Закрывайте больше вакансий за меньшее время
Хантфлоу — профессиональная программа для рекрутинга, которая помогает освободить время рекрутера, систематизировать процесс подбора и автоматизирует формирование отчетности

Как в Quadcode работают с заявками на обучение, ищут курсы и оценивают эффективность развития сотрудников
Компания Quadcode прошла путь от хаотичного развития сотрудников к осмысленной системе. Если в 2020 году программы обучения охватывали только 5% сотрудников, то в 2022-м — уже 38%.
Как удалось это сделать и какие ошибки поджидали на этом пути, рассказал лид T&D-команды Руслан Гальский.
👉 Как организована команда обучения и развития в Quadcode
👉 Какие метрики эффективности обучения отслеживаем
👉 Как строим коммуникацию с бизнес-подразделениями
👉 Как распределяем бюджет на обучение
👉 Этапы обучения сотрудников в Quadcode
👉 Как мы обрабатываем заявки на обучение
👉 Как ищем и оцениваем обучение
👉 Как взаимодействуем с вендорами
👉 Как работаем с обратной связью
👉 Как удалось увеличить количество обучающихся сотрудников
👉 Чем занимаемся сейчас и какие у нас планы
Руслан Гальский, Team leader Training & Development в Quadcode
Наша цель — выявлять, оценивать и устранять пробелы в компетенциях сотрудников. Над ее достижением работает команда из четырех человек: два T&D-менеджера, English Language Development Manager и тимлид.
T&D-менеджеры помогают бизнесу быть эффективным, уменьшая разницу между требованиями к сотрудникам и их реальными навыками. Для этого они:
English Language Development Manager отвечает за то, чтобы все сотрудники владели английским языком на уровне, который нужен для их позиции. Для этого специалист выявляет пробелы в знаниях, организует индивидуальные и групповые занятия, ведет проекты для продвижения языковой культуры в компании.
Тимлид — это я. Моя задача — сформировать стратегию T&D-направления и обеспечить ее реализацию. Чем я занимаюсь:
Сначала мы следили только за 3 метриками:
За 3 года список метрик увеличился до 7. Такую статистику мы собираем в течение месяца:
Сначала мы работали с бизнесом по принципу «нам присылают заявки на обучение — мы их выполняем» и параллельно выстраивали процессы с нуля. Потом захотели планировать развитие команды на год вперед, чтобы сотрудники были готовы к будущим задачам.
Чтобы сформировать долгосрочный план, в начале года мы узнали у руководителей направлений, в каких сферах нужно развивать команду с учетом целей бизнеса. Получили около 100 пожеланий, а реализовали только 18. Некоторые сотрудники отказались от обучения из-за отсутствия свободного времени, а многие запросы потеряли актуальность, потому что изменились планы направлений. В итоге мы впустую потратили время на встречи с руководителями и обработку запросов.
Эта ситуация показала, что на текущем этапе развития компании невозможно планировать далеко вперед. Обучение сотрудников во многом зависит от потребностей компании, ее стратегии и управленческих процессов. А в существующих реалиях ситуация и планы в течение года меняются не один раз.
Сейчас мы общаемся с бизнесом через HR-бизнес-партнеров. HRBP постоянно анализируют состояние компании и понимают, что требуется для ее эффективной работы. Они приходят в команду T&D с конкретным запросом, что нужно сделать сейчас, а что понадобится потом.
HRBP стали единой точкой входа по вопросам найма, адаптации и развития сотрудников.
В Quadcode есть бизнес-направления — самостоятельные единицы, которые могут выполнять задачи практически обособленно. Каждое бизнес-направление состоит из сотрудников разных департаментов, отвечает за свой продукт и находится под контролем своего бизнес-оунера.
Ежегодно компания выделяет бюджет на обучение сотрудников. Бюджет распределяется на уровне бизнес-направлений через бизнес-оунеров. Зона ответственности бизнес-оунера — увеличение прибыльности продукта. Поэтому в его интересах разумно расходовать деньги на обучение, чтобы команда узнавала то, что поможет ей лучше работать.
Процесс обучения в компании состоит из 7 этапов:
Теперь расскажу про эти этапы подробнее.
Изначально сотрудники отправляли свои запросы на обучение T&D-менеджерам в личном сообщении в слаке. При таком подходе есть риск потерять заявку. Чтобы этого избежать, мы создали гугл-форму, которую нужно было заполнить, если хочешь пройти какой-то курс. Данные из формы автоматически попадали в общую таблицу — все лежало в одном месте. Это помогало собирать заявки и статистику по обучению, но не администрировать процесс.
Для управления процессом мы создали доску в трелло. Каждая заявка становилась карточкой, которая двигалась по колонкам — этапам обучения. Сроки каждого этапа устанавливали в карточке вручную. Но часть информации в гугл-таблице и трелло дублировалась, а администрирование одной заявки занимало 3 часа времени T&D-менеджера.
Пока заявок было немного, мы работали по такой схеме и справлялись. Но когда количество запросов на обучение увеличилось, пришлось задуматься об оптимизации.
Новый процесс продумали мы, а с реализацией помогла команда разработки: они добавили возможность создавать заявки на обучение в CIS и управлять ими. Это внутренняя платформа, которой пользуется вся компания для управления процессами.
Благодаря новому подходу обработка заявок стала занимать 30 минут. Вот как теперь устроен процесс:
Благодаря этим этапам мы организуем только то обучение, которое приносит пользу и сотруднику, и бизнесу. Например, один наш коллега хотел прокачаться в тайм-менеджменте. Он пришел с запросом, что нарушает дедлайны и прокрастинирует. На входном интервью стало понятно, что его тормозит стресс, который связан с личными обстоятельствами. Мы организовали сотруднику коучинг по эмоциональному интеллекту, чтобы научить справляться с переживаниями и фокусироваться на работе. И это сработало: проработав эту сферу, он стал выполнять задачи эффективнее. А если бы мы не разобрались в запросе, потратили бы деньги бизнеса на ненужный курс и не помогли бы сотруднику.
Если сотрудник знает, как и где хочет учиться, тогда T&D-менеджер запускает согласование договора с вендором, оплату и другие процессы для старта.
Если же сотрудник понимает, чему хочет научиться, но не знает, где получить эти навыки, то T&D-менеджер помогает найти подходящую программу. Для этого он использует:
Если готового решения нет, мы ищем вендоров — экспертов, которые смогут разработать его под наш запрос.
Процесс работы с вендорами выглядит так:
Если нас все устраивает, подписываем договор с вендором. Если что-то не понравилось, ищем других экспертов.
Все инструменты обучения мы покупаем у внешних вендоров. Когда я только пришел в Quadcode, здесь еще не было налаженного процесса согласования договоров и условий работы с образовательными организациями и тренерами. Сейчас есть понимание, с кем и как работать: все процессы прописаны в регламентах. Это упрощает задачи T&D-менеджерам.
Вот два главных момента, которые я понял за время работы с вендорами.
Безопаснее работать с большими платформами, такими как Нетология, Skillbox, OTUS. Некоторые T&D-специалисты считают, что маленькие образовательные компании более гибкие и сговорчивые, но наш опыт говорит об обратном. Например, мы пытались договорится по спорным пунктам в договоре с небольшой школой дизайна. Но вендор уперся: «Будет так, как мы сказали, или никак».
А у крупных платформ свои юридические отделы, с которыми можно обсуждать условия договора. Также у них есть служба по работе с качеством, где помогут, если обучение не понравилось.
В договоре важно предусмотреть условие возврата денег, если услуга оказана некачественно. Например, если преподаватель рассказывает про устаревшие стеки технологий или срывает занятия.
Бывает, что вендор просит прописать в договоре конкретные случаи, когда обучение будет считаться некачественным. Это тревожный звоночек: возможно, он уже сталкивался с претензиями заказчиков, поэтому хочет перестраховаться. Сотрудничество с таким подрядчиком — это риск.
Сначала мы вручную отправляли сотруднику и его руководителю ссылку на гугл-форму для сбора обратной связи. Приходилось отслеживать дату окончания обучения и напоминать о заполнении формы — мало кто делает это с первого раза.
Отзывы хранили и обрабатывали в отдельной таблице, а ключевые тезисы переносили в общую таблицу с заявками.
После перевода всех Т&D-процессов в CIS отзывы хранятся в одном месте, а напоминания о заполнении формы приходят автоматически. Сейчас сбор обратной связи выглядит так:
Обратную связь после обучения стали оставлять 78% сотрудников, а не 30%, как раньше. Все это благодаря внедрению автоматизации и личному общению T&D-менеджеров с участниками процесса.
Негативная обратная связь может поступить во время или уже после обучения.
Если фидбэк приходит в период обучения, мы анализируем причины и стараемся исправить ситуацию. Проблемы могут быть:
Задача команды T&D — в моменте скорректировать ситуацию так, чтобы инвестиции привели к результату, необходимому компании.
Когда негативная обратная связь приходит после обучения, мы:
У нас нет цели получать только положительную обратную связь по обучению. Результат работы команды T&D в том, чтобы сотрудники применяли новые знания и навыки в процессе выполнения задач. И для его достижения важно уметь обрабатывать негатив и находить новые решения.
За два года количество сотрудников, проходящих обучение, выросло в 7 раз. Что к этому привело:
Мы никого не принуждаем и не стремимся вовлечь в обучение 100% сотрудников. Нам важно, чтобы инструменты T&D помогали компании достигать нужной эффективности. Если человек не хочет учиться, но хорошо выполняет работу, не нужно его заставлять.
Сейчас мы продолжаем взращивать культуру обучения и доносить до бизнеса пользу своей функции.
Ближайшие планы — завершить переход на новую систему обработки заявок и сбора обратной связи. Вторая задача — стабилизировать процессы T&D после релокации на Кипр. Нужно разобраться, как проводить оплаты вендорам по новому праву, а также пересмотреть договоры: теперь мы должны соблюдать GDPR — Общий регламент по защите данных Евросоюза.
2. Заявку должен согласовать руководитель сотрудника и бизнес-оунер. Они оценивают, насколько цели и результаты обучения полезны для бизнеса.
3. Мы ищем готовые курсы в гугле, на сайтах-агрегаторах курсов, в телеграме и фейсбуке*, а также просим рекомендации у внутренних экспертов компании. Если подходящей программы нет, находим преподавателя и просим его написать курс для нас.
4. Чтобы обратная связь помогала оценить эффективность курса, мы просим сотрудника и его руководителя поделиться мнением о пройденном обучении.
5. Важно уметь обрабатывать негативные отзывы, чтобы оперативно решать проблемы. Если ошибка на стороне вендора, то нужно связаться с ним и обсудить ситуацию. Многие образовательные компании готовы работать над ошибками: они исправляют недочеты и предлагают компенсацию.
6. Эффективность обучения оцениваем по следующим метрикам:
7. Обучение ради обучения не нужно, оно должно приносить пользу бизнесу. Мы никого не заставляем: если сотрудник не хочет учиться, но справляется с работой, не стоит его принуждать.
*Организация Meta (владелец соцсети Facebook) признана экстремистской и запрещена на территории РФ.
Два раза в месяц мы будем присылать вам свежие статьи, полезные кейсы, подкасты, анонсы событий и интервью со звездами HR.
Нас читают более 35 000 ваших коллег — присоединяйтесь к хорошей компании.
Хантфлоу — профессиональная программа для рекрутинга, которая помогает освободить время рекрутера, систематизировать процесс подбора и автоматизирует формирование отчетности