Закрывайте больше вакансий за меньшее время
Хантфлоу — профессиональная программа для рекрутинга, которая помогает освободить время рекрутера, систематизировать процесс подбора и автоматизирует формирование отчетности
По данным исследования Randstad, качественное корпоративное обучение — один из основных факторов выбора работодателя в России.
Обучение и развитие сотрудников стало стандартом рынка наряду с удаленкой и ДМС. В каждой второй вакансии упоминаются электронные книги, уроки английского и курсы, которые можно пройти за счет компании. А корпорации создают собственные школы и университеты, где обучают не только сотрудников, но и людей извне.
В этой статье мы расскажем, как развивать коллег, чтобы это было интересно им самим и полезно для бизнеса.
Виды обучения
Подготовка
Компании организуют стажировки и открытые обучающие курсы, а лучшим ученикам делают офферы. На рынке труда идет яростная борьба за опытных специалистов — иногда выгоднее не участвовать в боевых действиях, а построить непрерывный конвейер джунов, которые будут расти внутри компании.
Мы уже рассказывали, как работают со студентами и стажерами Ozon, Тинькофф, Яндекс, Норникель и IBM.
Переподготовка
Например, тестировщик хочет стать разработчиком. Если не предоставить ему такой возможности, рано или поздно он уйдет. Бизнесу невыгодно терять людей: если уж сотрудник хочет сменить сферу деятельности, пусть сделает это в рамках компании.
Но для перехода мало одного желания — нужны новые компетенции. Внутренняя программа переподготовки позволяет обучиться без отрыва от работы, чтобы потом перейти в другую профессию, но в этой же компании.
Повышение квалификации
Курсы повышения квалификации дают дополнительные знания по той же области, в которой работает специалист. Например, инженер проходит обучение по практикам DevOps или менеджер осваивает курс об эффективных коммуникациях.
Большинство корпоративных учебных программ связаны именно с повышением квалификации. Бизнес заинтересован, чтобы сотрудники глубже погружались в свою профессиональную область, наращивали экспертность и могли решать все более сложные задачи.
А теперь от теории — к практике. Елизавета Князева из компании Ozon расскажет про разные форматы курсов, организацию системы обучения, а также о том, почему не всегда получается пробудить в сотрудниках аппетит к знаниям.
Елизавета Князева, руководитель направления по обучению, развитию, адаптации и внутренним мероприятиям, Ozon
Зачем вкладываться в обучение сотрудников
Две главных причины:
- Корпоративная система обучения влияет на привлечение новых и повышение лояльности нынешних сотрудников. Кандидаты предпочитают работодателей, которые позволяют им расти и повышать свою ценность на рынке труда.
- Чем сильнее сотрудники развивают свои компетенции, тем больше пользы они приносят бизнесу.
Некоторые компании, особенно небольшие, опасаются инвестировать в развитие персонала. Они рассуждают так: «Мы вложим деньги в дорогостоящие курсы, работник прокачается, и его схантят. Получается, что мы будем учить людей для своих же конкурентов».
Но это путь в никуда. По такой логике нужно нанимать максимально некомпетентных сотрудников — их точно никто не заберет.
Конечно, неприятно, если сегодня вы отправите человека на недешевые курсы, а через месяц он уйдет. Что можно сделать, чтобы снизить риски:
- Установить ясные критерии, кого и на условиях обучать. Например, вкладываться в людей, которые работают в компании более года и выполняют KPI.
- Зафиксировать бюджет. Многие компании отказываются от дорогого внешнего обучения: например, курсы ораторского мастерства — да, MBA в бизнес-школе — нет.
- Компенсировать обучение частично. Одну часть расходов на обучение сотрудника берет на себя компания, другую — сотрудник, заинтересованный в своем развитии.
- Поощрять сотрудников обучением. Многие работодатели используют программы обучения в качестве премии за особые заслуги, выполнение экстрацелей.
Я слышала о работодателях, которые дают беспроцентные займы на обучение. Если человек увольняется до истечения согласованного срока, то должен будет вернуть деньги.
Формы обучения
Внутреннее и внешнее
Мы развиваем сотрудников как силами нашей команды, так и с привлечением внешних провайдеров. Такой гибридный формат выбран по причине того, что обучение в компании делится на хардовое и софтовое. Обычно хардовое обучение проходит внутри компании — в роли тренеров и экспертов выступают сотрудники Ozon.
У нас много внутренних программ, где могут участвовать как наши сотрудники, так и талантливые люди, которые у нас еще не работают. Например, кратко расскажу о двух внутренних программах:
- Route 256 — программа повышения квалификации для IT-специалистов. Учим сразу по нескольким направлениям: QA, Frontend, Go и C#.
- Ozon Masters — еще одна программа, которую мы продолжаем развивать. Ее участники изучают анализ данных по двум направлениям:
- теоретическое с уклоном в программирование — Data Science и Data Engineering;
- сфокусированное на практических кейсах Business Intelligence.
Участие в обеих программах бесплатно для студентов, а самые талантливые из них получают предложение присоединиться к команде Ozon Tech.
Для развития софт-скиллс мы чаще привлекаем внешних провайдеров, готовых кастомизировать программы под наши задачи. Мы ищем лекторов и тренеров, обладающих глубокой экспертизой в важной для нас теме, которая соответствует повестке бизнеса.
Например, мы хотим рассказать сотрудникам, как правильно работать в удаленных командах или бороться со стрессом. Никто не поможет нам в этом лучше, чем коучи, которые уже многие годы работают с такими проблемами.
Офлайн и онлайн
Мы используем разные форматы обучения: одни занятия проходят удаленно через Microsoft Teams, другие — вживую, когда тренер находится в одной аудитории с учениками.
Выбор формата зависит от многих факторов, начиная с целей и заканчивая местонахождением потенциальных участников. Неизменно одно: обучение должно быть полезным для сотрудников — вне зависимости от того, встречаемся мы онлайн или офлайн. Мы против монотонных лекций: в обучении всегда должны присутствовать интерактивная и практическая части. Это необходимо для того, чтобы максимально вовлечь участников в учебный процесс и приумножить их количество.
Разумеется, все офлайн-мероприятия мы проводим с соблюдением всех антиковидных рекомендаций.
Инструменты развития сотрудников
Регламент
Информация о системе обучения должна быть:
- письменно зафиксирована, а не передаваться из уст в уста;
- сформулирована в понятной для всех форме;
- находиться в свободном доступе.
Расскажу, как система обучения устроена у нас. Все сотрудники получают анонс предстоящих курсов и тренингов. Они выбирают то, что им интересно и необходимо по работе, и записываются через своего руководителя. Также сотрудники могут не ждать анонсов, а действовать проактивно — зайти в календарь наших образовательных мероприятий и подать заявку.
Если для работы нужен курс, которого нет в календаре, сотрудник формирует специальную заявку и отправляет ее в Jira с пояснением бизнес-необходимости.
Руководитель может отказать в двух случаях:
- Отсутствует бизнес-необходимость. Например, продакт-менеджер хочет пройти курсы экстремального вождения — для работы это не нужно.
- Высокая загруженность, горячая пора. Обучение не должно мешать основной работе: если сотрудник переоценивает свои силы, то руководитель предложит ему перенести обучение.
В любом случае руководитель не просто отказывает, а объясняет причину и договаривается о следующих шагах. Может, нужно подождать или выбрать другое обучение либо вообще подобрать коуча или ментора.
В идеале разговор о развитии должен проходить не тогда, когда человек приходит с запросом на обучение. Необходимо как минимум 2–3 раза в год встречаться с сотрудником и говорить исключительно про его карьеру, обсуждать план развития и его реализацию.
Руководитель в рамках разговора о развитии может сам проявить инициативу и отправить подчиненного на учебу. Например, сотруднику нравится выступать на конференциях, но каждый раз он сильно волнуется и тратит недели на подготовку. Руководитель видит эту проблему, дает ему обратную связь и предлагает пройти курс по публичным выступлениям.
Корпоративный портал
У нас есть портал с записанными онлайн-курсами — как по хард-, так и по софт-скиллс. Сотрудник заходит на платформу, выбирает программу и начинает учиться — не нужно ничего согласовывать с руководителем. Одни курсы факультативные, другие обязательные: без этих знаний не получится работать либо они являются обязательными с точки зрения законодательства.
В конце большинства программ идет тестирование — если его не пройти, то обучение не зачтется.
Как организовать обучение сотрудников
Выявление необходимости и цели обучения
Исходя из задач и стратегии компании, нужно определить компетенции, которые нужны команде, оценить текущий статус. Недостающие компетенции можно:
- взять с рынка труда — нанять людей, которые ими обладают;
- вырастить внутри с помощью обучения.
Например, у компании есть продукт, который плохо продается. Нужно выяснить, в чем проблема. Может быть, допущены ошибки в ценообразовании, сам продукт сырой или просто не нужен рынку. Допустим, с продуктом и маркетингом все хорошо, а все дело в нехватке навыков у менеджеров по продажам. Тогда можно организовать серию тренингов по переговорам, работе со сложными клиентами, по презентациям.
К примеру, мы запустили Лигу переговорщиков для сотрудников коммерческого блока Ozon. Там менеджеры по работе с партнерами могут получить необходимые знания по темам: деловая коммуникация, работа с коммерческими предложениями, особенности онлайн-переговоров. А потом на очных тренингах они формируют умение продавать решения и вести переговоры.
Кроме того, мы помогаем применять полученные знания и умения на практике с помощью переговорных поединков. В рамках этих поединков каждый участник Лиги может тренировать навык ведения переговоров и получать подробную обратную связь от тренера.
Таким образом мы достигаем необходимого уровня профессиональной подготовки сотрудников коммерческого блока.
Выбор формы и метода обучения
При выборе обучения необходимо:
- изучить потребности бизнеса;
- совместить их с потребностями сотрудников;
- собрать учебные программы с учетом потребностей всех сторон.
Если вы не знаете, какую обучающую платформу выбрать, как построить обучение, то можно проконсультироваться с профессиональным сообществом. Мои любимые T&D-комьюнити в телеграме: канал WTF HR, чат HRDome и cообщество Злой HR.
Оповещение сотрудников об обучении
Рассказывайте о системе обучения с самого начала — еще на собеседовании, при приеме на работу и после испытательного срока. Пишите письма сотрудникам и размещайте эту информацию в интранете, если он у вас есть.
Мы задействуем максимум информационных каналов, чтобы рассказать коллегам об обучении. У каждой команды есть свои мессенджеры — через линейных руководителей мы транслируем туда информацию о доступных курсах. На внутренних ивентах делаем специальные пятиминутки — рассказываем о программах, которые запустили.
Мотивация сотрудников
Если сотрудник заинтересован в своем развитии, он получит максимум пользы от обучения. Многое зависит:
- от качества и актуальности учебной программы. Бывает, человек с неохотой идет на обучение, но втягивается в процессе, когда понимает, что это интересно и полезно;
- от корпоративной культуры. Если в компании собралось сообщество людей, которым интересно изучать новое, то проблем с мотивацией не будет;
- от поддержки линейного руководителя. Если приходится выбивать время на учебу, то проще отказаться от нее.
В целом мотивация — это командная работа. Работодатель должен уметь донести до сотрудника, что развитие повлечет за собой карьерные перспективы. А сотрудник, в свою очередь, должен понимать, чему ему нужно научиться, чтобы двигаться по карьерной лестнице.
Созданная обучающая среда в компании должна:
- помогать в решении конкретных задач сотрудников;
- предоставлять возможность для оперативного и качественного обучения по той или иной теме.
Допустим, человеку предстоит важное выступление перед топ-менеджерами, которые обожают наглядные и понятные презентации. Он беспокоится: на кону судьба проекта или даже его карьера. И вдруг ему предлагают классный курс по презентациям.
Скорее всего, он будет максимально мотивирован на учебу, которая поможет решить его задачу. Но если никакого выступления не предвидится, то интерес того же самого сотрудника к точно такому же курсу будет гораздо меньше.
Оценка эффективности обучения
Сразу после обучения мы просим сотрудников заполнить опросник — так собираем горячую обратную связь. Фидбек помогает нам развивать систему так, чтобы она соответствовала интересам не только бизнеса, но и учащихся.
По некоторым программам дополнительно берем холодный фидбек — от сотрудника и его руководителя. По прошествии времени люди могут точнее оценить эффективность обучения и рассказать, как оно повлияло на их работу.
Самый очевидный способ оценки — отследить, как меняются поведенческие индикаторы сотрудников после обучения.
Выводы
- Система обучения влияет на лояльность сотрудников и помогает развивать необходимые компетенции внутри компании.
- Важно зафиксировать порядок обучения в понятной для всех форме.
- Не обязательно ждать инициативы сотрудника, чтобы отправить его на обучение. Можно предложить коллеге подкачать важный для работы навык, если вы видите в этом проблему.
- Строить систему обучения нужно с фундамента: выявите компетенции, которые нужно развивать внутри компании.
- Не стесняйтесь обращаться за помощью к профессиональному сообществу — в интернете немало групп, посвященных T&D.
- Транслируйте информацию о программах обучения по всем доступным каналам — каждый сотрудник должен понимать, как это работает.
- Если люди не хотят учиться, возможно, проблема в актуальности и полезности предлагаемых знаний.
- Не ждите чудес: одних только тренингов и курсовов недостаточно, чтобы полностью изменить модель поведения сотрудников.
- Чтобы оценить эффективность обучения, берите горячий и холодный фидбек у сотрудников и их руководителей, замеряйте уровень знаний на входе в программу и на выходе.
- Ищите амбассадоров обучения: через них вы можете повышать культуру обучения.
- Не забывайте про правило «70–20–10»: обучение будет неэффективно без фидбека, менторинга и закрепления навыков и знаний в реальной работе. На каждую компетенцию необходимо иметь инструментарий развития про всем 3 пунктам.