Кейсы и советы от спикеров HR API 2020

Конспекты самых интересных докладов про IT-подбор, адаптацию и развитие сотрудников

Время чтения:  8 мин
huntflow, хантфлоу, hr api, it рекрутинг, подбор, тезисы, конференция

Четвертая международная конференция HR API в этом году прошла онлайн. Ее спикеры — рекрутеры, эйчары и HRD IT-компаний — поделились с участниками успешными кейсами, практическими советами и интересными размышлениями.

 

Hanna Bandarenka, Diversity & Inclusion Program Manager, EPAM: «Diversity&Inclusion. В чем ценность для бизнеса?»

Все мы попадаем в ловушки неосознаваемых предубеждений — этнических, гендерных, возрастных и связанных с образовательным бэкграундом собеседника. 

Знаний недостаточно — нужно давать публичные обещания: «Начиная с сегодняшнего дня я буду делать иначе…»

В настоящее время компаниям недостаточно просто собрать микс из разных людей в одной команде. Для того чтобы разрабатывать действительно классный продукт или сервис, нужно создавать в компании определенные условия, культуру, внедрять политики и процедуры — делать все для того, чтобы людям в команде было комфортно, а взаимодействие между ними было конструктивным и не вело к конфликтам. 

Преимущества Diversity&Inclusion:

  • выше показатели инновационности;
  • выше финансовые показатели;
  • выше показатели вовлеченности и продуктивности;
  • бо́льшая доля рынка;
  • позитивное влияние на репутацию компании и бренд работодателя.

Риски:

  • упущенные возможности бизнеса;
  • правовые прецеденты в сфере межличностных отношений и дискриминации;
  • затрудненное влияние на показатели вовлеченности сотрудников. 
 

 

Ольга Хотянович​, Associate Manager, Learning & Development, EPAM: «Как успешно внедрить корпоративный менторинг»

Менторинг — отношения, в которых более опытный и сведущий человек помогает менее опытному или сведущему усвоить определенные компетенции.

Виды менторинга:

  • менторинг для руководителей,
  • технический,
  • языковой.

Роли в менторинговой программе:

  • Менти — человек с определенными запросами (повысить языковой уровень, развить лидерские компетенции). Его задачи — иметь четкую цель, быть мотивированным на проактивную работу, достигать результатов вместе со своим ментором.
  • Ментор — более опытный человек, который готов помочь менти в достижении его целей. Он готов посвящать один час в неделю на работу с менти и делиться экспертностью в определенном направлении. 
  • Координатор организует процесс и делает его более эффективным для участников. По запросу он предоставляет поддержку участникам, проводит интервью с каждым из них, помогает ставить цели, собирает промежуточную и финальную обратную связь.

Ментор и менти участвуют в программе менторинга добровольно.

 

Этапы программы и инструменты управления

Для потенциальных участников программы менторинга разрабатывается единая информационная страница.

Этапы программы:

  1. Регистрация, интервью с координатором.
  2. Обучение менторингу: курс «Подготовка к участию в программе менторинга», дополнительные обучающие видео, беседа с координатором, онлайн-сессии с экспертами. Обучение должно быть коротким, но при этом максимально эффективным и полноценным.
  3. Определение пары, принятие условий участия, стартовая сессия, составление соглашения.
  4. Менторинг: регулярные сессии, промежуточная обратная связь, поддержка по запросу.
  5. Оценка: подведение итогов внутри пары, финальная обратная связь от участников (онлайн-опрос).

Мотивация менторов: 

  • желание вернуть «кармический долг» у бывших менти;
  • желание спастись от рутинной работы и выгорания;
  • желание помогать в другим в развитии.

Координатор составляет пары, основываясь в том числе и на личной информации об участниках — интересы, хобби и т. п.

Ментор должен быть не более чем на 2 ступени выше, чем менти.

Линейный руководитель не может быть ментором.

Как формировать культуру менторинга в компании:

  • вовлекайте лидеров;
  • подготавливайте различные материалы: промовидео с лидерами компании, мотивирующие постеры для оформления офисов, статьи с историями успеха участников.

Благодаря менторингу можно передавать успешные практики внутри компании, обмениваться опытом и рекомендациями.

С чего начать, если вы хотите внедрить программу менторинга в своей компании:

  1. Выберите координатора программы.
  2. Разработайте правила программы.
  3. Выберите инструмент для регистрации запросов (достаточно будет и простого файла в экселе).

Полезные советы для тех, кто внедряет программу менторинга в своей компании:

  • найдите пары, которые уже работают неформально;
  • Обучайте менторингу участников программы;
  • заручитесь поддержкой руководителя компании.
 

 

Никита Бардин, Оксана Петелина, DataArt: «Как эффективно заонбордить много инженеров. Очень много инженеров»

Роли в онбординге:

  • Новичок выполняет задачи и вовремя информирует об их выполнении.
  • Онбординг-координатор выясняет детали, составляет план, инициирует онбординг, проверяет, корректирует, эскалирует процесс, запускает закрытие испытательного срока.
  • Контент-менеджер создает и удаляет контент, поддерживает контент в актуальном состоянии.

О чем нужно рассказывать новичку во время онбординга:

  • compliance-ограничения;
  • структура, тип, роли в проекте, требования к роли;
  • правила коммуникации внутри команды и с представителями клиента;
  • частота и вид фидбека в первое время;
  • первая практическая задача;
  • знакомство с командой проекта.

Важно обговорить с представителем проекта, с кем и когда будут проходить этапы передачи знаний.

Составьте план-чек-лист с задачами, в каждой из которой будет:

  • текст, видео, полезные ссылки,
  • дата дедлайна,
  • ответственный (новичок),
  • эксперт для помощи,
  • приоритет.

Роль онбординг-координатора может взять на себя эйчар или рекрутер. 

Что нужно сделать для создания онбординг-плана:

  • собрать детали о новичке,
  • создать профиль новичка в онбординг-системе,
  • кастомизировать список задач,
  • отправить письмо с ссылкой и инструкцией к онбординг-задачам.

Централизованное управление контентом нужно делегировать контент-менеджеру, планирование и контроль — эйчару, выполнение — новому сотруднику. 

Как оптимизировать процесс онбординга:

  • использовать разные типы контента,
  • автоматизировать рутинные операции,
  • делегировать задачи новичку — он все должен делать сам!

Благодаря правильному онбордингу становится выше продуктивность и удовлетворенность, экономятся ресурсы и снижаются риски.

 

 

Данил​ Парникель, Training & Development Manager, SEMrush: «Обучение сотрудников: куда уходят деньги»

Вопросы, на которые нужно ответить при выборе программ обучения сотрудников:

  • Что такое обучение для компании — только софт-тренинги, хард-тренинги, конференции, все вместе или лишь что-то из списка?
  • Каковы цели обучения для компании? Зачем мы внедряем обучение?

Пример целей обучения в компании:

  • оценка сотрудников и команд,
  • усиление экспертизы компании,
  • прокачка софт- и/или хард-скиллов,
  • поддержка инициативы сотрудника.
  • Какой бюджет?

Люди могут переоценивать свою способность учиться, вставать каждое утро раньше обычного ради курсов и тренингов.

Подходы к организации обучения сотрудников

  1. По запросу

Плюсы:

  • зависит от инициативы сотрудников;
  • нет рамок и правил;
  • безграничные перспективы и повышение лояльности.

Минусы:

  • невозможно спрогнозировать траты;
  • «триумф активных»: на обучение идут самые активные сотрудники, а скромные остаются ни с чем;
  • нет ответственного за решение;
  • сильное влияние эйчаров на решение;
  • трудно отследить пользу обучения, его эффективность и результативность.
  1. Софинансирование

Компания покупает билеты на конференцию и обеспечивает трансфер до места проведения, а сотрудник оплачивает свое проживание.

Плюсы:

  • повышение уровня осознанности;
  • уменьшается количество откровенно дорогих поездок;
  • веселых историй «Как я побывал на конференции» становится меньше.

Минусы:

  • люди отказываются из-за высоких стоимостей и соответствующих трат с их стороны;
  • разница в зарплатах сотрудников влияет на разницу в перспективах обучения;
  • эйчар все еще включен в процесс согласования поездок.
  1. Юниты

Юнит — упрощенная единица бюджета команды на обучение. За каждого сотрудника в командный бюджет начисляется фиксированное количество юнитов, в конце года сумма сгорает.

На поездки и онлайн-обучение составляется «прайс-лист» в юнитах. Обучение в офисе бесплатное.

Зачем:

  • командное бюджетирование;
  • решение проблемы включенности эйчара в процесс принятия решений; 
  • фокусировка на ценности, а не на стоимости поездки;
  • фокусировка на обучении в офисе и трансляции опыта.

Плюсы:

  • эйчар почти не включается в процесс;
  • ответственность за ошибку ложится на команду;
  • бюджет можно прогнозировать;
  • сотрудники больше фокусируются на потребности учиться, а не на подсчете своего бюджета.

Минусы:

  • двоякая трактовка баланса;
  • отсутствие платформы начислений;
  • сложности с переводами, увольнениями и релокацией.
 

 

Алина Чуприкова​, IT HR, Центр Финансовых Технологий (ЦФТ): «Детализация ценностей как основа эффективного письма на примере QA»

Типичные ошибки в описании вакансии:

  1. Нечеткие требования в духе «разберись сам» вызывают отторжение, в них нет персонализации. Такие предложения будут, скорее всего, нерелевантными. 
  2. Абстрактные задачи: «писать чистый код», «дорабатывать нашу платформу».
  3. Абстрактное описание компании: «лидеры рынка», «молодая развивающаяся компания».
  4. Стандартные фразы в описании «плюшек» и бонусов: «чай с печеньками», «впечатляющая корпоративная культура».

Две основные причины ошибок:

  1. Отсутствие технической эрудиции.
  2. Непонимание того, что интересно целевой аудитории, ее интересов и ценностей.

Наш продукт — это кандидат.

Ценности разработчиков при выборе места работы по итогам опроса (в порядке убывания значимости):

  1. Адекватная зарплата.
  2. Интересные задачи.
  3. Профессиональный рост.
  4. Комфортные условия труда.
  5. Современные технологии.
  6. Отношения с коллегами.
  7. Социальный пакет.
  8. Грамотность менеджмента.
  9. Карьерный рост.
  10. Признание результатов труда.
  11. Компания делает мир лучше.
  12. Связь с топ-менеджментом.

Почему на письма не отвечают:

  1. Нерелевантное предложение, недостаточно информации о специфике задач.
  2. Ценности и приоритеты. Рассказываем только о том, что сами считаем важным, не опираясь не ценности кандидатов.
  3. Упущенные принципиальные детали в описании вакансии, потому что составитель вакансии не знает, чего хочет целевая аудитория.
 

 

Андрей Антошин​, руководитель отдела подбора и адаптации персонала, Parma technologies group: «Как выжить, работая 24/7»

Спорт помогает лучше алкоголя. Так проще не думать о рабочих задачах и проблемах. Занимайтесь тем, что освобождает голову от всех мыслей.

Помогает визуализация задач. Напишите to-do-list на день, чтобы в конце дня все вычеркнуть и «погладить себя по голове». Не тратьте бумажки! Лучше использовать программы и электронные девайсы.

Выполняйте одну задачу до конца, не переключаясь на другие. Тратьте не более 20 минут на одну задачу, при этом:

  • декомпозируйте крупные задачи;
  • выключайте уведомления на смартфоне и компьютере.

Проводите анализ в конце дня и находите то, за что себя можно похвалить.

Соблюдайте баланс рабочего дня. Распределяйте время на разные типы задач в течение дня. Например, на общение с кандидатами — 2 часа, на операционную деятельность — 1 час, на поиск на хедхантере — 1 час.

Правильно выстраивайте отношения с заказчиками:

  • вовлекайте заказчиков в ресерчинг;
  • решайте реальную проблему заказчика, а не просто достигайте поставленного KPI;
  • ищите альтернативные варианты закрытия потребностей;
  • не стесняйтесь неформального общения с заказчиком — это может улучшить ваши отношения.

Выжимайте максимум из конференций. Ищите подпитку вовне, а поддержку — в сообществе.

 

 

Наталья Аверина, HRD, Magora System: «Up&down-грейдирование. Как узнать, кто из ваших сениоров на самом деле мидл»

Грейд — группа должностей, которые обладают равной ценностью для компании. Система грейдов в оплате труда — ценностная модель должностей, на основе которой происходит расчет окладов.

Каждому грейду соответствуют конкретный уровень квалификации сотрудника и зарплата.

Разрабатывайте матрицы ролей и компетенций для разных отделов: разработки, аналитики, дизайна, тестирования, продакт-менеджмента. Их можно использовать для оценки сотрудников.

Периодичность проведения аттестации:

  • по итогам испытательного срока,
  • ежегодные,
  • внеплановые.

Инструменты оценки сотрудника:

  1. Техническое ревью.
  2. Сбор фидбеков (от продакт-менеджера, разработчиков и клиентов) гугл-формы, прозвоны, ежемесячные фидбеки от подразделений.
  3. Кейсы для оценки навыков переговоров.
  4. HR-интервью с сотрудниками о мотивах, целях, желаниях, задачах.
  5. Личная анкета.

Риски:

  1. Увеличение текучести из-за неправильно донесенной информации о том, что такое аттестация.
  2. Слишком много грейдов. Будет непонятно, как отличить один от другого.
  3. Субъективность в оценке технических навыков. Некоторым сотрудникам после ревью снижают зарплату и грейд.
  4. В описании грейдов не учитываются дополнительные роли сотрудников — например, наставничество. 

Как предотвратить факапы:

  1. Сократить количество грейдов.
  2. Создать форму оценки, матрицу для оценки хард-скиллов и софт-скиллов.
  3. Объяснить команде, зачем нужно грейдирование и аттестация.

В Хантфлоу можно настраивать индивидуальные формы для оценки кандидатов

 

 

Renita Käsper, Talent Acquisition Team Lead, Babbel: «Can great Employer Brand help you to save on payroll costs?»

Employer brand — все, что отличает вас от конкурентов, позволяет выделяться и делает уникальными; все, что подтолкнет вашу целевую аудиторию (кандидатов) стать частью компании. 

Важно быть аутентичными и рассказывать кандидатам о челленджах, с которыми ваша компания сталкивается, ведь люди любят принимать вызовы и решать интересные задачи. 

Внешние изменения неэффективны без работы над сутью бренда и внутренними процессами.

50% опрошенных кандидатов говорят, что они не примут оффер от работодателя с негативной репутацией, даже если он предложит зарплату выше, чем у конкурентов.

92% кандидатов отмечают, что они рассмотрели бы смену работы, если бы у компании, сделавшей оффер, был позитивный имидж на рынке труда.

Забота о сотрудниках важна. Нужно показывать кандидатам, что вы заботитесь о своих сотрудниках. Например, в период пандемии важно рассказывать, как вы поддерживаете тех, кто не может работать вне офиса, предоставляете возможности для занятий спортом и заботы о здоровье.

Сильный employer brand привлекает кандидатов. Многие из них самостоятельно откликаются на вакансии, в том числе через карьерный сайт компании. Даже если в компании нет открытых вакансий в данный момент, кандидаты будут заинтересованы в том, чтобы присоединиться к компании, и готовы ждать, пока не появится подходящая возможность.

Сильный бренд работодателя позволяет расширять базу кандидатов. Такой бренд позволяет экономить на размещении вакансий, рекрутинговых агентствах, вам потребуется меньше рекрутеров, на хантинг и сорсинг кандидатов уйдет меньше времени.

Реферальная программа — золотая жила. Но это будет работать только в том случае, если у вас сильный внутренний бренд — если ваши сотрудники верят в ваш бренд и хотят делить принадлежность к нему с друзьями и родственниками. 

Кандидаты обычно изучают все внешние ресурсы работодателя за 14–16 часов до того, как принять финальное решение 

Рассказывайте о талантах в своей компании. Талантливые люди хотят работать с другими талантливыми людьми.

Бренд работодателя создается не средствами пиара и маркетинга. Он создается совместными усилиями всех сотрудников компании. 

 

 

Мария Белоглазова​, Lead of Services&Opportunities, Skyeng: «Как встроить в бизнес-процессы руководителей развитие своих сотрудников?»

Как обеспечить развитие сотрудников, не расширяя штат? 

Можно использовать:

  • программу обучения,
  • систему грейдов,
  • план профессионального развития.

В разработке плана профессионального развития может принимать участие и сотрудник, и руководитель. Руководитель может дать обратную связь сотрудникам и обеспечить их эффективность. 

Перед тем как разрабатывать программу развития сотрудника, нужно ответить на два вопроса:

  • Для кого создавать программу? 
  • Как создать программу таким образом, чтобы проблемы сотрудника были решены?

Сегментируйте сотрудников:

  • Новичок. Стаж 0–3 месяца. Сотрудник адаптируется к должности. Ему еще не нужен план профессионального развития.
  • Опытный. Стаж 3–6 месяцев. Сотрудник уже соответствует должности, но есть зоны роста. Разрабатываем план на квартал.
  • Профи. Стаж 6–12 месяцев. Сотрудник хочет понимать трек своего развития. Разрабатываем план на квартал.

Как?

  1. Сотрудник проходит обучение (понимает, что от него ждут и как составить план обучения, какие скиллы для развития выбрать). Важно, чтобы выбранные для развития навыки и компетенции можно было использовать в решении реальных задач сотрудника.
  2. Руководитель проходит обучение. Коуч объясняет ему, как составлять план развития, как правильно давать обратную связь. 
  3. Сотрудник составляет план профессионального развития. 
  4. Сотрудник согласовывает план с руководителем.
  5. Проводятся регулярные встречи.

Все это может не сработать, если:

  • нет договоренностей «на берегу» о том, что будет происходить в процессе обучения. Важно убедиться, что и руководитель, и сотрудник понимают, зачем они участвуют в этом процессе и что им предстоит делать;
  • руководитель не умеет проводить встречи;
  • нет заинтересованности у любой из сторон.

С чего начать:

  • Выделите свою целевую аудиторию и поймите, каким сотрудникам и командам особенно необходима поддержка. 
  • Честно расскажите обо всем процессе и необходимых ресурсах.
  • Предложите отказаться от участия в программе, если участники не готовы.
  • Обучите обоих участников процесса работе с планом профессионального развития. Обучение должно проходить на конкретных задачах сотрудника. 
  • Поддерживайте участников процесса в течение всего периода.

Еще из рубрики “Экспертиза”

Экспертиза

Как построить эффективный процесс рекрутинга всего за 1590 руб/мес

Рассказываем о четырех шагах в построении процесса подбора и делимся записью вебинара

хантфлоу, huntflow, холодные кандидаты, егор яценко
Экспертиза

Как писать холодным кандидатам

Пишем первыми без риска отправиться в бан

хантфлоу, huntflow, marhr, конференция, рекрутинг, маркетинг, hr
Экспертиза

Тезисы от спикеров конференции MarHR

Выбрали самые интересные и полезные доклады и законспектировали их

хантфлоу, huntflow, оффер, Дарья Супрунова
Экспертиза

Как правильно презентовать оффер

И обрабатывать возражения кандидата