Что делать, если нанимающий менеджер вредит подбору

И почему это происходит

28 января 2021
Время чтения:  9 мин

Нанимающий менеджер — ключевая фигура в подборе, от которой зависит репутация работодателя и качество закрытия вакансий. Но бывает так, что эта фигура начинает «чудить», причем это видно всем — и кандидатам, и рекрутерам — кроме нее.

Мы обсудили эту проблему с Катериной Гавриловой — основателем консалтингового агентства DigitalHR. Катерина рассказала, какие ошибки совершают менеджеры и как правильно обсуждать такие проблемы.

 

Типичные ошибки нанимающего менеджера

 

Отсутствие образа кандидата

Заказчик сам не понимает, кто ему нужен, какими компетенциями должен обладать специалист и как его оценивать. Это приводит к тому, что профиль должности постоянно меняется, сроки найма увеличиваются, офферы отзываются. 

Основные признаки этой проблемы:

  1. Нанимающий менеджер не готов формализовано описать позицию, задачи и требования к кандидату на этапе формирования заявки на подбор. Например, он может утверждать, что у него нет времени заниматься «всякой ерундой», из названия вакансии и так понятно, кого искать, и вообще это работа рекрутера.
  2. Заказчик не дает внятный фидбек по кандидату. Он заявляет, что этот человек не подходит, но не может или не хочет объяснить почему. Возникает проблема: из-за отсутствия обратной связи рекрутер продолжит приводить нерелевантных кандидатов, потому что не понимает требования к позиции.
  3. Нанимающий менеджер ищет «единорога» — человека, который умеет все и даже чуть больше. Но таких кандидатов нет на рынке или они стоят совсем других денег. Например, работодатель впервые пытается нанять маркетолога. В его представлении это должен быть специалист, который за время испытательного срока сделает так, чтобы все стало хорошо: продажи взлетели, а о компании узнали во всем мире. А еще он обязан уметь писать, как профессиональный редактор, и разбираться в performance-маркетинге.

Что делать: если видите, что заказчик сам не знает, кто ему нужен, предложите сделать следующее упражнение. Соберите по полочкам все требования к кандидату и критерии прохождения испытательного срока. Обсудите задачи, которые будут стоять перед новым работником, потом разбейте их на подзадачи. Выпишите, какие компетенции необходимы для выполнения каждой подзадачи и типы личности, которые справятся с ней наиболее эффективно. 

Иногда такая декомпозиция позволяет понять, что выбранная роль слишком сложна и многогранна для одного специалиста. Значит, нужно не искать «единорога», а нанимать несколько человек или передавать часть функций на аутсорс.

Расскажите заказчику о важности фидбека. Менеджер действительно может не понимать, почему рекрутер достает его расспросами о неподходящем кандидате — все же очевидно. Но 30 минут, потраченные сейчас на качественную обратную связь, сэкономят ему часы в будущем — благодаря тому, что последующие кандидаты будут более релевантными. 

Составьте и утвердите форму для фидбека, которую заказчик будет заполнять. Это сделает процесс более простым, быстрым и удобным: не придется сидеть перед чистым листом и думать, как начать, о чем писать.

 

Несоответствие рынку уровня предлагаемой зарплаты 

Нанимающий менеджер может опираться исключительно на зарплатную аналитику извне. Проблема в том, что такая аналитика обычно очень широкая и не всегда соответствует реальности.

Например, заказчик говорит: «Я узнавал, зарплата таких специалистов в Яндексе не превышает 100 000 ₽. Почему мы должны платить больше?» Но нужно понимать, что есть разница в зарплатных вилках между крупными известными компаниями и всеми остальными. Гиганты могут платить меньше, потому что перекрывают разницу за счет соцпакета и мощного бренда. Часто кандидаты соглашаются пойти в успешную компанию на меньшую зарплату, чтобы заработать себе имя, набрать кейсов и стоить уже дороже. 

Что делать:

  1. Ориентируйтесь на зарплаты тех компаний, которые близки к вашей по масштабу.
  2. Не замалчивайте проблему: если предлагаемый уровень дохода не соответствует рынку, об этом должен знать заказчик.
  3. Получайте фидбек у кандидатов, которые отказались от работы, обсуждайте эту информацию с нанимающим менеджером. 
 

Слишком сложные этапы отбора

Если компания не входит в топ-лист желанных работодателей, то у кандидата к первому интервью еще не сформирован ее портрет и нет особого доверия к бренду. В таком случае слишком сложный и длительный отбор может отпугнуть человека.

Например, некоторые работодатели предлагают еще до интервью выполнить объемное тестовое задание. Это большая ошибка: кандидат пока ничего не знает о компании и не понимает, хочет ли здесь работать. У него масса вопросов, но вместо ответов он получает сложную задачу, на решение которой нужно потратить много часов. Это резко снижает мотивацию двигаться дальше.

Часто сложность и запутанность процесса усугубляется общей неорганизованностью и недостатком коммуникации с кандидатом. Человек просто не понимает, на каком этапе находится, что будет дальше и сколько еще это может продолжаться. А между прочим, скорость найма и качество коммуникации — важные конкурентные преимущества работодателя. Если в вашем подборе много этапов, нужно открыто объяснить смысл каждого, обозначить сроки и придерживаться их. 

 

Вот и поговорили: пример неудачной коммуникации с нанимающим менеджером. «А какие у меня будут задачи?» — «Любые».

Что делать: 

  1. Разрабатывая путь кандидата по воронке подбора, помните о мотивации. Оцените, насколько высока вероятность того, что человек будет достаточно заинтересован в прохождении всех испытаний. 
  2. Покажите заказчику показатели конверсии на разных этапах воронки и объясните на цифрах, как проблемы в процессе вредят подбору.
 

Пренебрежительное отношение к кандидатам 

Если нанимающий менеджер обладает низким уровнем деловой культуры, он может надменно относиться к кандидатам, смотреть на них свысока. Это опасный фактор, особенно при работе на узких рынках, где все друг друга знают. Всего один отзыв от недовольного кандидата, и репутация работодателя втоптана в грязь.

Вот как может проявляться нехватка деловой культуры:

  1. Заказчик опаздывает или даже пропускает интервью.
  2. Меняет формат встречи без предупреждения. Например, один наш клиент внезапно решил провести групповое интервью вместо обычного. Кандидат был не готов к такому — его никто не предупредил. Получилась неприятная ситуация, пришлось даже экстренно отправить нашего рекрутера в офис компании, чтобы сгладить негатив. 
  3. Задает неэтичные вопросы, связанные с личной жизнью кандидата: «А вы замужем? А дети есть? А кто с ними сидеть будет? А еще рожать планируете?» Или дает непрошеные советы: «Зря вы курите, очень вредно, лучше бросайте, у нас тут все за здоровый образ жизни».

Что делать: 

  1. Разберите проблемную ситуацию с нанимающим менеджером, не скатываясь в обвинения и не переходя на личности. 
  2. Напомните, что всего один недовольный человек может разнести по всему рынку негативную информацию о компании.
  3. Если нанимающему менеджеру не хватает опыта, заранее сообщите ему базовые правила взаимодействия с кандидатом:
  • не задавать вопросы, связанные с личной жизнью;
  • оценивать навыки и знания, а не личность;
  • соблюдать договоренности и сроки;
  • не делать оффер на интервью — это обесценивает предложение;
  • не отказывать сразу на встрече — это провоцирует негативную реакцию;
  • уважать время кандидата — например, если он выполнил тестовое задание, нужно обязательно дать фидбек.
 

Некорректное общение с «отказными» кандидатами 

Отдельное внимание стоит уделить общению с кандидатами, которые, по мнению нанимающего менеджера, точно не подходят компании. Именно здесь часто встречаются перегибы и нехватка деловой этики.

Например, у нас был случай, когда человек приехал на интервью, а оно продлилось ровно 10 минут. Буквально сразу же нанимающий менеджер понял, что кандидат не нравится, и резко закончил разговор. Нам всем хотелось просто провалиться под землю. 

Что делать: расскажите нанимающему менеджеру о том, как важно правильно работать с «отказными» кандидатами. Вот на чем следует сделать акцент:  

  1. Отказ бывает разным. Кандидат может уйти абсолютно влюбленным в бренд работодателя или с чувством обиды и разочарования. Второй вариант заметно хуже для репутации компании. 
  2. Если кандидат не подошел на вакантную позицию здесь и сейчас, это не значит, что к нему нельзя будет вернуться потом. Поэтому важно сохранить хорошие отношения на будущее. 
  3. Кандидат, который получил отказ, может посоветовать кого-то еще на эту должность. На сложных рынках труда каждая рекомендация очень ценна.
 

Нанимающий менеджер не продает вакансию

Продать вакансию не так-то просто, для этого нужно:

  1. Детально знать все плюсы и минусы компании, мелкие нюансы, неочевидные преимущества.
  2. Чувствовать собеседника и понимать мотивацию — требуется хороший уровень эмпатии.
  3. Правильно презентовать компанию и позицию, опираясь на те факторы, которые важны для конкретного кандидата.

Иногда бывает так. Человек приходит на собеседование, а перед ним безразличный нанимающий менеджер, который сидит с видом «не понимаю, что я здесь делаю, скорее бы вернуться к основной работе». В результате энтузиазм кандидата гаснет на глазах.

Вот реальный кейс, как одна компания проводила групповое интервью. После рассказа нанимающего менеджера о позиции ушли 9 из 10 кандидатов. Причина в том, что были озвучены абсолютно все минусы, сложности и недостатки работы. А вот про плюсы почему-то упомянуть забыли.

Что делать: 

  1. Напомните нанимающему менеджеру, что он когда-то тоже устраивался на работу. Пусть постарается вспомнить свои ощущения: как воспринимал ситуацию, что было важно, какие сомнения крутились в голове. Это развивает эмпатию и помогает поставить себя на место кандидата.
  2. Хорошо работают тренировочные сессии, когда руководители собираются и учатся продавать вакансии друг другу, репетируют интервью, интерпретируют ответы, обсуждают процесс взаимодействия с кандидатами и делятся опытом.

Когда долго работаешь в компании, кажется, что все о ней знаешь. Однако часто просьбы вроде «Продай мне вакансию», «Расскажи про компанию» ставят в тупик даже опытных сотрудников. Этот ступор снимается путем постоянной практики.

 

Основные причины ошибок

 

Причина №1: отсутствие опыта

Умение нанимать людей не дается автоматически, этому нужно учиться. Вот обычный разработчик стал тимлидом. Теперь ему нужно набрать в команду новых сотрудников, чего он раньше не делал. Вероятно, тимлид будет ошибаться, но не со зла, а по неопытности. Это нормально, но опасно для процесса найма и бренда работодателя. Задача рекрутера — помочь начинающему менеджеру: подстраховать, сгладить углы, указать на ошибки и рассказать, как делать правильно.

 

Причина №2: нехватка эмпатии

Некоторые руководители забывают, что когда-то тоже искали работу. Они точно так же могли волноваться на собеседованиях, безрезультатно ждать обещанный фидбек, сталкиваться с хамством и безразличием нанимающих менеджеров и рекрутеров.

Если вспомнить все это, будет гораздо легче поставить себя на один уровень с кандидатом, отнестись к нему бережно, разобраться в его мотивах, подбодрить и воодушевить, найти нужные слова, чтобы продать вакансию.

 

Причина №3: внутреннее сопротивление

Например, директор компании сообщил, что в команду нужно взять еще трех человек. Менеджер не согласился с этим решением, но переубедить руководителя не сумел или не захотел. В итоге возникает сопротивление: нанимающий менеджер вроде как просит найти кандидатов, но всячески саботирует процесс подбора. 

Это проявляется:

  • затягиванием сроков, 
  • отсутствием внятных требований к кандидату, 
  • необоснованными отказами, 
  • невозможностью получить качественную обратную связь, 
  • эмоциональной невовлеченностью заказчика. 

Если вы видите такое, самое время пойти к нанимающему менеджеру и обсудить, актуальна ли вакансия, действительно ли она нужна, нельзя ли закрыть ее за счет внутренних ресурсов, просто распределив обязанности.

Бывает еще один вид внутреннего сопротивления, когда заказчик по непонятным причинам отказывает всем классным специалистам. Секрет в том, что некоторые неопытные нанимающие менеджеры подсознательно или даже сознательно избегают конкуренции — опасаются людей, которые гипотетически могли бы их «подвинуть». Симптомы следующие: сильные релевантные кандидаты отклоняются без внятных объяснений или под надуманными предлогами. 

В этом случае нужно действовать аккуратно и тактично:

  1. Выйдите с запросом к нанимающему менеджеру для внесения изменений в портрет кандидата. Еще раз сформулируйте цели и роли, зафиксируйте ожидаемые результаты работы в первый месяц и на весь испытательный срок.
  2. Подробно разберите всех кандидатов, которые «не подошли». Задавайте уточняющие вопросы, чтобы разобраться в причинах отказа.
  3. В процессе диалога обращайте внимание заказчика на плюсы найма сильного специалиста. Например, можно отметить, что новый сотрудник позволит ему переключиться на интересные задачи, освободить время, снять с себя рутину.
  4. Чтобы закрепить эффект, предложите заказчику пообщаться с другими нанимающими менеджерами, которые уже подбирали таких кандидатов. Это поможет узнать о чужом опыте, получить обратную связь и понять, что не все так страшно и опасно.
 

Причина №4: низкий уровень деловой культуры

Заказчик может быть вполне уверен, что вопросы и советы на тему личной жизни, опоздания на встречи, смена формата интервью — это все в порядке вещей.

Задача рекрутера — не спускать такие ситуации на тормозах, а заострять на них внимание, подсвечивать проблемы и показывать в цифрах, как эти ошибки влияют на подбор и какие риски создают для репутации компании.

У любого опытного рекрутера найдется что поведать про «вредных» заказчиков. Вот несколько историй, о которых мне рассказали люди из профессионального сообщества.

На очередное интервью нанимающий менеджер пришел со своим заместителем. Они были абсолютно не готовы: в присутствии кандидата спрашивали у HR, о какой позиции идет речь. Заместитель молча сидел в телефоне, а в конце беседы радостно заявил, что наконец-то разобрал почту — никак руки не доходили. 

Другой заказчик практиковал оригинальный подход к интервью. Если ему не нравился кандидат, он прямо посреди разговора вставал и уходил, оставляя рекрутера разбираться с этим конфузом.

Одна компания, связанная с девелопментом, проводила интервью. На встречу с большим опозданием пришел главный босс. Он взял беседу в свои руки, но вел ее вяло и без особого интереса, ставя себя выше кандидата. В поведении начальника явно читалось: «Это я тебя нанимаю, я большой и важный, а ты сошка». В тот момент все присутствующие, кроме босса, ощущали испанский стыд.

 

Как и с кем разговаривать об ошибках

Для начала нужно обсудить проблему с ее источником — нанимающим менеджером. При этом важно не говорить о субъективных ощущениях и эмоциях, а опираться на факты и цифры. Чтобы получить эти факты, необходимо анализировать подбор и качество взаимодействия с кандидатами.

Например, когда мы завершаем проект, то всегда проводим оценку по методу «360 градусов» рекрутера, нанимающего менеджера, кандидатов и всех, кто так или иначе участвовал в процессе.

Одна из ключевых метрик — конверсия на разных этапах подбора. Она помогает понять, где именно «отваливаются» кандидаты, и увидеть, сколько людей мы теряем из-за ошибок.

Другая важная метрика — количество кандидатов, которые порекомендовали нам кого-то еще. Если человек настолько воодушевлен общением, что готов советовать своих знакомых, коллег, родственников и друзей на эту же или смежную позицию, это успех. Так бывает не всегда, но к этому стоит стремиться.

Важно запрашивать фидбек у кандидатов, которые отказались от дальнейшего продвижения по воронке подбора. Они могут указать на ошибки и честно рассказать, устроило ли их качество взаимодействия с представителями работодателя. При этом люди, которые «взяли самоотвод», достаточно объективны: им нет смысла что-то приукрашивать и выгораживать нанимающего менеджера.

Кстати, про важность фидбека от кандидатов Хантфлоу уже писал.

Иногда разговоры с нанимающим менеджером не дают эффекта: некоторые люди не воспринимают обратную связь и не готовы меняться. В таком случае можно, вооружившись аналитикой, пойти на уровень выше. Но не с жалобой в стиле «он такой плохой, всех кандидатов мне распугал», а с проблемой, ее оцифрованными последствиями и запросом на решение.

 

Если кратко

  1. Не все руководители умеют правильно взаимодействовать с кандидатами. Опытный рекрутер не замалчивает проблемы, а корректно указывает на ошибки и рассказывает, как делать правильно.
  2. Обсуждайте ошибки с нанимающим менеджером, опираясь на цифры и факты, а не на эмоции и ощущения. Объясняйте, как та или иная проблема отражается на подборе и какие риски несет для репутации работодателя.
  3. Заказчик может допускать ошибки из-за отсутствия опыта, нехватки эмпатии, низкой культуры делового общения и внутреннего сопротивления.
  4. Нанимающий менеджер не всегда понимает, кого надо искать. Помогите ему: разложите портрет кандидата на части, опишите, кто этот человек, какие компетенции и психологические черты потребуются, чтобы выполнять поставленные задачи.
  5. Следите за показателями конверсии на всех этапах подбора, чтобы увидеть проблему и просигнализировать о ней заказчику. Например, большой отсев на этапе тестового задания может свидетельствовать о его чрезмерной сложности.
  6. Для репутации работодателя опасно, если нанимающий менеджер смотрит на кандидатов сверху вниз. Нужно вовремя замечать и обсуждать такие проблемы — иначе вы узнаете о них из гневных постов в социальных сетях.
  7. Умение продавать вакансии не идет в комплекте с должностью руководителя. Это навык, который нужно нарабатывать путем тренировок.
  8. Нанимающий менеджер может не понимать, зачем тратить время на людей, которые точно не будут работать в компании. Напомните ему, что такие кандидаты транслируют вовне свои впечатления от взаимодействия с брендом работодателя, пополняют кадровый резерв, а еще дают ценные рекомендации.

Еще из рубрики “Экспертиза”

Экспертиза

Как сделать индивидуальный план развития сотрудника

Разобрались, зачем нужен ИПР, кто и как его составляет, а также узнали, что делать, если сотрудник не хочет развиваться

хантфлоу, huntflow, talent management, управление талантами
Экспертиза

Что такое Talent Management и как его внедрить

И при чем здесь пять языков любви

хантфлоу, huntflow, T&D-менеджер
Экспертиза

Кто такой T&D-менеджер и как им стать

И почему развивать нужно даже самых компетентных сотрудников

Экспертиза

Как правильно делегировать и зачем это делать

И почему многие руководители утопают в задачах, с которыми бы справились их сотрудники