Статьи

Редактор: Дарья Коростеньская

Как наладить взаимодействие между отделами компании

Чтобы работа стала проще и эффективнее

Правильно настроенная коммуникация между командами позволяет быстрее и легче достигнуть бизнес-результатов. Мы обратились к директору по управлению персоналом Юнилевер Русь Яне Вдович, чтобы выяснить, чем отличается эффективное взаимодействие от неэффективного, что важно в общении между отделами и как его наладить.

Что такое эффективное взаимодействие между отделами

Эффективное взаимодействие в общем смысле — это когда на вопрос дан ясный ответ, который не требует дополнительных уточнений.

А при эффективном взаимодействии между отделами и командами бизнес-процессы выстроены так, что запрос одной стороны — сотрудника или команды — удовлетворяется другой стороной с минимумом уточнений и корректировок. С точки зрения бизнеса такое взаимодействие наиболее продуктивно.

Эффективное взаимодействие возможно только тогда, когда обе стороны хорошо понимают друг друга. Поэтому Юнилевер Русь стремится к максимальному уровню понимания внутри компании и сонастройке всех сотрудников на общие цели и задачи.

Что препятствует взаимодействию между отделами

Непонимание, что делает соседний отдел

Если не знать, чем конкретно занимаются другие люди и к каким целям они идут, сложно предположить, что им поможет, а что помешает.

Рассинхронизация целей отделов

Предположим, несколько команд участвует в разработке лендинга сервиса. Редакция стремится изложить суть услуг кратко и просто, чтобы клиент сразу понял, о чем речь. А юридическая команда, наоборот, старается выложить на лендинге максимум подробностей, чтобы не создать у клиента лишних ожиданий.

Неконструктивная коммуникация

Сложно вести рабочую коммуникацию без эмоций, когда вторая сторона позволяет себе их проявлять — например, презрительно поднимает брови вместо слов «Мы ожидали других результатов, давайте разберемся, что пошло не так». Неправильно подобранный тон или невежливость не вызывают желания понять другую сторону или помочь ей. И из-за эмоций коммуникация становится неконструктивной.

Как наладить взаимоотношения между подразделениями

Какого-то единого метода или алгоритма для улучшения отношений между отделами не существует. Налаживание взаимодействия — это комплексная задача, которую каждая компания решает индивидуально.

Определить драйверы бизнеса и синхронизировать смыслы

Драйверы бизнеса — это его миссия и ценности. Люди, движимые одними и теми же драйверами, стремятся лучше понимать друг друга, чтобы делать общее дело.

При формировании миссии было важно, чтобы каждый сотрудник разделял ее с компанией вне зависимости от того, к какой бизнес-функции он относится и какое служебное положение занимает.

Например, миссия Юнилевер Русь такова: «Создаем больше, чем просто продукты, и несем добро в каждый дом». Чтобы сформировать миссию, все сотрудники компании — более 400 человек — обсуждали, чего хотят добиться и дать миру.

Помимо миссии, у сотрудника должно быть понимание, что и зачем он делает в этой компании и проекте.

Синхронизация смыслов предотвращает бóльшую часть конфликтов и недопониманий, но они все равно случаются. Это нормально и неизбежно в период формирования команды. После того как она пройдет хотя бы один цикл создания продукта, сотрудники притрутся друг к другу, и дальше работа станет более слаженной.

Когда у сотрудников формируется понимание компании, команды, проекта и своей роли в нем, команда становится автономной в работе и нацеленной на результат. Автономность команд — неотъемлемая часть Agile-методологии, которая помогла нам определить драйверы бизнеса и синхронизировать смыслы сотрудников.

Зафиксировать цели

Нужно, чтобы цели были понятными, измеримыми и достижимыми. Это касается как командных целей, так и индивидуальных целей сотрудников. Фиксация целей помогает сотрудникам и отделам компании быть на одной коммуникационной волне и синхронно двигаться к достижению бизнес результатов.

В Юнилевер Русь корпоративные цели отражены в специальном мобильном приложении. Каждый сотрудник может поставить там собственные цели и сверить их с корпоративными. После командных встреч лидеры могут отследить, что сотрудники корректно поняли цели и занесли их в приложение — то есть приняли их к исполнению.

В приложении можно отслеживать выполнение целей в удобном разрезе: количественно или в процентах по команде и компании, в активностях сотрудников. Там же можно дать обратную связь сотруднику: например, если он неправильно поставил цель, скорректировать их, если выполнил — дать обратную связь об отличном результате.

Отражение целей сотрудника, команды и компании в приложении синхронизирует работу всего бизнеса и помогает эффективнее достигать результатов.

Погрузить сотрудников в единый контекст

Работа становится легче, когда в компании зафиксированы правила и алгоритмы рабочих процессов. Их нужно собрать в регламенты, в том числе и регламент взаимодействия между отделами.

При этом важно убедиться, что все сотрудники их одинаково понимают и придерживаются. Регламенты можно изложить в виде курсов или тренингов. Полезно, когда после полученные знания закрепляются какой-нибудь проверкой, например тестированием.

При этом регламенты должны быть гибкими и не мешать в достижении бизнес-целей. Неправильно, если задача бизнеса остается нерешенной, потому что ее выполнение остановлено из-за «неуклюжего» регламента.

Подготовить руководителей

Грамотная коммуникация влияет не только на членов команды, но и на взаимодействие между отделами компании. Нужно прокачать лидеров — научить их коммуницировать конструктивно и справляться с конфликтами.

С распространением удаленного формата работы стало особо важно правильно подобрать тон и слова для общения. В живом общении реакция человека видна сразу, а на удаленке ее легко упустить и не узнать о том, что кого-то нечаянно обидел. Поэтому лидеру нужно обладать высоким уровнем эмпатии, чуткостью к чужому восприятию, умением точно передавать смыслы.

Укрепить доверие сотрудников к руководителю

Сотрудники, которые доверяют руководителю, охотнее делятся сложностями во взаимодействии с коллегами и другими отделами. И тогда шансы наладить межкомандную коммуникацию возрастают.

Доверие к руководителю возникает, когда сотрудник чувствует поддержку руководителя. Высокий уровень доверия руководителю формируется при двух условиях:

Руководитель знает и понимает, что происходит в жизни у сотрудника, и соизмеряет с этим рабочую нагрузку. Руководителю лучше знать хотя бы о главных жизненных обстоятельствах человека — например, защита диплома, появление детей, свадьба, развод и прочие события, которые влияют на эмоциональное состояние членов его команды. Во время таких моментов руководителю важно взаимодействовать с сотрудником так, чтобы считывать его состояние. Когда сотрудник проживает непростой жизненный период, из-за дополнительной длительной нагрузки на работе он может значительно израсходовать свою энергию или даже выгореть.
Руководитель направляет сотрудника по карьерному треку для развития новых навыков, что помогает сотруднику удовлетворять свои карьерные ожидания. Он не только ставит цели, задачи и контролирует результат, но еще и помогает подобрать задачи, которые разовьют таланты сотрудника и приведут его к той карьерной цели, которую он для себя наметил.

Одна из ролей современного руководителя — быть карьерным консультантом и коучем для своих сотрудников.

Следовать принципам открытости

В Юнилевер Русь принято регулярно обмениваться обратной связью на разных уровнях взаимодействия: внутри команд, между отделами и департаментами. Каждый сотрудник знает, что поделиться мнением — это нормально и безопасно. Его услышат и постараются помочь.

Открытая культура общения вносит вклад в психологическую безопасность сотрудника. Когда люди чувствуют себя безопасно, они не боятся рассказывать о своих переживаниях и страхах, задавать руководителям компании интересующие вопросы и вносить свои предложения. Все это облегчает взаимодействие на всех уровнях сотрудничества и делает культуру взаимодействия в компании комфортной.

Чтобы соблюдать принципы открытости, мы используем следующие инструменты:

Тайм-холлы — встречи, где первое лицо и категорийные команды рассказывают об инициативах, проблемах и прогрессе в развитии продуктов компании.
Чек-поинты — встречи, где руководители общаются с сотрудниками, делятся опытом и результатами, обсуждают зоны развития.
Подведение итогов года — встречи в конце года для обсуждения результатов работы, а также того, как чувствует себя каждый сотрудник. На таких встречах сотрудники получают обратную связь по результатам своей работы о зонах развития и прогрессе своих навыков.
Category leadership team — кросс-функциональные бизнес-встречи, где лидеры подразделений определяют стратегические инициативы и цели для развития своей категории. После встречи цели каскадируются лидерами по департаментам, отделам и командам.
Leadership Team — встреча лидеров одного направления, например HR. Лидеры направления изучают стратегию бизнеса и определяют, чем они могут помочь бизнесу через свои стратегические направления.
Тимбилдинги — встречи, которые могут проводиться как внутри команд, так и внутри подразделений. На них в неформальной обстановке обсуждают достижения и приоритеты.
Ретровстречи — проводятся в конце каждого продуктового цикла. На них исследуют результаты: что получилось хорошо и что можно улучшить. Взгляд на пройденный путь помогает понять боли и зоны развития в рамках взаимодействия группы — например, отдела или продуктовой команды.
One-to-one — встречи сотрудников с непосредственным руководителем, где обсуждается все, что относится к рабочим процессам и результатам работы сотрудника.

Следить за благополучием сотрудников

Отделы состоят из сотрудников, поэтому их благополучие напрямую влияет на взаимодействие между отделами. Задача руководителей HR-департамента — следить за тем, чтобы сотрудник чувствовал себя хорошо, и по мере необходимости помогать ему восстанавливать нормальное рабочее состояние.

Сотрудник полный сил и интереса к работе, состоит из четырех наполненных «батареек»:

физическое благополучие,
психологическое благополучие,
смысловая и эмоциональная составляющая,
мотивация.

К примеру, полнота внутренних «батареек» может выглядеть так:

Если какая-то из «батареек» разряжена, руководителю стоит принять это во внимание — выяснить, что происходит с сотрудником, и понять, как помочь работнику, чтобы вернуть его в рабочее состояние.

Состояние «батареек» сотрудников мы устанавливаем двумя способами:

по результатам ежегодных и ежеквартальных HR-опросов удовлетворенности, вовлеченности и лояльности сотрудников.
на основе индивидуальных планов развития. В них каждый сотрудник сам отмечает текущий уровень своих «батареек». И руководитель по этим отметкам понимает, готов ли сотрудник к прорыву, новому продукту, сложному проекту или лучше сделать паузу и не планировать сейчас ничего, что потребует от работника сверхусилий.

Отдельную роль в благополучии сотрудников играет их поддержка. За советом по рабочим вопросам человек может обратиться к команде, своему руководителю или ментору. Но бывает так, что сотрудник не всегда готов открыться, рассказать о своих сложностях или поделиться эмоциональными переживаниями. Чтобы сотрудники могли получить помощь, в компании есть горячая линия и онлайн-консультации с психологом.

Устраивать совместный досуг

Неформальные мероприятия помогают коллективам сплотиться, а сотрудникам — лучше узнать друг друга не как специалистов, а как людей. Иногда совместный поход в горы или игра в настолки открывает в ранее неприятном коллеге новые грани — например, чувство юмора, — которые сглаживают накопленное напряжение.

Три правила улучшения взаимодействия между отделами

Инициатива по налаживанию отношений между отделами должна идти от самих отделов

Если эйчар заметил проблемы в коммуникации двух команд, но сами команды ничего не меняют, то HR-службе вряд ли по силам исправить ситуацию в одиночку. Максимум, что можно сделать, — поделиться с командами идеями об улучшении: что можно сделать по-новому, чтобы найти общий язык с коллегами.

Сначала нужно найти боль, и только потом уже что-то предпринимать

Найти боль можно с помощью опросов, отзывов о работе и открытого разговора с другими отделами. А затем уже можно принимать меры по улучшению ситуации — например, провести тимбилдинг, разговор за круглым столом или исправить регламент взаимодействия между отделами.

Улучшение взаимодействия отделов не конечный, а постоянный процесс

Отделы состоят из людей, у которых со временем меняются обстоятельства. Кто-то устал от работы и резко ответил коллеге, кто-то не видит смысла в проекте и поэтому затягивает с ответом — все это влияет на рабочую коммуникацию. Чтобы это скорректировать, руководителям и HR-специалистам важно держать руку на пульсе и знать, что сейчас происходит в командах.

Выводы

Эффективное взаимодействие между отделами и командами — это бизнес-процессы, выстроенные так, что выполнение запроса одного отдела требует минимума уточнений и корректировок.
Проблемы во взаимодействии между отделами возникают из-за непонимания, что делает соседний отдел, рассинхронизации целей отделов или неконструктивной коммуникации.
Какого-то единого инструмента или алгоритма для улучшения отношений между отделами не существует. Налаживание взаимодействия — это комплексная задача, которую каждая компания решает индивидуально.
Люди, которыми движут одни и те же драйверы, цели и миссия, стремятся лучше понимать друг друга, чтобы делать общее дело.
Регламенты, которые определяют правила и алгоритмы работы, облегчают взаимодействие между отделами.
Автономные команды — это команды с высоким уровнем доверия между сотрудниками и к компании в целом. Доверие сотрудников к компании и руководителям — залог эффективного взаимодействия и внутри команд, и между отделами. Важно завоевать доверие сотрудников и привить культуру открытого общения в компании.
Эмоциональное состояние сотрудников влияет на взаимодействие между отделами. Нужно следить, чтобы физическое, психологическое, эмоциональное благополучие и мотивация сотрудников оставались на высоком уровне.
Совместный досуг — тимбилдинги, корпоративы, клубы по интересам — помогает наладить отношения между отделами.
Инициатива по налаживанию отношений между отделами должна идти от самих отделов.
Перед тем как что-то предпринимать для улучшения взаимоотношений между отделами, важно выяснить, в чем проблема. Иногда в этом помогают опросы и сбор обратной связи, а иногда — открытый разговор лицом к лицу.
Улучшение взаимодействия отделов — не конечный, а постоянный процесс.