробелы в компетенциях сотрудников. Над ее достижением работает команда из четырех человек: два T&D-менеджера, English Language Development Manager и тимлид.

T&D-менеджеры помогают бизнесу быть эффективным, уменьшая разницу между требованиями к сотрудникам и их реальными навыками. Для этого они:

• оценивают компетенции сотрудников и составляют индивидуальные планы развития;
• подбирают, организовывают и администрируют обучение;
• оценивают эффективность обучения;
• запускают и поддерживают проекты — например, организовывают welcome-дни и ассессмент или вместе со сторонним консультантом создают систему грейдов;
• участвуют в составлении требований к должностям.

English Language Development Manager отвечает за то, чтобы все сотрудники владели английским языком на уровне, который нужен для их позиции. Для этого специалист выявляет пробелы в знаниях, организует индивидуальные и групповые занятия, ведет проекты для продвижения языковой культуры в компании. 

Тимлид — это я. Моя задача — сформировать стратегию T&D-направления и обеспечить ее реализацию. Чем я занимаюсь:

1. Совершенствую функцию обучения и развития. Собираю и анализирую бизнес-потребности, слежу за метриками команды, предлагаю и внедряю новые решения на основе этих данных.
2. Выстраиваю процессы. Регламентирую сопутствующие обучению процессы, в том числе согласование договоров с вендорами и оплату. Еще думаю, как улучшить то, что уже работает, например, как сделать удобнее систему подачи заявок на обучение.
3. Создаю комфортную атмосферу в команде. Контролирую, чтобы мои сотрудники не выгорали и не утопали в рутине. Для этого даю разнообразные задачи, провожу встречи one-to-one, собираю обратную связь о том, что им нравится и не нравится в работе. 

Какие метрики эффективности обучения отслеживаем

Сначала мы следили только за 3 метриками: 

• процент сотрудников, прошедших обучение;
• процент сотрудников, которые оставили обратную связь после обучения;
• оценка обучения по пятибалльной шкале. 

За 3 года список метрик увеличился до 7. Такую статистику мы собираем в течение месяца:

Как строим коммуникацию с бизнес-подразделениями

Сначала мы работали с бизнесом по принципу «‎нам присылают заявки на обучение — мы их выполняем» и параллельно выстраивали процессы с нуля. Потом захотели планировать развитие команды на год вперед, чтобы сотрудники были готовы к будущим задачам.

Чтобы сформировать долгосрочный план, в начале года мы узнали у руководителей направлений, в каких сферах нужно развивать команду с учетом целей бизнеса. Получили около 100 пожеланий, а реализовали только 18. Некоторые сотрудники отказались от обучения из-за отсутствия свободного времени, а многие запросы потеряли актуальность, потому что изменились планы направлений. В итоге мы впустую потратили время на встречи с руководителями и обработку запросов.

Эта ситуация показала, что на текущем этапе развития компании невозможно планировать далеко вперед. Обучение сотрудников во многом зависит от потребностей компании, ее стратегии и управленческих процессов. А в существующих реалиях ситуация и планы в течение года меняются не один раз.

Сейчас мы общаемся с бизнесом через HR-бизнес-партнеров. HRBP постоянно анализируют состояние компании и понимают, что требуется для ее эффективной работы. Они приходят в команду T&D с конкретным запросом, что нужно сделать сейчас, а что понадобится потом. 

HRBP стали единой точкой входа по вопросам найма, адаптации и развития сотрудников.

Как распределяем бюджет на обучение

В Quadcode есть бизнес-направления — самостоятельные единицы, которые могут выполнять задачи практически обособленно. Каждое бизнес-направление состоит из сотрудников разных департаментов, отвечает за свой продукт и находится под контролем своего бизнес-оунера.

Ежегодно компания выделяет бюджет на обучение сотрудников. Бюджет распределяется на уровне бизнес-направлений через бизнес-оунеров. Зона ответственности бизнес-оунера — увеличение прибыльности продукта. Поэтому в его интересах разумно расходовать деньги на обучение, чтобы команда узнавала то, что поможет ей лучше работать. 

Этапы обучения сотрудников в Quadcode

Процесс обучения в компании состоит из 7 этапов:

1. Создание сотрудником заявки на обучение.
2. Оценка заявки и входное интервью с сотрудником.
3. Подбор вариантов обучения при необходимости.
4. Согласование обучения с руководителем сотрудника и бизнес-оунером.
5. Заключение договора с вендором и оплата.
6. Процесс обучения.
7. Сбор обратной связи и оценка эффективности обучения.

Теперь расскажу про эти этапы подробнее.

Как мы обрабатываем заявки на обучение 

Изначально сотрудники отправляли свои запросы на обучение T&D-менеджерам в личном сообщении в слаке. При таком подходе есть риск потерять заявку. Чтобы этого избежать, мы создали гугл-форму, которую нужно было заполнить, если хочешь пройти какой-то курс. Данные из формы автоматически попадали в общую таблицу — все лежало в одном месте. Это помогало собирать заявки и статистику по обучению, но не администрировать процесс. 

Для управления процессом мы создали доску в трелло. Каждая заявка становилась карточкой, которая двигалась по колонкам — этапам обучения. Сроки каждого этапа устанавливали в карточке вручную. Но часть информации в гугл-таблице и трелло дублировалась, а администрирование одной заявки занимало 3 часа времени T&D-менеджера.

Пока заявок было немного, мы работали по такой схеме и справлялись. Но когда количество запросов на обучение увеличилось, пришлось задуматься об оптимизации. 

Новый процесс продумали мы, а с реализацией помогла команда разработки: они добавили возможность создавать заявки на обучение в CIS и управлять ими. Это внутренняя платформа, которой пользуется вся компания для управления процессами.

Благодаря новому подходу обработка заявок стала занимать 30 минут. Вот как теперь устроен процесс:

1. Сотрудник заполняет заявку в CIS.
2. T&D-менеджер оценивает заявку на обучение по следующим критериям:

• прошел ли сотрудник испытательный срок;
• содержит ли заявка всю необходимую информацию;
• направлено ли обучение на улучшение работы сотрудника на текущей или будущей роли;
• имеет ли обучение конкретную цель, которая согласована с целями бизнес-направления и компании;
• направлено ли обучение на достижение конкретного результата;
• сможет ли сотрудник в ближайшее время применить полученные знания и навыки.

3. На входном интервью T&D-менеджер уточняет запрос, помогает сотруднику сформулировать цель обучения и желаемый результат в измеримых бизнес-показателях. Например, результатом прохождения курса ораторского мастерства будет не «научиться хорошо выступать‎», а «выступить с докладом на конференции и получить оценку слушателей не ниже 8,5».
4. T&D-менеджер согласовывает цель и результаты обучения с руководителем сотрудника и бизнес-оунером. Руководитель подтверждает актуальность цели обучения для команды. Бизнес-оунер рассматривает и одобряет заявку с точки зрения бизнеса: полезно ли сейчас такое обучение компании и готовы ли мы в него инвестировать.

Благодаря этим этапам мы организуем только то обучение, которое приносит пользу и сотруднику, и бизнесу. Например, один наш коллега хотел прокачаться в тайм-менеджменте. Он пришел с запросом, что нарушает дедлайны и прокрастинирует. На входном интервью стало понятно, что его тормозит стресс, который связан с личными обстоятельствами. Мы организовали сотруднику коучинг по эмоциональному интеллекту, чтобы научить справляться с переживаниями и фокусироваться на работе. И это сработало: проработав эту сферу, он стал выполнять задачи эффективнее. А если бы мы не разобрались в запросе, потратили бы деньги бизнеса на ненужный курс и не помогли бы сотруднику.

Как ищем и оцениваем обучение

Если сотрудник знает, как и где хочет учиться, тогда T&D-менеджер запускает согласование договора с вендором, оплату и другие процессы для старта.

Если же сотрудник понимает, чему хочет научиться, но не знает, где получить эти навыки, то T&D-менеджер помогает найти подходящую программу. Для этого он использует:

1. Гугл. Для эффективного поиска используем булевые запросы. Применяем кавычки (» «), когда нужно найти точное совпадение по запросу, или минус (–)‎ , чтобы исключить слово.
2. Агрегаторы инструментов обучения, например TutorTop, Топкурсов, Class central, Keystone online studies. На агрегаторах можно найти подборки программ по теме, увидеть стоимость и почитать отзывы.
3. Каналы и паблики в телеграме и фейсбуке*. Можно вступать в профильные каналы и просить совета у профессионального сообщества. Например, если нужен курс по тестированию, идем в каналы для QA-инженеров и просим порекомендовать обучение.
4. Рекомендации сотрудников компании, которые уже проходили какое-то обучение.

Если готового решения нет, мы ищем вендоров — экспертов, которые смогут разработать его под наш запрос. 

Как взаимодействуем с вендорами

Процесс работы с вендорами выглядит так:

1. Составляем техническое задание: описываем, какой результат хотим получить, длительность обучения, целевую аудиторию. 
2. Ищем вендоров, которые могут справиться с задачей, и отправляем им техническое задание.
3. Организовываем встречи с вендорами, которые заинтересовались запросом. Обсуждаем техническое задание и узнаем, готов ли подрядчик его реализовать и какие варианты он предлагает. 
4. Отсеиваем вендоров, чьи решения или условия сотрудничества нам не подходят. 
5. С каждым оставшимся вендором назначаем 30-минутную демосессию. На этой встрече присутствуют T&D-менеджер и фокус-группа из числа сотрудников, которым предстоит обучение. Вендор кратко представляет программу обучения, проводит вводную лекцию.

Если нас все устраивает, подписываем договор с вендором. Если что-то не понравилось, ищем других экспертов.

Все инструменты обучения мы покупаем у внешних вендоров. Когда я только пришел в Quadcode, здесь еще не было налаженного процесса согласования договоров и условий работы с образовательными организациями и тренерами. Сейчас есть понимание, с кем и как работать: все процессы прописаны в регламентах. Это упрощает задачи T&D-менеджерам.

Вот два главных момента, которые я понял за время работы с вендорами.

Безопаснее работать с большими платформами, такими как Нетология, Skillbox, OTUS. Некоторые T&D-специалисты считают, что маленькие образовательные компании более гибкие и сговорчивые, но наш опыт говорит об обратном. Например, мы пытались договорится по спорным пунктам в договоре с небольшой школой дизайна. Но вендор уперся: «Будет так, как мы сказали, или никак». 

А у крупных платформ свои юридические отделы, с которыми можно обсуждать условия договора. Также у них есть служба по работе с качеством, где помогут, если обучение не понравилось. 

В договоре важно предусмотреть условие возврата денег, если услуга оказана некачественно. Например, если преподаватель рассказывает про устаревшие стеки технологий или срывает занятия. 

Бывает, что вендор просит прописать в договоре конкретные случаи, когда обучение будет считаться некачественным. Это тревожный звоночек: возможно, он уже сталкивался с претензиями заказчиков, поэтому хочет перестраховаться. Сотрудничество с таким подрядчиком — это риск.

Как работаем с обратной связью

Сначала мы вручную отправляли сотруднику и его руководителю ссылку на гугл-форму для сбора обратной связи. Приходилось отслеживать дату окончания обучения и напоминать о заполнении формы — мало кто делает это с первого раза. 

Отзывы хранили и обрабатывали в отдельной таблице, а ключевые тезисы переносили в общую таблицу с заявками. 

После перевода всех Т&D-процессов в CIS отзывы хранятся в одном месте, а напоминания о заполнении формы приходят автоматически. Сейчас сбор обратной связи выглядит так:

1. В день завершения обучения T&D-менеджеру и сотруднику приходит напоминание о том, что пора поделиться фидбэком на выходном интервью.
2. T&D-менеджер проводит выходное интервью с сотрудником. Вместе они оценивают применимость полученных знаний в ближайшее время и заполняют форму обратной связи. Сотрудник отвечает на два вопроса: 

• насколько он готов рекомендовать обучение другим;
• насколько новые знания помогут достигнуть цели, которую он поставил на входном интервью.

3. Примерно через месяц руководитель оценивает результативность обучения. Он может встретиться с сотрудником и обсудить итоги или дать обратную связь самостоятельно. 

Обратную связь после обучения стали оставлять 78% сотрудников, а не 30%, как раньше. Все это благодаря внедрению автоматизации и личному общению T&D-менеджеров с участниками процесса.

Как работаем с негативной обратной связью

Негативная обратная связь может поступить во время или уже после обучения.

Если фидбэк приходит в период обучения, мы анализируем причины и стараемся исправить ситуацию. Проблемы могут быть:

1. На стороне вендора. Например, преподаватель плохо доносит информацию или не отвечает на вопросы. Тогда мы делимся обратной связью с вендором и ищем решение вместе.
2. На стороне команды T&D. Допустим, мы подобрали сотруднику обучение, которое кажется ему бесполезным. В этом случае мы тоже связываемся с вендором и договариваемся, как действовать дальше. Иногда получается заменить курс на более актуальный.
3. На стороне сотрудника. Бывает, что человек потерял мотивацию или не уделяет обучению достаточно времени. Мы обсуждаем ситуацию с руководителем сотрудника и просим помочь с решением.

Задача команды T&D — в моменте скорректировать ситуацию так, чтобы инвестиции привели к результату, необходимому компании. 

Когда негативная обратная связь приходит после обучения, мы:

1. Выясняем, в чем проблема. Если дело в вендоре, передаем ему негативный отзыв. В большинстве случаев подрядчики предлагают компенсацию. Если проблема была в неактуальном содержании обучения, можем занести курс или тренинг в черный список.
2. Доносим до сотрудника важность своевременной обратной связи. Объясняем, что нужно как можно раньше рассказывать о проблемах, пока еще не поздно что-то изменить. 

У нас нет цели получать только положительную обратную связь по обучению. Результат работы команды T&D в том, чтобы сотрудники применяли новые знания и навыки в процессе выполнения задач. И для его достижения важно уметь обрабатывать негатив и находить новые решения. 

Как удалось увеличить количество обучающихся сотрудников

За два года количество сотрудников, проходящих обучение, выросло в 7 раз. Что к этому привело:

1. Появилась отдельная T&D-команда, которая помогает подобрать и оплатить обучение.
2. Упорядочили процессы, сделали их понятными.
3. Стали формировать выделенный бюджет на развитие сотрудников, установили прозрачные критерии его использования.
4. Стали доносить до руководителей важность обучения сотрудников.
5. Ввели информационное сопровождение в корпоративных каналах: регулярно рассказываем коллегам, как развиваться за счет компании. Раз в полгода делимся отзывами сотрудников, которые прошли обучение, и размещаем статистику.

Мы никого не принуждаем и не стремимся вовлечь в обучение 100% сотрудников. Нам важно, чтобы инструменты T&D помогали компании достигать нужной эффективности. Если человек не хочет учиться, но хорошо выполняет работу, не нужно его заставлять. 

Чем занимаемся сейчас и какие у нас планы 

Сейчас мы продолжаем взращивать культуру обучения и доносить до бизнеса пользу своей функции.

Ближайшие планы — завершить переход на новую систему обработки заявок и сбора обратной связи. Вторая задача — стабилизировать процессы T&D после релокации на Кипр. Нужно разобраться, как проводить оплаты вендорам по новому праву, а также пересмотреть договоры: теперь мы должны соблюдать GDPR — Общий регламент по защите данных Евросоюза.

Кратко об обучении в Quadcode

1. Процесс обучения состоит из 7 этапов: 

• создание сотрудником заявки на обучение;
• оценка заявки и входное интервью с сотрудником;
• подбор вариантов обучения при необходимости;
• согласование обучения с руководителем сотрудника и бизнес-оунером;
• заключение договора с вендором и оплата;
• процесс обучения;
• сбор обратной связи и оценка эффективности обучения.

2. Заявку должен согласовать руководитель сотрудника и бизнес-оунер. Они оценивают, насколько цели и результаты обучения полезны для бизнеса.

3. Мы ищем готовые курсы в гугле, на сайтах-агрегаторах курсов, в телеграме и фейсбуке*, а также просим рекомендации у внутренних экспертов компании. Если подходящей программы нет, находим преподавателя и просим его написать курс для нас.

4. Чтобы обратная связь помогала оценить эффективность курса, мы просим сотрудника и его руководителя поделиться мнением о пройденном обучении.

5. Важно уметь обрабатывать негативные отзывы, чтобы оперативно решать проблемы. Если ошибка на стороне вендора, то нужно связаться с ним и обсудить ситуацию. Многие образовательные компании готовы работать над ошибками: они исправляют недочеты и предлагают компенсацию.

6. Эффективность обучения оцениваем по следующим метрикам:

• количество заявок на обучение;
• количество сотрудников, начавших обучение;
• количество сотрудников, завершивших обучение;
• оценка обучения по пятибалльной шкале;
• процент сотрудников, которые оставили обратную связь;
• количество уникальных сотрудников, прошедших обучение;
• количество уникальных менеджеров, прошедших обучение.

7. Обучение ради обучения не нужно, оно должно приносить пользу бизнесу. Мы никого не заставляем: если сотрудник не хочет учиться, но справляется с работой, не стоит его принуждать.

*Организация Meta (владелец соцсети Facebook) признана экстремистской и запрещена на территории РФ.