Как провести оценку персонала методом 360 градусов: инструкция

Мы уже рассказывали о методиках DISC и MBTI. Сегодня поговорим про метод 360 градусов, который позволяет собрать обратную связь о сотруднике от всех, кто контактирует с ним по рабочим вопросам. 

Наш эксперт — Светлана Лукашина. Светлана оценивала персонал в Dodo Brands и Ситимобиле, а сейчас работает продактом в банке Точка. Она рассказала, в каких случаях стоит применять метод 360 градусов, как составить анкету, обработать полученные данные и что потом делать с результатами.

Что такое метод оценки 360 градусов

Метод 360 градусов — инструмент для оценки и развития сотрудника. Он позволяет собрать и сравнить мнения разных людей, с которыми оцениваемый человек взаимодействует на работе. 

Это простой и удобный способ посмотреть на себя со стороны — понять, каким вас видят коллеги. Дело в том, что зачастую мы оцениваем себя неправильно. Например, человеку может казаться, что он плохо управляет командой, но классно выступает на публике, а на самом деле все наоборот. 

Суть метода:

1. Собрать группу людей, которые будут оценивать.
2. Объяснить группе цели, принципы и критерии оценки.
3. Разослать анкеты и провести опрос.
4. Подвести итоги, дать обратную связь.
5. Определить зоны роста, составить индивидуальные планы развития — ИПР.

Теперь обо всем подробнее.

Когда можно использовать технику

Метод оценки 360 градусов идеален для компаний с открытой культурой, где люди не боятся и умеют давать честную обратную связь. 

В каких случаях эта оценка не подойдет: 

1. Для построения системы материальной мотивации. Результаты оценки не стоит привязывать к деньгам, иначе сотрудники будут завышать баллы, чтобы не лишать коллег премии. 
2. Если в компании агрессивная культура и есть противоборствующие группы. В этом случае сотрудники могут использовать этот инструмент не по назначению, а для внутрикорпоративной борьбы и интриг.
3. В период кризисов и эмоциональных потрясений. Чтобы оценка прошла эффективно, люди должны пребывать в стабильном эмоциональном состоянии.
4. Оцениваемый сотрудник еще не прошел испытательный срок. Необходимо, чтобы набралось определенное количество рабочих ситуаций, в которых человек должен был себя проявить.

По классической методологии оценивать сотрудника стоит не ранее 6 месяцев с момента трудоустройства. Но сейчас все процессы ускоряются, так что можно провести опрос и по окончании испытательного срока. Повторную оценку лучше устраивать не чаще, чем раз в полгода: за это время сотрудник может изменить что-то в своем поведении и окружающие это заметят. 

Плюсы, минусы и ограничения метода

Плюсы:

1. Можно быстро собрать большой объем обратной связи от разных групп людей.
2. Метод позволяет сравнить с коллективным мнением то, как сотрудник воспринимает себя.
3. Метод мотивирует к развитию и позволяет определить зоны роста, которые лучше видны со стороны.
4. Снижается субъективность оценки: это не мнение отдельного человека, а комплексный фидбэк группы людей.

Минусы и ограничения:

1. Субъективность в оценках все равно сохраняется.
2. В ответах может быть несогласованность, что вызывает ступор и мешает трактовать результаты. Например, один респондент ставит высокую оценку коллеге, а другой — низкую. 
3. Оценки будут завышены, если результаты оценки привязать к системе вознаграждения.
4. Метод не работает, если сотрудники не умеют давать друг другу обратную связь. 

Что нужно для оценки 360

По сравнению с ассессмент-центром оценка персонала 360 градусов — простой в применении метод. Можно сделать все своими силами, без внешних консультантов и дорогостоящей автоматизации: просто собрать анкеты в гугл-формах, сформировать группы и провести опрос.

Но в любом случае придется потратить время на подготовку и обратную связь по результатам исследования. Нельзя просто молча прислать анкеты, иначе вы получите недостоверные результаты. Важно объяснить всем цели и критерии оценки: изначально люди могут понимать их по-разному, что будет влиять на ответы.

Еще на старте стоит достигнуть договоренностей: 

• метод 360 градусов — это инструмент для развития, который позволит выявить и укрепить слабые стороны; 
• участвовать безопасно — по результатам оценки никого не уволят, не лишат премии и не накажут.

Пошаговый план проведения оценки персонала

Постановка целей

Основная цель оцениваемого сотрудника — разобраться в своих сильных и слабых сторонах, понять, на чем фокусироваться в развитии. Цель оценщиков — поделиться фидбэком и улучшить рабочее взаимодействие.

Цель «понять, кого премировать» неудачная. Хотя некоторые компании привязывают систему мотивации к результатам работы и оценке со стороны коллег. В итоге получается такая картина: отсев идет исключительно по KPI, потому что практически у всех одинаково высокие баллы — корпоративная солидарность.

Разработка портфеля компетенций

За основу стоит взять уже существующую корпоративную модель компетенций или ценности, описанные через поведение. Если у компании нет ни того, ни другого, то можно оценивать универсальные компетенции — например, коммуникацию, работу в команде, планирование, решение задач. 

Все компетенции важно рассматривать через призму желаемого поведения сотрудника. Можно даже «снять» компетенции и поведенческие индикаторы с реального работника, который успешен в компании.   

Определение групп оценивающих

Минимальная численность группы — 3 человека, оптимальная — 7–10 человек. В оценке обязательно участвует непосредственный руководитель сотрудника. Если у сотрудника несколько руководителей, то все они должны войти в группу. 

Кто оценивает:

Составление анкет

Обычно анкета состоит из 2 частей. В первой части предлагается оценить поведение человека по определенной шкале. Во второй содержатся открытые вопросы, где можно написать комментарий: например, поблагодарить человека за что-то или посоветовать, на что обратить внимание.

Проведение оценки

Опрос проводится анонимно для всех, кроме руководителя оцениваемого сотрудника. Руководитель должен открыто высказать и обосновать свое мнение. 

Все проходит дистанционно в электронной форме. Для этого можно использовать гугл-формы — самый простой вариант. Еще есть платные решения от провайдеров с кастомизируемыми анкетами и автоматизацией сбора информации. Это удобно: по результатам оценки формируются отчеты, где можно сопоставить фидбэк разных людей, увидеть отклонения. 

Обработка результатов оценки

Если оценку проводит провайдер, то он предоставляет индивидуальный отчет на каждого сотрудника. Обычно в отчете указываются: 

• самооценка — то, каким человек сам себя видит;
• средние оценки по разным группам;
• разброс в оценках по каждой группе — позволяет понять, есть ли согласованность между экспертами. 

Что-то подобное можно сделать и самостоятельно: собирать данные через гугл-формы, загрузить и обработать в экселе. Но это трудозатратно.    

Отчет сотруднику

Финальный этап — это встреча оцениваемого сотрудника с его руководителем. Иногда дополнительно могут присутствовать HRD, HRBP или человек, который отвечает за проведение оценки. На встрече обсуждают результаты, согласованность в оценках внутри группы и по разным группам. В итоге выбирают 1–2 зоны роста на полгода, которые и включаются в индивидуальный план развития (ИПР). 

Важно, чтобы люди не устраивали «охоту на ведьм», пытаясь выяснить, кто поставил низкий балл. Ориентируйте коллег на поиск причин негативной оценки, подчеркните субъективность метода: можно не соглашаться с мнением других — это нормально. 

Правила обратной связи:

1. У дающего обратную связь нет цели переубедить собеседника, но есть задача вместе подумать и найти зоны роста. 
2. Необходимо поддерживать эмоциональный контакт с сотрудником так, чтобы он был расслаблен и открыт к фидбэку. 
3. Не фокусируйтесь только на проблемных зонах — найдите, за что похвалить собеседника.
4. Позвольте сотруднику высказаться первым, только потом вступайте в диалог.
5. Фидбэк должен давать человек с высоким эмоциональным интеллектом. Иначе велик риск «передавить» коллегу, что отобьет у него мотивацию к развитию.

Мы никогда не принимаем кадровых решений по результатам. Оценка методом 360 градусов формирует лишь поле для разговора о том, в каком направлении и как сотрудник хочет развиваться. Но иногда с ее помощью удается понять, что человек выгорел или перегружен задачами. Порой разговор переходит от результатов к карьерным ожиданиям, планам на жизнь. 

Как составить опросник

Шкала оценки. Если в компании уже есть привычная всем шкала, то лучше ее и использовать. Подпишите, что означает каждый балл, так сотрудники смогут придерживаться единого подхода и не будут ставить оценки интуитивно.

Количество вопросов. Важен баланс: анкета должна собирать достаточно информации, чтобы делать какие-то выводы, но не превращаться в необъятное полотно. Оптимальное количество вопросов — от 5 до 7.

Простые формулировки. Вопросы должны быть краткими и понятными для того, кто будет оценивать. Необходимо исключить любую двусмысленность.

Вариант «не знаю». Респондент может не знать, как его коллега проявляет себя в определенных ситуациях. Если нет возможности избежать ответа, то приходится додумывать: «Понятия не имею, как он планирует. Но нужно что-то написать в этой графе — укажу, что все в порядке». Получается искажение — чтобы этого избежать, добавьте в анкету вариант «не могу оценить».

Сдвоенные вопросы под запретом. Принцип такой: один вопрос — один поведенческий индикатор. 

Примеры анкет для проведения оценки

Покажу некоторые вопросы из анкет, которые мы используем в Точке. 

Выводы

1. Метод 360 градусов — это инструмент для оценки и развития сотрудников. Он подойдет компаниям с открытой культурой, где сотрудники умеют давать фидбэк.
2. Метод оценки 360 градусов не подходит: 

• для распределения премий;
• если в организации агрессивная корпоративная культура;
• для оценки во время кризисов и нестабильности;
• если оцениваемый сотрудник еще не прошел испытательный срок.

3. Важно заранее объяснить всем участникам цели, критерии и шкалу оценки. Подготовка к опросу не менее важна, чем все последующие этапы.
4. Опрос можно провести с помощью гугл-форм с последующей обработкой результатов в экселе. Если же есть бюджет, то лучше воспользоваться платными сервисами.
5. Оптимальная численность группы оценивающих — от 7 до 10 человек. Туда входят люди, с которыми сотрудник постоянно взаимодействует по работе. 
6. Опрос проходит анонимно для всех, кроме непосредственного руководителя оцениваемого сотрудника.
7. Оптимальное количество вопросов в анкете — 5–7. Советую включить вариант ответа «не могу оценить», чтобы не надо было выдумывать, если не знаешь. 
8. Финальный этап оценки — встреча с сотрудником, которого оценивали. На встрече обсуждают результаты и выбирают одну или две компетенции для индивидуального плана развития.