eNPS: как измерить и повысить индекс лояльности сотрудников

Исчерпывающее пособие для эйчаров

17 декабря 2021
Время чтения:  8 мин

Все ли сотрудники довольны, что работают в вашей компании? Хочется верить, что да. Но зачем верить, если можно измерить — для этого существует метрика eNPS. Она позволяет оценить лояльность сотрудников и обнаружить скрытые проблемы, о которых часто никто не говорит вслух.

Вместе с Полиной Лаптевой из компании Skyeng мы разобрались, как и зачем считать eNPS, какие вопросы задавать в анкете и что потом делать с результатами оценки.

О чем вы узнаете

👉 Что такое индекс eNPS и зачем он нужен

👉 Чем eNPS отличается от NPS

👉 Как eNPS повышает NPS

👉 В каких случаях нужно измерять eNPS

👉 Как измерить индекс лояльности сотрудников

👉 Как часто нужно проводить исследование

👉 Как работать с результатами eNPS

 

Полина Лаптева, руководитель отдела внутренних коммуникаций в Skyeng

 

Что такое индекс eNPS и зачем он нужен

eNPS расшифровывается как Employee Net Promoter Score. Эта метрика показывает степень лояльности сотрудников. Чтобы получить оценку, задается вопрос: 

Готовы ли вы рекомендовать компанию друзьям в качестве потенциального работодателя?

Ответ нужно дать числом по десятибалльной шкале, где 10 — «обязательно рекомендую», а 0 — «точно не стану рекомендовать».

В результате получается некое количественное значение, которое может указывать на низкую лояльность, но не объясняет, в чем именно проблема и как ее решать. Это как если бы врач знал, что у пациента высокая температура, но понятия не имел, чем вызвано такое состояние.

Чтобы изучить проблему, одного только eNPS недостаточно: нужно добавить качественную оценку к количественной. Как это сделать, еще расскажу.

 

Чем eNPS отличается от NPS

NPS — индекс потребительской лояльности. Это похожая метрика, но с ее помощью изучают лояльность клиентов, а не сотрудников. 

Вопрос звучит примерно так: «Оцените, насколько вы готовы рекомендовать наш продукт, где 0 — „не готов“, 10 — „готов“».

 

Как eNPS повышает NPS

Считается, что между eNPS и NPS есть связь. Например, если сотрудники вовлечены в процессы и довольны работодателем, это отразится на их взаимодействии с клиентами. Они будут общаться более дружелюбно и активно, заражая окружающих любовью к своему продукту или сервису.

Кроме того, есть гипотеза, что eNPS напрямую связан с продуктивностью. Чем выше продуктивность сотрудников, тем более качественный продукт они могут сделать и тем быстрее решают проблемы пользователей. А эти факторы уже влияют на NPS.

Но построить формулу в стиле «eNPS = NPS» нельзя. На потребителя действует совокупность факторов — сложно выделить степень влияния каждого из них.

 

В каких случаях нужно измерять eNPS

 

Если в компании сложная иерархия

Когда у руководителя в подчинении 7 человек, он может пообщаться с каждым лично: узнать настроение, оценить мотивацию, расспросить о проблемах. Тогда формализованная процедура оценки eNPS не нужна.  

Но постепенно компания разрастается, управление становится более сложным и многоуровневым. Обратная связь с нижних уровней все хуже доходит до руководителей наверху. В такой ситуации eNPS позволяет менеджменту держать руку на пульсе, видеть общую картину на всех уровнях, находить и решать назревающие проблемы.

 

Если в компании закрытая корпоративная культура

В некоторых компаниях не принято давать обратную связь и открыто обсуждать проблемы. В такой среде сотрудники будут копить в себе недовольство, а менеджмент не узнает о проблемах, пока не случится взрыв.

Чтобы избежать подобного сценария, нужно создать среду, где люди смогут высказывать мнение без риска понести за это наказание.

 

Как измерить индекс лояльности сотрудников

 

Определиться с целями

Для начала нужно ответить на вопросы: «А зачем нам это? Как мы будем использовать результаты оценки? Вот узнаем, что сотрудники оценивают нас на 8 баллов — и что с этим делать?» 

Пока не будет четкого ответа, не стоит измерять лояльность «на всякий случай» или потому что «все так делают». Иначе сотрудники быстро поймут, что опросы проводятся для галочки, и потеряют к ним интерес.

Обычно за желанием измерять eNPS стоит какая-то проблема. Допустим, работодатель запустил внутреннюю реферальную программу, а она не работает. Или в компании высокая текучесть — сотрудники уходят, и нужно узнать почему.

Мы решили следить за eNPS, когда появилось ощущение неуправляемости из-за быстрого роста. Для любого стартапа характерен хаос в процессах, высокая неопределенность и большая нагрузка на сотрудников — у нас тоже было именно так.

Хотелось свериться и понять:

  • комфортно ли сотрудникам работать в «стартапных» условиях;
  • готовы ли они идти с нами дальше;
  • чего им не хватает в Skyeng;
  • что для них важно; 
  • чего они хотят;
  • как нам о них правильно заботиться.
 

Составить анкету

Допустим, вы нашли болевую точку: люди уходят из компании. Из-за высокой текучести останавливаются бизнес-процессы и растут затраты на подбор — искать новых сотрудников дороже, чем удерживать старых.

Чтобы найти причины этой проблемы, количественной оценки eNPS недостаточно — нужна база открытой обратной связи. Поэтому в анкету стоит добавить открытые вопросы, например:

  • Почему вы поставили такую оценку? 
  • Что бы вы изменили в компании? 
  • Что в компании сейчас хорошо?

Для оценки вовлеченности, лояльности и удовлетворенности сотрудников мы пользуемся сервисом HappyJob. Он предоставляет готовую методику, которая включает около 60 вопросов — как количественных, так и качественных.

Недавно на платформе внедрили дополнительную метрику — eNPS руководителя. Когда мы анализировали опросы вовлеченности, то заметили, что сотрудники не упоминают о руководителе, если ставят высокие баллы. Они рассказывают о классной атмосфере и замечательной команде — трудноизмеримых критериях, которые лежат в области чувств.  

Но когда оценка низкая, сотрудники говорят о проблемах с обратной связью, процессами и отношениями внутри команды — за все это отвечает руководитель. Отсюда мы сделали вывод: лидер играет огромную роль — именно он формирует правильную атмосферу и процессы. 

Поэтому мы стали дополнительно спрашивать сотрудников: «Насколько ты готов рекомендовать своего руководителя знакомым, друзьям и родным?»

 

Провести опрос

В нашем опросе участвуют все сотрудники компании, кроме тех, кто находится на испытательном сроке. Новички еще неглубоко погружены в процессы и часто пребывают в эйфории от новой работы — это искажает результаты. 

Ссылка на анкету приходит в корпоративном мессенджере Slack. Сотрудник переходит по ссылке и отвечает на вопросы — информация сохраняется в системе. 

Опрос проходит анонимно. Сотрудник может отключить анонимный режим, если сам захочет: ответы на открытые вопросы будут подписаны его именем, а количественные оценки все равно останутся анонимными. 

Наш предыдущий опрос прошли 77% сотрудников компании — это хороший результат.

Как мы мотивируем коллег участвовать в исследовании:

  1. Если сотрудник не закончил отвечать на вопросы, ему приходит напоминание.
  2. В последний день опроса присылаем сообщение тем, кто не принял в нем участие. Пишем: «У тебя еще есть возможность ответить на вопросы, чтобы что-то изменить в жизни компании».
  3. Просим руководителей и HRPB рассказывать коллегам про опрос, его смысл и важность для бизнеса. 
  4. Пересылаем руководителям статистику о прохождении опроса внутри их отделов. Они тоже заинтересованы в том, чтобы собрать обратную связь от каждого члена команды — на основе этой информации им предстоит внедрять изменения. 
  5. Рассказываем, что было сделано с момента предыдущего опроса. Сотрудники должны понимать, что их обратная связь интересна компании и приводит к реальным изменениям.
 
 

Рассчитать eNPS

Для расчета индекса лояльности сотрудников мы применяем методику HappyJob:  

  1. Делим всех сотрудников на 3 категории:
  • промоутеры — поставили 10 или 9 баллов,
  • скептики — оценили работодателя на 8 или 7,
  • критики — поставили оценки от 6 до 0.
  1. Считаем, сколько процентов составляет каждая категория.
  2. Берем процент промоутеров и вычитаем из него процент критиков.
 

Например, 54,2% наших сотрудников — это промоутеры, а 15,1% — критики. Система позволяет смотреть результат в динамике: с момента предыдущего замера индекс eNPS вырос на 5,3%.

 

Как часто нужно проводить исследование

Организациям с выстроенными бизнес-процессами достаточно опрашивать сотрудников раз в год. Чем активнее развивается компания и больше событий внутри нее происходит, тем чаще нужно проводить исследование.

В 2021 году мы организовали два больших опроса и один маленький. Skyeng динамично развивается: каждый квартал появляются новые направления, подразделения и рынки. Из-за этого приходится проводить исследования достаточно часто — нам важно понимать, как перемены отражаются на сотрудниках. 

 

Проводите опрос регулярно и своевременно 

Лучше обойтись без сюрпризов — заранее предупреждайте сотрудников о датах начала и окончания опроса. Исследование не должно попадать на активный сезон, когда люди завалены работой. 

Учитывайте, что выбор времени опроса влияет на результат. После активного сезона сотрудники будут уставшими, что может привести к заниженным оценкам.

Советую проводить внеочередные опросы в тяжелые времена, чтобы понимать, как коллеги проходят через сложности и чем им помочь. Например, после начала пандемии мы организовали исследование и увидели падение eNPS: люди переживали изменения, нагрузка на них резко возросла.

 

Как работать с результатами eNPS

 

Делитесь результатами опроса

После окончания опроса мы составляем отчет, в котором сравниваем себя с рынком и с собой в прошлом. Платформа, которой мы пользуемся, позволяет сопоставить свой eNPS с показателями других компаний из конкретной отрасли и по России в целом:

 

Отчет доступен не только менеджменту и эйчарам, но и любому сотруднику Skyeng — мы открыто транслируем эту информацию на всю компанию. 

 

Прорабатывайте результаты с руководителями

Мы передаем руководителям информацию по их подразделениям, чтобы они могли сравнить свои последние результаты с предыдущими, а также с показателями по всей компании. 

Далее HRPB или команда коммуникаций проводят личные встречи с руководителями, где обсуждают обратную связь и прорабатывают локальные изменения. Допустим, выясняется, что троим сотрудникам не нравятся встречи с руководителем. Кто эти люди, неизвестно, ведь опрос анонимный. 

Здесь работает принцип открытой коммуникации: не нужно воспринимать низкий балл как оскорбление. Эта оценка не личности руководителя, а внутренних процессов, которыми он управляет.

Например, руководитель может открыто спросить у команды, как улучшить процессы. Главное здесь — создать безопасную среду: если сотрудники боятся высказывать мнение, то будет сложно диагностировать и проработать проблему.

 Мы принципиально не ставим метрику eNPS в KPI руководителя. Иначе он бы думал об оценках, а не о том, как собирать достоверную обратную связь и улучшать процессы.

 

Прорабатывайте результаты внутри HR 

Локальные проблемы можно устранить на уровне руководителей подразделений. Но, например, если обратная связь западает не в конкретном отделе, а по всей компании, то нужно системное решение. Расскажу, как мы действуем.

В среднем нам поступает около 2000 ответов — читаем их и расставляем теги по метрикам опроса и ключевым словам. Допустим, мы видим, что оценка снизилась, а ключевое слово «зарплата» стало встречаться чаще. Формулируем гипотезу: возможно, люди недовольны уровнем оплаты труда. Значит, нужно проанализировать зарплаты на рынке и удостовериться, что сотрудники получают адекватное вознаграждение.

После того как мы нашли болевые точки, разбиваемся на мини-группы и генерируем продукты, которые должны решить проблемы. С идеей продукта идем к целевой аудитории — нашим сотрудникам — и спрашиваем: «Как думаете, такое решение могло бы повлиять на оценку? Оно изменило бы что-то в процессах компании?» Если ответ «нет», то продукт не запускается. Если «да», то проводим тесты и разворачиваем решение на всю компанию. 

У нас был период, когда ребята часто упоминали слово «токсичность» и говорили об изменениях в отношениях, сложностях в общении друг с другом. Это было начало пандемии — сложный этап для многих. Чтобы решить эту проблему, мы запустили:

  1. Внутреннюю линию эмоциональной поддержки — SkyengteamCare.
  2. Расширили доступ к внутренним коучам, организовали скидки на психотерапию.
  3. Slack-бота Оскара, с помощью которого сотрудники отправляют благодарности друг другу. Это наша собственная разработка. Каждая отправленная благодарность увеличивает виртуальный финансовый фонд, который мы направляем на добрые дела. 

Мы используем продуктовый подход при работе с проблемами. 

 

Выводы

  1. Метрика eNPS показывает уровень лояльности сотрудников компании. 
  2. Сначала следует определиться с целью: зачем вам измерять eNPS, какие проблемы хотите решить и что будете делать с результатами исследования.
  3. В анкете должны быть не только количественные, но и качественные вопросы. Это позволит не просто узнать среднюю температуру по больнице, а углубиться в проблемы и их причины. 
  4. Необязательно изобретать велосипед: есть сервисы, которые позволяют собирать, хранить и анализировать оценки сотрудников.
  5. Опрос лучше проводить анонимно — так проще получить честные оценки. 
  6. Чтобы рассчитать индекс eNPS, мы делим сотрудников на промоутеров, скептиков и критиков в зависимости от их оценок. Потом из процента промоутеров вычитаем процент критиков.
  7. Чем активнее развивается компания, тем чаще нужно проводить исследования. 
  8. Важно, чтобы сотрудники заранее знали об опросе, а дата его проведения не приходилась на активный сезон.
  9. Открыто делитесь результатами опроса с сотрудниками и их руководителями.
  10. Локальные «боли» можно прорабатывать на уровне руководителей подразделений, а для решения системных проблем пригодится продуктовый подход.    

Еще из рубрики “Экспертиза”