Девять базовых метрик рекрутинга

Галина Дейнекина, HR-консультант и основатель онлайн-школы по HR-аналитике, рассказала, как измерить эффективность процесса подбора и какие метрики при этом использовать.

Зачем нужны метрики

Они позволяют оценить состояние рекрутинга как бизнес-процесса и увидеть проблемные точки. Если мы детально просчитываем и анализируем подбор, то понимаем:

• куда уходят деньги и правильно ли они расходуются;
• какие каналы привлечения кандидатов эффективны, а от чего стоит отказаться;
• что можно оптимизировать и на чем сэкономить;
• какие действия сработали, а какие нет.

Вести подбор без метрик — все равно что идти ночью без фонаря на ощупь.

Разберем базовые метрики, с которыми справится любая компания.

Метрика №1: срок закрытия вакансии (до принятия оффера)

Одни позиции закрываются быстрее, другие дольше, поэтому не стоит вычислять «среднюю температуру по больнице» — такая метрика неинформативна. Правильнее будет отдельно считать сроки закрытия для разных категорий вакансий.

Например, мы поделили все позиции в компании на 4 уровня:

1. Специалисты — офисный персонал, например бухгалтеры, юристы, маркетологи, рекрутеры.
2. Рабочие — водители, операторы станков.
3. Линейные менеджеры — супервайзеры, начальники смен, руководители групп.
4. Менеджеры среднего звена — руководители департаментов. 

Далее определяем средний срок закрытия по каждой категории. Мы не смешиваем специалистов и менеджеров среднего звена — это разные позиции, которые отличаются требованиями, должностными обязанностями и условиями. 

Благодаря такому детальному подходу становятся видны проблемы — с подбором каких категорий все хорошо, а где надо улучшать показатели.

Метрика №2: срок закрытия вакансии (до момента выхода на работу)

Эта метрика, как и предыдущая, считается для конкретных категорий вакансий. Она особенно полезна, когда нужно сориентировать внутреннего заказчика по срокам выполнения заявки на подбор. Можно проанализировать исторические данные по позициям этой же категории и сделать вывод: «В среднем новый сотрудник выходит на работу через 30 дней». Нанимающий менеджер понимает, что в этом месяце подкрепления ждать не стоит, и перераспределяет задачи среди действующих специалистов.

Метрика №3: процент выполнения плана подбора

Эта метрика считается за конкретный период: месяц, квартал, полугодие, год. Чем больше этот период, тем меньше погрешность при подсчете. Например, возьмем вакансии, которые были открыты и закрыты в октябре 2020 года. Проблема в том, что мы сравниваем данные из разных периодов: в число закрытых попадут позиции, появившиеся в августе и сентябре. Поэтому, чтобы отслеживать изменения в процессе подбора и уменьшить погрешность, советую считать накопленным итогом: к месяцу прибавлять месяц, к кварталу — квартал.

Процент выполнения плана подбора — количественная метрика, которая используется только в связке с другими. Сама по себе она показывает лишь насколько реализован план, и ничего больше. Допустим, мы посчитали и получили 80%, но при этом непонятно:

1. много это или мало;
2. качественно ли проведен подбор или эти 80% уйдут еще до окончания испытательного срока;
3. почему не получилось закрыть все вакансии. Возможно, рекрутер не виноват — например, он изо всех сил пытался найти сотрудника, но зарплатное предложение не соответствовало рынку. 

Чтобы копнуть глубже, нужно задавать вопросы, погружаться в процессы, подключать другие метрики.

Метрика №4: общая конверсия источника подбора

Конверсия считается отдельно по каждому источнику привлечения кандидатов и для каждой категории вакансии. Алгоритм такой:

1. Разделить все должности по категориям.
2. Посмотреть, через какие источники вы закрываете позиции определенной категории.
3. Для каждой категории вычислить конверсию по каждому источнику. 

Есть два варианта, как считать полученные резюме. Можно учитывать только целевые отклики и контакты: если на вакансию разработчика по ошибке откликнулся водитель, то он не идет в зачет. Другой вариант — учитывать абсолютно все резюме, чтобы дополнительно оценить трудозатраты рекрутеров на фильтрацию нерелевантных откликов и рассчитать стоимость подбора.

Конверсия позволяет сравнивать источники между собой. Но оценивать эффективность только по конверсии не совсем корректно, нужно подключать и другие метрики:

• средний срок закрытия вакансии,
• стоимость воронки подбора — о ней еще расскажу.

Допустим, конверсия в категории «специалист» на HH — 3%, а при подборе через кадровое агентство — 6%. Если делать выводы только по этой информации, то легко ошибиться. Например, закрытие вакансий на HH обходится в 3 раза дешевле, а вам как раз нужно снизить бюджет на подбор. Или высокая конверсия агентства достигается за счет очень длительного поиска, а для вас важна скорость закрытия вакансии.

Метрика №5: конверсия каждого этапа подбора

Это расширенный вариант предыдущей метрики. Здесь дополнительно анализируются все этапы подбора для каждого источника, что позволяет точечно изучить воронку и найти в ней проблемы.

Общий принцип построения воронок: самая низкая конверсия должна быть на ранних этапах подбора, когда нужно отфильтровать поток нерелевантных кандидатов. С продвижением к концу воронки конверсия должна расти. Если происходит наоборот, значит, есть проблемы в процессе.

Рассмотрим условную воронку подбора, состоящую из этапов:

1. резюме на джоб-сайте,
2. интервью с рекрутером,
3. интервью с руководителем,
4. проверка службы безопасности,
5. финальное интервью с директором компании,
6. оффер.

Предположим, мы подсчитали, что после интервью с рекрутером идет дальше половина кандидатов — конверсия 50%. Но затем начинаются проблемы: руководителю почти никто не нравится — конверсия падает до 10%. Это приводит к удорожанию воронки из-за траты времени на неподходящих кандидатов, а час работы руководителя обычно дороже, чем у рекрутера.

Метрика демонстрирует проблему, но ничего не говорит о причинах. Нужно разбираться: например, возможно, рекрутер приводит нерелевантных кандидатов, потому что не до конца понимает требования.

Метрика №6: стоимость воронки подбора

Хитрость в том, что расходы на источник привлечения заметны и понятны, а вот трудозатраты ваших же сотрудников на обработку резюме и отбор кандидатов скрыты, как будто бы это бесплатно. 

Например, размещение вакансии стоит 3000 ₽, а за нанятого кандидата агентство просит 100 000 ₽. Вроде бы выбор очевиден — искать самостоятельно и сэкономить 97 000 ₽. Но если добавить сюда дополнительные расходы — временные и финансовые, то выгода может уменьшиться или даже превратиться в убыток.

Причем в подборе участвуют не только рекрутеры, но и нанимающие менеджеры, специалисты. Поэтому обязательно учитывайте стоимость их рабочего времени, которое уходит на интервью и проверку тестовых заданий. Особенно сильно подбор дорожает, если в нем участвует генеральный директор. 

Метрика №7: коэффициент текучести на испытательном сроке

Метрика не так проста, как кажется: нужно понимать, почему сотрудник покинул компанию на испытательном сроке. Это может быть ошибка подбора, когда руководитель решил попрощаться со специалистом, потому что тот не соответствует занимаемой должности.  

Другое дело, если человек понял, что работа ему не подходит, и ушел сам. Такое увольнение часто указывает на проблемы с адаптацией, а не с подбором. Надо разбираться в причинах: не исключено, что в компании неправильно выстроен онбординг. Например, новичку дали кучу задач, ничего не объяснили и бросили на произвол судьбы. 

Чтобы получить честное значение текучести на испытательном сроке из-за ошибок в рекрутинге, нужно:

1. проводить выходные интервью;
2. анализировать причины всех увольнений на испытательном сроке;
3. выбирать из них те увольнения, которые напрямую связаны с неправильным подбором;
4. учитывать только их.

Метрика №8: процент принятия офферов

Это не только «рекрутерская» метрика, ведь она зависит в том числе и от бренда работодателя, а также от соответствия зарплатного предложения и содержания работы ожиданиям кандидата. Тем не менее в подборе ее часто и активно используют.

Общий показатель по всем вакансиям не очень полезен, поэтому процент принятых офферов лучше считать для каждой категории отдельно. Тогда можно увидеть проблему: например, в категории «рабочий персонал» 80% предложений принимаются, а среди руководителей среднего звена этот показатель ниже — 65%. И это уже повод для размышления: почему показатели именно такие, устраивают ли они работодателя и с чем связана разница.

Метрика №9: уровень удовлетворенности процессом подбора

Здесь нет исходной формулы — выстраивайте систему оценки, как вам удобно, например в баллах или качественных характеристиках.

Оценка удовлетворенности строится по опроснику. Крайне желательно получить фидбек не только от нанимающего менеджера, но и от кандидата — он же тоже является участником процесса. 

Но есть нюанс: человек, которому вы отказали, может из-за обиды давать негативную и при этом недостоверную информацию. Чтобы получить объективную оценку, советую опрашивать людей, которые сами отказались от оффера. Например, рекрутер звонит кандидату и говорит: «Спасибо! Мы ценим ваше мнение и решение. Но нам бы очень хотелось понять, что именно было не так. Мы стараемся улучшить процесс, стать лучше, и для этого нужен ваш фидбек. Когда бы мы могли пообщаться?»

Недавно я делала проект по исследованию внутреннего бренда работодателя, в рамках которого общалась с кандидатами, отклонившими оффер компании. В среднем из 10 человек только 4 отказались предоставить обратную связь: конверсия 60% — это неплохо. Такие фидбеки зачастую дают мощные инсайты, позволяют взглянуть на процесс подбора со стороны и увидеть скрытые проблемы.

Как оценивать эффективность рекрутера с помощью метрик

Все метрики, о которых я рассказала, позволяют исследовать процесс подбора, но некоторые из них используются и для оценки работы рекрутеров и сравнения их между собой. Например, удовлетворенность процессом, выполнение плана подбора, процент принятых офферов и срок закрытия вакансии можно считать по рекрутерам.

Если решите формировать систему KPI на основе метрик подбора, то учитывайте два момента.

1. Выбирайте только те показатели, на которые влияет рекрутер. Так, в качестве KPI лучше использовать средний срок закрытия вакансии до момента принятия оффера, а не до дня выхода на работу. Кандидат может напрямую договориться с руководителем на интервью, что придет не через 14 дней, а через месяц, так как хочет поехать в отпуск. Или же у него возникнут сложности с увольнением — сколько бы рекрутер ни звонил с напоминаниями, быстрее покинуть прежнюю работу не удастся.
2. Процессных метрик может быть много, но если их все добавить в KPI, то получится слишком сложная система, в которой мало кто разберется. Три-четыре показателя — вот оптимальное число KPI.

Как начать считать

Метрики ради метрик не нужны. Внедрение аналитики всегда начинается с определения проблем, и для этого мы задаем себе вопросы: 

• Есть ли в компании трудности с подбором сотрудников? 
• Что бы мы хотели изменить, оптимизировать, улучшить?
• Устраивает ли срок закрытия вакансий?
• Хватает ли кандидатов, которые к нам приходят? 
• Устраивает ли нас качество кандидатов?
• Не тратим ли мы слишком много денег на подбор?
• Есть ли сложности с поиском отдельных категорий сотрудников — например, разработчиков?

Так мы выявляем проблемные сегменты и начинаем в них разбираться. Допустим, проблема в том, что бюджет на подбор слишком раздут — хочется его уменьшить. Тогда нужно смотреть на источники подбора, изучать стоимость воронок и конверсию. 

Часто бывает так: начинаем считать одно, а потом оказывается — причина в другом. Например, выясняется, что в компании огромная текучесть на испытательном сроке. Из-за этого постоянно появляются новые вакансии и расходуются деньги на подбор. 

Постепенно, задавая вопросы, мы распутываем клубок и доходим до причин проблемы. Далее ставим перед собой задачу отныне фиксировать и анализировать определенные показатели и начинаем это делать.

Есть популярное заблуждение: внедрять метрики нужно быстро, сразу и чем больше, тем лучше. Еще вчера компания ничего не анализировала, а сегодня решает считать все что только есть. Этот план обречен на провал: энтузиазм быстро угаснет и все начнут работать по старинке — без аналитики, на чистой интуиции.

Чтобы не надорваться, внедряйте аналитику постепенно, небольшими шагами. Одно дело, когда у вас велись данные, но метрики не рассчитывались: тогда вы сможете внедрить их быстрее. Другое дело, если вы вообще не собирали никаких данных — в этом случае начните с простого: например, разделите должности на категории, чтобы сегментировать вакансии. Потом начните накапливать информацию и считать хотя бы пару метрик, а через месяц добавьте к ним еще одну-две

Двигайтесь в комфортном темпе — не нужно сразу же внедрять все метрики на свете.

Что нужно знать про метрики подбора

1. Метрики позволяют оценить состояние процесса рекрутинга. Заниматься подбором без метрик — как бродить по темному лесу без фонаря и компаса. Если куда-нибудь и дойдете, то только случайно.
2. Внедрение аналитики начинается с изучения проблем в подборе.
3. Не пытайтесь сразу считать все что только можно. Начните с чего-нибудь простого, постепенно добавляйте новые метрики.
4. Не измеряйте «среднюю температуру по больнице» — это бесполезно. Разбивайте позиции на категории и под каждую категорию отдельно считайте метрики. 
5. Чтобы оценить эффективность источника привлечения кандидатов, комбинируйте метрики «средний срок закрытия вакансии», «стоимость воронки подбора» и «общая конверсия источника». 
6. Для оценки уровня удовлетворенности подбором опрашивайте не только нанимающего менеджера, но и кандидатов — они тоже участвуют в процессе и могут многое о нем рассказать.