Что такое вовлеченность персонала и как ее исследовать

Чтобы ваши финансовые показатели росли

10 августа 2022
Время чтения:  5 мин
huntflow, хантфлоу, вовлеченность, эйчар, управление персоналом

В идеальном мире сотрудники всегда с радостью выполняют свою работу, не оформляют лишних больничных и с энтузиазмом берутся за каждую новую задачу. В реальности все немного иначе, но высокий уровень вовлеченности персонала позволяет приблизиться к этому идеалу.

Вместе с экспертом по управлению персоналом Дарьей Бердяевой поговорили о том, как вовлеченность влияет на экономические показатели, как ее оценивать и ей управлять.

 

Дарья Бердяева, эксперт по управлению персоналом, корпоративный консультант

 

Что такое вовлеченность персонала

Вовлеченность — это физическое, эмоциональное и интеллектуальное состояние, в котором сотрудники стремятся как можно лучше выполнить свою работу и достичь значимых результатов. Таких людей иначе называют мотивированными.

Вовлеченность никогда не возникает без удовлетворения базовых потребностей сотрудника — достойной зарплаты, дополнительных бонусов вроде ДМС и компенсации питания, комфортного рабочего места. 

Не бывает вовлеченности и без активного участия человека в рабочих процессах и жизни компании: он должен чувствовать себя не винтиком большого механизма, а важным звеном. Важно, чтобы сотрудник мог самостоятельно принимать решения, а для этого нужно соблюдать несколько условий:

  • работник имеет доступ к внутренней информации, в том числе коммерческой;
  • его должны слушать и слышать;
  • сотрудник должен хотеть проявлять инициативу. 

Поэтому в авторитарной или бюрократизированной компании, где вся информация закрыта и это является частью корпоративной культуры, вовлеченность значительно ниже. 

Чем больше у сотрудника свободы, тем активнее он может проявить свое «я», почувствовать значимость и сделать вклад в развитие компании.

 

На что влияет вовлеченность

Рост или снижение вовлеченности сотрудников в компании отражается сразу на нескольких областях, которые влияют на финансовые показатели.

 
 

Уровни вовлеченности

Основной метод оценки вовлеченности — это опросник. При этом проверить отдельного сотрудника нельзя: опросник предполагает полную анонимность. Поэтому оценивается уровень вовлеченности всех работников компании или отдельных подразделений.

Сотрудников по результатам опроса распределяют в несколько групп:

  • невовлеченные;
  • слабо вовлеченные;
  • средне вовлеченные;
  • сильно вовлеченные.

В зависимости от того, сколько человек вошло в каждую группу, определяется уровень вовлеченности в процентном соотношении к общему числу человек, прошедших опрос.

 

Как оценить вовлеченность

Проводить оценку вовлеченности следует не чаще раза в год. В отличие от удовлетворенности, уровень вовлеченности меняется значительно медленнее. Рост вовлеченности на 10% за год — это уже хороший показатель. 

Для измерения вовлеченности используют опросники — например, опросник от компании Culture Amp или опросник Gallup Q12. Они отличаются количеством вопросов и фокусом на разных аспектах вовлеченности.

Я предпочитаю опросник Culture Amp. Участникам этого опроса предлагается выразить свое согласие или несогласие с 17 утверждениями и дать развернутый ответ еще на 3 вопроса.

Для ответов используется шкала с четырьмя утверждениями:

  • полностью не согласен; 
  • не согласен; 
  • согласен; 
  • полностью согласен.

Утверждения «полностью не согласен» и «не согласен» соответствуют невовлеченности и слабой вовлеченности, а «согласен» и «полностью согласен» — средней и сильной вовлеченности. 

Считается, что хорошая вовлеченность — выше 70%, средняя — от 50 до 70%, слабая — ниже 50%. Особое внимание процессам нужно уделять тогда, когда вовлеченность 50% и ниже.

 

Вопросы для оценки вовлеченности

В опроснике Culture Amp три блока вопросов.

 

Определение индекса вовлеченности

Первые пять вопросов помогают определить индекс вовлеченности:

  1. Я горжусь тем, что работаю в [компании].
  2. Я бы порекомендовал [компанию] как отличное место для работы.
  3. Я редко думаю о поиске работы в другой компании.
  4. Думаю, что еще буду работать в [компании] через два года.
  5. [Компания] мотивирует меня выходить за рамки того, что я делал бы на аналогичной роли в другом месте.
 

Оценка факторов, стимулирующих вовлеченность

Следующий этап — оценка четырех факторов, которые стимулируют вовлеченность сотрудников. Их легко запомнить по формуле LEAD: лидерство (Leadership), включение (Enablement), выравнивание (Alignment) и развитие (Development).

Анализ ответов на эти вопросы поможет вам понять, что именно влияет на снижение или повышение уровня вовлеченности в компании.

Для оценки каждого фактора предлагают по 3 утверждения:

  1. Лидерство (Leadership):
    • Руководители [компании] информируют людей о том, что происходит.
    • Мой руководитель — отличный образец для подражания.
    • Руководители [компании] делятся своим видением, которое меня мотивирует.
  2. Включение (Enablement):
    • У меня есть доступ ко всему, что мне нужно, чтобы хорошо выполнять свою работу.
    • У меня есть доступ к обучению и развитию, которые необходимы мне для хорошей работы.
    • Большинство систем и процессов помогают нам эффективно выполнять нашу работу.
  3. Выравнивание (Alignment):
    • Я знаю, что мне нужно делать, чтобы добиться успеха на своей должности.
    • Я получаю соответствующее признание, когда делаю хорошую работу.
    • Принятие повседневных решений показывает, что качество и улучшение являются здесь главными приоритетами.
  4. Развитие (Development):
    • Мой менеджер (или кто-то из руководителей) проявил неподдельный интерес к моим карьерным устремлениям.
    • Я считаю, что в этой компании у меня есть хорошие возможности для карьерного роста.
    • Это отличная компания для саморазвития.
 

Открытые вопросы

Три последних вопроса позволяют собрать обратную связь от сотрудников и дают им возможность высказать пожелания и предложения:

  1. Что вам особенно нравится в компании?
  2. А что не нравится?
  3. О чем еще нам следовало бы спросить вас в этой анкете?
 

Оценка вовлеченности при личном разговоре

Вовлеченность сотрудника можно оценить и в простом разговоре с ним. Вы не получите количественных показателей — ориентироваться придется лишь на собственные ощущения и степень откровенности человека. 

При этом важно и в таком формате оценки сохранять анонимность сотрудника. После разговора тет-а-тет всю полученную информацию нужно использовать в обезличенном виде.

 

Как управлять вовлеченностью

Анализ ответов из блока LEAD позволит понять, что именно влияет на снижение вовлеченности. Например, может оказаться, что сотрудников недостаточно информируют о делах в компании — это распространено в организациях с авторитарным стилем управления. 

Следует выписать все пункты с высоким процентом несогласия и составить по каждому из них план действий:

 

Оценивать вовлеченность можно не только по компании в целом, но и отдельно по каждому подразделению. Это позволит определить, какому руководителю нужна помощь с тем, чтобы его подчиненные чувствовали себя более востребованными и информированными.

После оценки вовлеченности в конкретном подразделении можно побеседовать с каждым сотрудником, чтобы понять мотивирующие факторы. Например, вы заметили, что в вашем отделе достаточно низкий показатель возможностей развития. После беседы с подчиненными может оказаться, что части сотрудников хочется пройти дополнительное обучение, оставаясь на своей должности, а другим — сменить позицию, потому что текущую они уже переросли.

Такие беседы мотивируют сами по себе, ведь вы уже проявляете интерес к сотруднику, его заботам и желаниям. 

В больших компаниях, где нет возможности пообщаться с каждым из сотрудников, рекомендую проводить фокус-группы для обсуждения проблемных зон. Например, если в подразделении 50 человек, можно 10 из них пригласить для обсуждения волнующих сотрудников вопросов. Фокус-группа может проходить в интерактивном формате: вы не только задаете вопросы и выслушиваете ответы участников, но и вместе пытаетесь выработать решения, которые устроили бы всех. Если решение проблемы предлагают сами сотрудники, то они берут на себя и часть ответственности за реализацию: это вовлекает их и дает ощущение значимости для компании.

 

Резюмируем

  1. Вовлеченность персонала — это состояние, в котором сотрудники стремятся как можно лучше решать поставленные задачи и достигать выдающихся результатов.
  2. Вовлеченность не может существовать без определенного уровня удовлетворенности сотрудников.
  3. Чем выше вовлеченность персонала, тем ниже текучесть, выше производительность, а как результат — выше финансовые и иные показатели в компании.
  4. Основной метод оценки уровня вовлеченности в компании — опросники.
  5. В опроснике Culture Amp три блока вопросов:
    • вопросы для оценки общего уровня вовлеченности;
    • вопросы для оценки влияния четырех факторов (лидерства, включения, выравнивания и развития) на достижение желаемого уровня вовлеченности;
    • открытые вопросы для сбора обратной связи от сотрудников.
  6. Опрос для оценки уровня вовлеченности должен быть анонимным. Поэтому оценить отдельного работника нельзя — можно понять лишь общий уровень вовлеченности сотрудников подразделения или всей компании.
  7. Анализ ответов в блоке LEAD позволяет управлять вовлеченностью через понимание факторов, которые на нее влияют.
  8. По каждому «проседающему» пункту в блоке LEAD нужно составить план действий для повышения вовлеченности.
  9. Беседы с сотрудниками о том, что их вдохновляет и мотивирует, сами по себе становятся отличным инструментом для повышения уровня вовлеченности.
  10. Если нет возможности поговорить с каждым сотрудником по отдельности, соберите фокус-группу для обсуждения проблемных зон. Пригласите представителей от каждого подразделения и найдите совместное решение.

Еще из рубрики “Экспертиза”

Экспертиза

Кто такие сотрудники HiPo и как с ними работать

Руководитель академии компании «Рольф» рассказывает, как измерить и помочь реализовать потенциал сотрудников

Экспертиза

Как провести первый контакт с кандидатом

Делимся тезисами из книги Ксении Окунцевой «Все, что вы хотели знать об IT-рекрутинге»

Экспертиза

«Лакированный фасад никому не нужен, все хотят увидеть реальность»

Основы управления скандалами от эксперта по HR-коммуникациям