Статьи

Редактор: Анна Ефимова

Как управлять изменениями в компании по модели ADKAR

И что делать со страхом перемен у сотрудников

Модель ADKAR помогает сформировать план действий для внедрения изменений. Ядро модели — работа с людьми, которые задействованы в трансформациях. С помощью ADKAR можно донести важность изменений, справиться с саботажем сотрудников и поддержать мотивацию работать по-новому.

Кристине Бейрис рассказала, когда стоит применять ADKAR, из каких этапов состоит модель и с какими сложностями можно столкнуться на каждом из них.

Вы узнаете

👉 Зачем применять модель ADKAR

👉 Преимущества и недостатки модели ADKAR

👉 Этапы модели ADKAR

👉 Этап 1: осведомленность

👉 Этап 2: желание

👉 Этап 3: знание

👉 Этап 4: способность

👉 Этап 5: подкрепление

👉 Ошибки при применении модели ADKAR

👉 Как применять модель ADKAR

👉 Пример использования модели ADKAR

Кристине Бейрис, эксперт по управлению изменениями, преподаватель курса «HR-архитектор»

Зачем применять модель ADKAR

Основа любого изменения — человек. Без поддержки коллег не получится реализовать даже самую грандиозную и полезную задумку. Но обычно люди болезненно воспринимают и саботируют изменения. Благодаря модели можно:

трансформировать процессы экологично, а не насаждать реформы сверху‎‎;
донести до сотрудников важность изменений;
убедить скептиков, что изменения пойдут на пользу их работе и бизнесу;
помочь команде перейти на новые процессы;
повысить значимость сотрудников за счет их участия в реализации изменений.

Модель помогает убедить несогласных и успокоить тревожных сотрудников без ультиматумов и санкций.

Преимущества и недостатки модели ADKAR

Этапы модели ADKAR

Модель изменений ADKAR состоит из 5 этапов:

Awareness (Осведомленность),
Desire (Желание),
Knowledge (Знания),
Ability (Способность),
Reinforcement (Подкрепление).

Теперь расскажу про каждый этап подробно.

*В модели ADKAR пять последовательных этапов*

Этап 1: осведомленность

Задача этапа — понять, какое изменение нужно внедрять и для чего. Ответить на эти вопросы должен инициатор изменения.

Часто бывает, что проблема очевидна, но непонятно, как ее решать. Например, многие компании столкнулись с ростом цен на офисную бумагу. Некоторые просто продолжили закупать ее по более высокой цене. Но те, кто не мог себе это позволить, оказались перед выбором: полностью переходить на электронный документооборот, использовать черновики или закупать небеленую бумагу.

Чтобы принять решение, какое изменение необходимо, можно воспользоваться тремя инструментами.

SWOT-анализ — исследование сильных и слабых сторон бизнеса, а также возможностей и угроз. С помощью такой матрицы можно оценить, насколько выбранное решение подходит компании.

Например, бизнес рискует потерять значительную долю выручки из-за ухода поставщиков с российского рынка. В таком случае имеет смысл пересмотреть траты и большую часть документов перевести в ЭДО — это экологично и выгодно.

Бенчмаркинг — изучение конкурентов, чтобы определить пути развития компании. Бенчмарки можно составлять силами сотрудников организации или заказывать у аналитиков. Главное — найти компанию, показатели которой станут эталоном.

Зная методы работы успешных конкурентов, проще принять решение, как развиваться. Допустим, в компании высокая текучесть, но эйчары не знают, что с этим делать. В таком случае бенчмарки конкурентов помогут понять, почему сотрудники стремятся работать в этих организациях. Возможно, людей мотивирует высокая зарплата или щедрый кафетерий бенефитов. Если выяснится, что компания на фоне конкурентов недоплачивает сотрудникам, нужно принять меры. Например, провести поэтапное повышение зарплат или проработать другие способы удержания сотрудников: внедрить ДМС или опционную программу.

Стратегия компании. План развития бизнеса на год или пять лет — хороший ориентир для принятия решений. Например, эйчары предлагают сделать офис комфортнее: заменить мебель, организовать зону отдыха и обеды для сотрудников. Но в годовой стратегии компании запланирован полный переход на удаленку. Тогда предложение эйчаров неактуально: на реализацию идеи уйдет много ресурсов, а в итоге она окажется ненужной.

Но в нынешних условиях горизонт планирования сильно сузился, поэтому многие решения стоит принимать, опираясь на действительность, а не на планы.

Также на этапе осведомленности важно измерить показатели, которые планируется улучшить благодаря изменению. В процессе список метрик может расширяться. Например, они могут быть такими:

Этап 2: желание

На этом этапе важно сформировать у сотрудников желание работать по-новому. Им нужно донести:

почему изменение необходимо именно сейчас;
какой эффект ожидается от изменения;
какова роль сотрудников в процессе — что от них потребуется;
какую поддержку окажет компания при переходе на новый процесс.

Как справиться с саботажем

Главная сложность на этом этапе — саботаж. Есть три универсальных способа справиться с ним.

Универсальные способы не всегда помогают — тогда к каждой группе несогласных нужен свой подход.

Группа 1: скептики. Обычно у скептиков две причины саботажа:

«‎Я жизнь прожил и знаю, как будет лучше» — часто так говорят специалисты с опытом работы. Они опираются на свое профессиональное понимание хорошего и плохого и, если изменение кажется им бесполезным, саботируют его.
«‎А зачем что-то менять, если и так все работает?» — сотрудники могут 10 лет вести отчетность по клиентам в Excel и считать, что CRM — пустая трата времени.

Саботаж скептиков может пойти на пользу: среди негативных комментариев встречаются ценные замечания. Например, руководство не учло, что при переходе с Lotus Notes на Outlook переписки не сохранятся. А менеджерам по продажам важно в любой момент вернуться к истории общения с клиентом, чтобы вспомнить договоренности.

Скептиков можно объединить в фокус-группу и предложить им подумать, как правильнее подойти к изменению. Обычно специалистам, которые ежедневно сталкиваются с процессом, виднее, как его грамотно улучшить.

Группа 2: тревожные. Ими движет мысль о том, что раз начальство стало интересоваться их работой, они плохо справляются и их скоро уволят. Любую оптимизацию процессов они воспринимают как повод их сократить.

Как помочь таким сотрудникам:

Доносить, что сотрудники — это ценность бизнеса. Команда должна понимать, что задача компании — не уволить людей, а сделать их работу удобнее и эффективнее.
Создать почту для сбора обратной связи. Обычно люди стесняются открыто говорить о переживаниях. Поэтому можно предложить сотрудникам анонимно делиться чувствами из-за грядущих изменений. Это позволит услышать команду и понять, в какой поддержке она нуждается.
Запустить программу корпоративной психологической помощи. Например, включить в ДМС несколько ежемесячных сессий с психологом. Это поможет сотрудникам не бояться перемен.

Группа 3: поникшие. Их главный аргумент против: «Какие сейчас изменения? В мире вон что творится‎». Обычно такие мысли появляются на фоне упавшего настроения команды — это тревожный симптом, который требует внимания.

Чтобы внедрить изменения в ситуации нестабильности, команде нужна дополнительная поддержка. Если настроение в коллективе изменилось, руководитель может помогать сотрудникам справляться с переживаниями, а не добавлять новых тревог.

Этап 3: знание

На этом этапе нужно обучить сотрудников работать по-новому. Эту роль может взять на себя отдел обучения, внешний вендор или руководитель.

Самое важное в обучении — закреплять знания и контролировать их применение. Это задача Т&D-специалистов и руководителя. После тренинга или мастер-класса нужно провести тестирование или попросить решить кейс, чтобы понять, как сотрудники усвоили материал. А через одну-две недели нужно снова вернуться к пройденному. Посттренинговое мероприятие поможет оценить, насколько успешно сотрудники применяют новые навыки.

Этап 4: способность

Цель этапа — понять, осознают ли сотрудники суть изменений и способны ли работать по-новому.

На этом этапе появляется иллюзия, что сотрудники во всем разобрались и будут без труда применять новые знания. Но на практике все не так, поэтому важен контроль руководителя. Например, можно попросить команду заполнять еженедельный отчет об использовании новой CRM либо запрашивать выгрузку о пользователях у техподдержки. Данные помогут понять, перешли ли сотрудники в новую систему или до сих пор ведут базу клиентов в Excel.

Контролировать нужно до того момента, пока новый процесс не станет привычным для всех. Если же через пару дней перестать проводить проверки, многие снова начнут работать по старинке: никто не контролирует, значит, можно не применять новое.

Иногда контроль показывает, что сотрудники игнорируют нововведения — тогда надо разбираться в причинах. Сначала стоит вернуться на этап «Знание» и проверить, разобрались ли коллеги в новом процессе. Советую проводить профилактику — периодически устраивать мастер-классы, разборы вопросов или тесты, чтобы найти пробелы в знаниях, а затем объяснить западающую тему или развеять опасения.

Далее стоит исследовать этапы «Осведомленность» и «Желание». Может быть, при переходе на новый сервис не учли важные нюансы, и сотрудникам вместо 30 минут нужно тратить час на выполнение одной и той же задачи. Или на этапе «Желание» команде не рассказали про важность перехода на отечественное ПО.

Если же на всех этапах проведена глубокая работа, но люди все равно саботируют изменения, может помочь откровенный разговор руководителя с командой. В беседе важно подчеркнуть важность изменений для компании и вероятные санкций для тех, кто не хочет работать по-новому.

Этап «Способность‎»‎ должны пройти 70% сотрудников — тогда получится внедрить изменение.

Этап 5: подкрепление

Чтобы изменения были устойчивыми, их надо закрепить с помощью мотивации. Если предыдущие этапы прошли гладко, может появиться соблазн оставить все как есть — и так хорошо работает. Но без поддержки мотивации сотрудники могут быстро вернуться к тому, с чего начинали.

Мотивация может быть материальной и нематериальной.

Нематериальная мотивация. Можно поблагодарить всех причастных на корпоративном портале. Важно не сухо перечислить фамилии сотрудников, а указать результаты, которых удалось достичь благодаря их стараниям. Или создать премию «Прорыв года» и в специальной номинации отметить амбассадоров изменений.

Также можно запустить портал идей или марафон «‎Стань первым»‎ — такие активности подчеркивают, что компании важна поддержка и идеи сотрудников.

Материальная мотивация — например, наградить подарками участников пилотного проекта или выписать премию сотрудникам, которые быстрее и эффективнее освоили новые процессы.

Важно поддерживать мотивацию до того момента, пока все сотрудники не привыкнут к новшествам. Этот срок зависит от масштаба проекта и его влияния на прибыль компании. Чем значимее изменение, тем дольше длится этап подкрепления.

Вместе с отделом внутренних коммуникаций для этого этапа можно составить контент-план. Запланированные мероприятия стоит осветить так, чтобы они прикрепляли мотивацию сотрудников работать по-новому.

Но даже на этапе подкрепления нельзя терять бдительность: контроль сотрудников должен продолжаться, чтобы вовремя заметить регресс. Также стоит периодически запускать анонимный опрос, чтобы люди могли рассказать о сложностях из-за изменения процессов.

Ошибки при применении модели ADKAR

Пропускать этапы. Если перескочить один из этапов, то результат окажется не таким, на который рассчитывали. Например, руководитель может подробно объяснить, зачем переходить из Excel в CRM, красочно расписать преимущества работы в системе. Но если пропустить этап обучения, то сотрудники не будут работать в CRM, потому что не умеют.

Останавливаться на полпути. Чем лучше идет процесс внедрения, тем больше руководители верят в гибкость и адаптивность своих команд. Кажется, что все уже сделано и дальше «они сами». Но это ловушка: выведенная из равновесия система всегда стремится вернуться в прежнее состояние. Если ослабить контроль и не поддерживать мотивацию сотрудников, то через какое-то время старые процессы возобладают над новыми.

Менять этапы местами. Суть модели — в последовательном применении этапов. Бессмысленно обучать сотрудников работе в новой CRM, если они не понимают, зачем это нужно.

Забывать о внедренных изменениях. Даже если в новом году планы и приоритеты компании меняются, не стоит забывать об измененных новых процессах. Чтобы закрепить новое, нужно время — без поддержки все откатится назад.

На основе своего опыта применения ADKAR я составила памятку для менеджеров по внедрению изменений без ошибок.

Как применять модель ADKAR

Прежде чем внедрять изменения, нужно понять, готова ли к ним команда. Для этого у себя в компании я прошу руководителей и линейных сотрудников заполнить чек-лист:

Чек-лист можно использовать до и после применения ADKAR. Вопросы из левого столбца позволят узнать опасения и степень готовности сотрудников к изменениям. С помощью вопросов из правого столбца можно впоследствии провести ретроспективу — оценить, насколько качественно проделана работа. Чем ниже балл, тем больше ошибок допущено.

Не всегда с первого раза получается сделать все идеально. ‎Я выдаю инициаторам изменения такую памятку, чтобы они могли исправить ошибки:

Пример использования модели ADKAR

Представим, что существует компания, где многие сотрудники работают более 10 лет — с окончания института. Там они развивались и получали повышение. В итоге бизнес переполнен руководителями: на двух линейных сотрудников приходится десять менеджеров. Это неверно с точки зрения управления: когда все ставят задачи, но мало кто их выполняет, невозможно достигать результатов.

На этом примере я покажу, как решить проблему с помощью методов ADKAR.

Осведомленность

Что нужно: изменить структуру и штатное расписание компании.

Зачем: для повышения эффективности бизнеса — чтобы уменьшить количество руководителей на одного линейного сотрудника.

Срок реализации: до 1 января 2023 года.

Инициатор изменения: HR-департамент.

Риски: руководители могут не согласиться на понижение и уволиться.

План этапа:

Составить план-график внедрения изменения.
Сотрудникам HR-департамента выбрать руководителей, которые сохранят должность, и тех, кого понизят. Им предложат роль управляющих экспертов без уменьшения зарплаты.
Согласовать кандидатуры на перевод с топ-менеджерами.
Сотрудникам HR-департамента провести встречи с руководителями: объяснить причину перемен, показать новую структуру компании, а также рассказать о новой роли тем, кому предстоит понижение.

Желание

Организовать прямую линию с генеральным директором, где он расскажет о причинах и целях изменений.
Сотрудникам, которые согласны на смену должности, оформить допсоглашение к трудовому договору и внести записи в трудовые книжки.
Провести личные встречи с несогласными сотрудниками. Разобраться в причинах саботажа: ответить на вопросы, развеять сомнения. В индивидуальном порядке предложить другую роль, но не руководящую.
Выплатить дополнительную премию тем, кто не согласился с изменениями и решил уволиться. Это позволит сохранить их лояльность компании.
Составить и презентовать топ-менеджменту новую оргструктуру компании.
С помощью PR-службы найти СМИ, в которых управляющие эксперты смогут опубликовать статьи с указанием новой должности. Это подчеркнет, что компания гордится опытом команды.
Запланировать участие управляющих экспертов в отраслевых конференциях для укрепления имиджа новой роли.

Знание

Нужно привлечь отдел обучения, чтобы объяснить управляющим экспертам новые должностные обязанности, цели и KPI. Также стоит найти внешнего консультанта, который поможет руководителям и управляющим экспертам наладить взаимодействие и разграничить зоны ответственности в подразделениях.

Способность

Каждые две недели проводить ретроспективы. Оценивать, насколько эффективно получилось разграничить обязанности руководителей, управляющих экспертов и линейных сотрудников. Разбирать сложные кейсы.

Параллельно надо запустить анонимный телеграм-бот, чтобы собирать фидбек сотрудников об изменении.

Подкрепление

Вручить именные благодарственные подарки сотрудникам, которые более 10 лет работают в компании.

В 2023 году добавить в премию «‎Прорыв года»‎ номинацию «‎Лучший управляющий эксперт». Подарить презенты коллегам, которые показали хорошие результаты в новой роли.

Выводы

Модель ADKAR помогает управлять изменениями в компании. С ее помощью можно:

менять бизнес экологично, а не насаждать новое сверху;
донести до сотрудников значимость перемен;
убедить несогласных в пользе изменений для их работы и компании;
научить команду работать по-новому;
повысить значимость сотрудников благодаря их участию в реализации изменений.

2. Прежде чем применять ADKAR, важно убедиться, что команда готова к изменениям. Если у сотрудников нестабильное эмоциональное состояние, будет сложно убедить их в необходимости перемен.

3. Этапы модели ADKAR: