Статьи

Редактор: Анна Ефимова

Как создать сильную команду

Правила Melon Fashion Group

Melon Fashion Group объединяет 5 фэшн-брендов и выпускает 12 коллекций в год. Без слаженной и эффективной работы команды не получилось бы прийти к таким показателям. Поэтому люди — главный ресурс бизнеса.

О том, как построить команду с учетом принципа человекоцентричности и каких ошибок стоит избегать менеджерам, поговорили с заместителем директора по персоналу Melon Fashion Group Юлией Емельяновой.

Юлия Емельянова,

заместитель директора по персоналу Melon Fashion Group

Цели и задачи команды

Ключевая цель создания команды — достижение результатов, необходимых бизнесу. Но еще команды нужны для выполнения таких задач:

Создать корпоративную культуру, которая будет привлекать новичков. Люди приходят на работу не только ради денег. Многим важна атмосфера в коллективе, ‎мэтч с коллегами по взглядам и ценностям, совместные активности вне работы. От того, кто станет частью команды и как эти люди будут взаимодействовать между собой, зависит, какая корпоративная культура сложится в компании. Узнайте, как проверить, подойдет ли кандидату ваша корпоративная культура, в статье.
Транслировать вовне, какие люди стоят за брендом. Команда — лицо бизнеса. Сейчас набирает популярность человекоцентричный подход, поэтому компании все чаще показывают, кто исправляет ошибки в приложении, придумывает рекламные слоганы и начисляет зарплату.

Признаки сильной команды

Сильная команда обладает тремя качествами:

Каждый член команды понимает ее цели.
Каждый член команды понимает свою роль и роль коллег в достижении общей цели.
У команды есть лидер, который сплачивает коллектив, вдохновляет и ведет к цели.

Чек-лист: как определить, является ли ваша команда сильной

Быстро оценить потенциал команды можно с помощью опроса или фасилитационной сессии. Участники сильной команды:

Знают цели бизнеса
Верят, что цели бизнеса достижимы
Понимают, чем занимаются их коллеги и почему роли распределены именно так
Считают достаточным количество обратной связи, которое получают от менеджеров
Обладают достаточными знаниями и навыками для достижения бизнес-целей

Почему команды бывают неэффективны

Несочетающиеся модели поведения участников команды. Если в команде будет много творческих людей без способностей к структурированной усердной работе, прийти к цели будет сложно. Поэтому важно сбалансировать сильные стороны членов команды, например наймом нужного специалиста. Чтобы понять, какие роли не закрыты, можно использовать методы построения команды Ицхака Адизеса или Белбина.
Разные взгляды сотрудников на процесс. Если в команде нет взаимопонимания и каждый тянет одеяло на себя, вряд ли сотрудники будут эффективно работать.Поэтому важно синхронизировать представления специалистов о процессе и понять, все ли с ним согласны.
Неготовность к изменениям. Если большинству членов команды тяжело переживать перемены, это может застопорить развитие бизнеса.

Бывает так, что один сотрудник тормозит развитие команды. Например, плохо справляется с задачами, не выполняет дела в срок или противится изменениям. Я не сторонница резких прощаний. В первую очередь стоит поговорить с человеком и понять, что мешает ему работать эффективнее. Возможно, ему не подходит текущая роль, появился конфликт с коллегами или специалист уверен, что нововведения не принесут пользы, и может это обосновать. Такой разговор даст много полезной информации и поможет справиться с факторами, которые мешают специалисту работать лучше, без замены в штате.

Как справиться с саботажем сотрудников при внедрении изменений

Несмотря на приоритет человекоцентричности, я не рекомендую эйчарам удерживать специалистов любой ценой и забывать об интересах бизнеса. Если сотрудник не заинтересован в работе и не идет вам навстречу, лучше найти ему замену.

Принципы создания сильной команды

Создание устава команды

В Melon Fashion Group действует принцип «свобода, подкрепленная ответственностью». Поэтому мы отказались от бюрократии в процессах и кипы регламентов. При этом я считаю, что свод правил в том или ином виде необходим каждой компании и является инструментом управления командой. Он помогает:

доносить до специалистов, по каким принципам живет компания и что для нее в приоритете;
справляться с рассинхронностью в процессах, для построения которых ориентиром становятся общепринятые правила;
устанавливать правила общения и обратной связи;
разрешать конфликты.

В нашей компании есть Melon Book, где закреплены наши культы — принципы, которых мы придерживаемся в работе. Всего их 7:

Больше о культах Melon Fashion Group

культ свободы,
культ бизнеса,
культ здравого смысла,
культ духа стартапа,
культ кратности,
культ открытости,
культ осознанного развития.

Но мало закрепить принципы и правила на бумаге. Важно, чтобы сотрудники верили в то, во что верит бизнес. Для этого на этапе подбора мы уделяем большое внимание проверке, насколько человеку близки наши ценности. Также транслируем их на корпоративном портале и в социальных сетях. Таким образом через все коммуникации говорим о том, что для нас важно.

Постановка целей

Умение ставить цели, которые команда будет готова воплощать, — важнейший навык менеджера. Прежде чем ставить команде цель, проверьте ее по методике SMART.

Чтобы цель вдохновляла специалистов, мы в Melon Fashion Group сверяемся еще на этапе подбора.

«Проверка на горящие глаза‎»‎. Подробно рассказываем, какие глобальные цели стоят перед бизнесом, как он планирует их достигать и какие микроцели будут стоять перед кандидатом. То, насколько вовлеченно специалист слушает рекрутера и как реагирует на это, помогает понять, вдохновляют ли его вызовы, с которыми ему предстоит столкнуться.

Оценка гибкости и адаптивности. Цели бизнеса могут меняться, поэтому нам важно, чтобы сотрудник быстро адаптировался к изменениям и мог перестраивать свою работу. Для этого в формате кейс-вопросов спрашиваем у сотрудника, как бы он повел себя в ситуации, когда цель кардинально изменилась.

Распределение задач

Задачи — это действия, которые должен выполнять каждый сотрудник, чтобы бизнес пришел к намеченным целям.

Распределяя задачи, стоит учитывать не только навыки специалистов, но и их пожелания. Например, если тестировщик хочет попробовать себя в разработке, договоритесь с менеджером направления и предложите ему несколько небольших задач. Такой подход помогает заслужить лояльность специалиста, который чувствует вашу вовлеченность, а также в перспективе получить сильного разработчика.

Однако бывают ситуации, когда сотрудник хочет попробовать себя в сфере, которая с большой вероятностью ему не подойдет. Например, человек, который избегал частого взаимодействия с коллегами, захотел попробовать себя в организации мероприятий для команды. В таком случае эйчару стоит:

Помочь специалисту разобраться, чего он действительно хочет. Часто за желанием стать руководителем скрывается потребность в увеличении дохода, а тяга к нетипичным задачам говорит о том, что в своей деятельности специалисту стало скучно и ему стоит расширить зону ответственности.
Подумать, как помочь специалисту закрыть потребность.
Если несмотря на опасения, сотрудник уверен, что новая деятельность ему необходима, предупредите, что от дополнительной нагрузки не должны страдать его основные задачи, и помогите правильно распределить время.

Обратная связь

Обратная связь — это способ сонастроиться с коллегами и скорректировать путь достижения цели. О том, как научить сотрудников давать и принимать фидбэк, читайте в статье. Повторим ключевые принципы.

Главное правило фидбэка — он должен быть экологичным и развивающим. Это значит, что в обратной связи нет места оценке личностных качеств человека. Акцент необходимо делать на фактах и профессиональных навыках.

Расскажу о двух моделях обратной связи.

Обратная связь с акцентом на факты и результаты:

Что сделал человек.
К чему это привело или может привести.
На что повлиял получившийся результат.
Как следует поступать в будущем в таких же ситуациях.

*Обратная связь руководителя отдела подбора рекрутеру с акцентом на факты*

Обратная связь по модели «бутерброда‎»:

Похвала.
Критика и советы на будущее.
Похвала.

*Обратная связь руководителя отдела подбора рекрутеру по методу «‎бутерброда»‎*

Неумение давать правильный фидбэк — одна из главных проблем начинающих руководителей. Часто они переходят на агрессивный и требовательный тон. В Melon Fashion Group мы специально создали курс, который помогает отточить навык давать экологичную и развивающую обратную связь.

Также рекомендуем нашим менеджерам книги о том, как правильно давать фидбэк:

👍 Редакция рекомендует: бесплатный курс «Наставник в IT» от Практикума с уроками о том, как правильно давать обратную связь

Дуглас Стоун и Шейла Хин «‎Спасибо за обратную связь. Как стать неуязвимым для критики и открытым для похвалы»;
Елена Синякова «‎Мастер обратной связи. В бизнесе и в жизни»;
Тереза Хьюстон «Обратная связь. Как сказать все, что думаешь, и получить все, что хочешь‎»‎.

‎Система мотивации

Как правило, нематериальная мотивация не менее значима для членов команды, чем деньги.

52% специалистов недовольны нематериальной мотивацией в своей компании

Чтобы понять, что важно нашей команде, мы спрашиваем у самих сотрудников, что им необходимо, и анализируем EVP компаний-конкурентов в фэшн-сфере. Это помогает более точечно оценить, что нужно специалистам из нашей индустрии, а не бездумно гнаться за широким набором бонусов, который предлагают, например, IT-компании.

Благодаря исследованию EVP мы ввели эксклюзивный бонус для команды — скидку 50% на все коллекции наших брендов. Так как в штате работают в основном девушки, такая льгота помогает привлекать и удерживать сотрудников, а также поддерживает интерес команды к нашей продукции.

Также мы знаем, что команда работает в высоком темпе, поэтому сделали в офисе комфортные зоны отдыха и оборудовали спортзал, где тренеры проводят занятия.

Способы и примеры нематериальной мотивации сотрудников

Человекоцентричность

Эйчарам важно помнить, что у сотрудников, помимо работы, есть семья, друзья и увлечения. Это знание помогает говорить с людьми на языке их ценностей. Например, мы дарим новогодние подарки детям сотрудников.

Также мы помним о тех, кто стоял у истоков Melon Fashion Group, — о ветеранах фабрики «Первомайская заря» в Санкт-Петербурге. Поэтому каждый год дарим подарки и им.

Коучинговый подход к управлению

Melon Fashion Group выпускает 12 коллекций в год, а атмосфера в офисе периодически напоминает фильм «‎Дьявол носит Prada».‎ Работая в таком темпе, многие сотрудники сталкиваются с выгоранием и конфликтами. Чтобы поддерживать эффективную работу, мы внедрили коучинговый подход к управлению. Его суть в том, что в каждом подразделении есть HRBP, который является главным помощником менеджера и другом для команды. HRBP доносит актуальную информацию, помогает решать конфликты, уравновешивает интересы сотрудников и бизнеса.

Также коучинговый подход мы используем в решении проблемы частых выгораний. Если к нам приходит специалист, который потерял интерес к работе, в первую очередь мы помогаем ему быстро найти точки ресурса с помощью упражнения:

Предлагаем написать 5 активностей, которые вдохновляют сотрудника, и 5 дел, которые отягощают.
Просим специалиста сконцентрироваться на вдохновляющих активностях и осуществить их за неделю. Как правило, в этом столбце оказываются простые дела: уехать на выходные на дачу или провести время с ребенком.
Предлагаем специалисту отпуск, чтобы он смог выдохнуть и восполнить ресурс.

Только после того как специалист отдохнул и сместил фокус с работы, мы начинаем решать проблему выгорания. Возможно, сотруднику необходимо расширить зону ответственности или помочь в организации процессов, так как он устал от рутины.

Как защитить сотрудников от выгорания

Дополнительное внимание сотрудникам на удаленке

В нашей компании из-за специфики деятельности меньшинство сотрудников работает дистанционно, однако мы все равно учитываем этот фактор при управлении командой.

Для этого соблюдаем 3 принципа:

Удаленные сотрудники должны получать в 2 раза больше обратной связи, чем специалисты в офисе. Это помогает предупредить ситуацию, когда каждый варится в собственном соку, не синхронизирован с общими целями и не понимает, приносит ли его работа нужные результаты.
Созвоны и переписки должны быть не только по работе. Можно устраивать перерывы на кофе в зуме, утреннюю перекличку в чате или внутренний митап.
Эйчарам важно помогать удаленщикам организовать работу. Стоит интересоваться, насколько комфортно специалисту работать дома и нужна ли ему помощь. Возможно, у него нет оборудованного рабочего места. Тогда имеет смысл предложить оплатить покупку удобного стола и стула

Этапы создания команды

12 способов объединить удаленные команды

Формирование целей команды

Важно придерживаться правил SMART-планирования. Чем лучше проработаны цели, тем проще нанимать сотрудников, которые смогут их воплотить.

Подбор сотрудников

На этом этапе важно учитывать цели и ценности бизнеса, чтобы сверяться с кандидатами и нанимать тех, кто близок по духу.

При формировании команды я делаю больший акцент на софт-скиллы. Я могу многому научить человека, но у меня вряд ли получится за короткие сроки сделать его более эмпатичным, коммуникабельным и организованным.

Начало взаимодействия

Убедитесь, что нужные процессы выстроены, а каждый сотрудник понимает свою роль. На первых порах полезно оцифровывать процессы в регламентах, чтобы предотвратить хаос.

Конфликт

С этой стадией сталкиваются все команды. Конфликт — это точка роста и индикатор, что необходимо улучшить в процессах.

Брать на себя решение конфликтов в первую очередь должен менеджер. Если спор глубокий и затрагивает многих сотрудников, можно привлечь фасилитатора. После разрешения сложной ситуации стоит провести рефлексию:

понять, почему конфликт случился;
выявить уязвимые зоны, где может возникнуть такой же конфликт, и по возможности предупредить его;
понять, как действовать в будущем, чтобы конфликта не было или чтобы быстро разрешить его.

Функционирование команды и достижение результата

Речь может идти о достижении промежуточных целей на пути к более масштабным. Кроме того, важно помнить, что менять приоритеты, ставить новые цели и отказываться от старых нормально. Если это случается, компания переходит на первый этап цикла создания команды.

Распространенные ошибки руководителя

🔥 Главное о том, как создать команду: саммари статьи за одну минуту

В первую очередь команды создают для достижения бизнес-целей.
Команды бывают неэффективными, если:
- нет баланса среди ролей сотрудников;
- специалисты по-разному относятся к процессам;
- нет готовности к изменениям.
Важно не просто закрепить правила команды на бумаге, а подобрать сотрудников, которым они будут близки.
Если специалист горит желанием попробовать себя в деятельности, которая, возможно, ему не подходит, с помощью разговора постарайтесь понять реальную потребность человека.
Одна из главных проблем начинающих руководителей — неумение давать экологичный и развивающий фидбэк. Чтобы это исправить, можно создавать корпоративные курсы или рекомендовать менеджерам специальную литературу.
Чтобы сформировать систему нематериальной мотивации, стоит обращать внимание на бенефиты, которые предлагают своим специалистам ваши конкуренты.
При формировании команды и управлении ею чаще всего менеджеры совершают 3 ошибки:
- практикуют микроменеджмент;
- не могут найти правильную тональность коммуникации со специалистами;
- дают мало обратной связи.