«Что-то вы мало двигали мышкой»: можно ли увольнять IT-специалистов по показаниям тайм-трекеров

Отвечают эксперты из Хантфлоу, Кнопки, Экспресс 42 и Ippon Technologies

Время чтения:  4 мин

Некоторых руководителей охватывает маниакальное желание контролировать своих сотрудников — особенно удаленщиков. Надо же узнать, чем они занимаются в рабочее время: вдруг тратят его на личные дела, а не на благо компании.

В ход идут системы учета рабочего времени, логи рабочих платформ, а также big data — куда без нее. Вместо контроля результата руководитель концентрируется на процессе: проверяет, сколько минут работник провел за просмотром ютуба, как часто перемещал карточки в Трелло, с какой периодичностью шевелил мышкой. Сотрудники, которые не соответствуют паттернам «эффективного поведения», попадают в опалу и покидают компанию в статусе бездельников.

Мы расспросили экспертов из HR-индустрии, есть ли смысл в тотальном контроле, к чему может привести такой подход, стоит ли увольнять «по тайм-трекерам» и как правильно разговаривать с сотрудниками об их эффективности.

 

Наталия Шорохова, HR-дженералист компании Кнопка

Системы учета рабочего времени могут быть полезны, но только как вспомогательный инструмент. Они лишь указывают на возможные проблемы и дают «топливо» для вопросов, чтобы прояснить ситуацию. У нас таких систем нет, зато есть метрики работы команд. Если не работает хотя бы один человек, то сразу видно: что-то проседает и надо обратить внимание.

Я бы никогда не стала увольнять сотрудников из-за показаний тайм-трекера. Люди не станки на заводе и не могут работать с одинаковой эффективностью и вовлеченностью. Заболела собака — ты будешь расстроен и станешь больше отвлекаться. Влюбился — будешь полон энергии и новых идей. Поговорив с коллегами не о работе, можно их больше узнать и усилить эмоциональный контакт. Тогда работа пойдет лучше. 

Если сотрудник неэффективен, то надо говорить об этом честно и прямо, без обтекаемых форм, на примерах и цифрах. Расскажите, что вы видите, и спросите его мнение о ситуации. Часто оказывается, что дело в какой-нибудь ерунде: компьютер тормозит или долго загружаются программы. Но может выясниться, что сотруднику не нравится работа и он не хочет этим заниматься, тогда можно найти для него более подходящую роль.

Я бы говорила на тему того, что вообще драйвит сотрудника и как работодатель может с этим помочь. Если никак, то лучше расстаться, иначе плохо будет всем: 

  • сотруднику, потому что ему не нравится то, что он делает;
  • компании, потому что результат такой работы чаще всего неудовлетворительный; 
  • конечному клиенту, который получит плохо сделанную задачу.
 

Рушана Каюмова, Lead HR компании Экспресс 42

Не стоит делать выводы по одним только системам оценки эффективности. Данные будут однобокими и не проиллюстрируют картину в целом. Это цифры ради цифр. 

Мы не используем автоматизацию в таких вопросах. Если процессы в командах выстроены хорошо, то в ходе ежедневной работы виден вклад каждого человека. При этом мы почти всегда работали на удаленке, а не только последний год. 

Разговаривать с сотрудником об эффективности, активности и вовлеченности нужно этично и адекватно. Выстраивайте прозрачную систему работы на проектах и договаривайтесь о том, что считать результатом. Это должно быть открыто и понятно всем: от стажеров до управляющих. 

Каждый месяц на регулярных встречах one-to-one обсуждайте результаты, но именно с позиции диалога и обмена мнениями.

 

Александра Барсукова, HRD в Ippon Technologies

Автоматизированная система контроля — это просто инструмент, который должен облегчать нам жизнь. Вопрос в том, насколько адекватно мы им пользуемся и как интерпретируем полученные данные, а это непростая задача. 

Как оценивать эффективность разработчиков — давняя дилемма. Но уж точно не стоит измерять ее временем, проведенным в почте и Jira. Я бы вообще не ставила в один ряд «многоделание» и эффективность.

Не существует универсального правила, как разговаривать об эффективности. Сотрудники отличаются по темпераменту, жизненному опыту и уровню позиции: то, что мотивирует одного, не произведет эффекта на другого. Руководителю нужно искать рецепты, как доносить свое видение до коллег.

Если сотрудник не оправдывает ожиданий, попробуйте рецепт Максима Батырева: «учить, лечить, мочить» — именно в такой последовательности. Когда проблемы с активностью и вовлеченностью наблюдаются сразу у большого числа сотрудников, нужно:

  • обратить внимание на процессы;
  • перепроверить соответствие инструментов и метрик, на основе которых сделан такой вывод.
 

Елизавета Батракова, HRBP в Хантфлоу

Мы негативно относимся к трекерам рабочего времени и прочим системам контроля. Всегда ориентируемся не на отработанные часы, а на результат. Строим атмосферу взаимного уважения и доверия — этого нельзя добиться, если контролировать каждый шаг сотрудников.

Раньше я работала в компании, где использовались тайм-трекеры. Никакой мотивации они не давали: некоторые сотрудники по полдня ничего не делали — только двигали курсор, создавая иллюзию активности.

Ни одна даже самая умная система контроля рабочего времени не должна решать судьбу человека. На это есть две причины:

  1. Не исключены ошибки и погрешности. Представьте, что удаленный сотрудник работал не с рабочего компьютера, где установлен тайм-трекер, а с личного ноутбука. Он честно выполнял все задачи и даже не подозревал, что работодатель решил проследить за его активностью. Внезапно ему сообщают, что он бездельник, и предлагают покинуть компанию. 
  2. Нельзя судить об эффективности сотрудника по активности за компьютером. Он может растянуть элементарную задачу на весь день или делать бесполезную работу, но при этом попасть в число «эффективных и вовлеченных».

Если и принимать решение об увольнении, то только на основе большой совокупности факторов. Первый тревожный сигнал — это отсутствие результата, а не низкая активность в рабочих чатах. Если вы видите, что результативность коллеги падает, нужно искать проблему. Возможно, ему не хватает ресурсов, обратной связи или перед ним стоит слишком масштабная задача — надо помочь разделить ее на мелкие части.

Все эти вопросы решаются на встрече сотрудника и его руководителя. Иногда к разговору дополнительно привлекают эйчара, чтобы тот помог направить общение в нужное русло.

Еще из рубрики “Экспертиза”