Что такое OKR, как ставить цели по этому методу и достигать результатов

Метод постановки целей OKR нельзя назвать новым. Еще в 1968 году генеральный директор Intel Энди Гроув разработал и внедрил его в своей компании. Затем методом заинтересовался Google, а позже и другие известные компании — например, Oracle, LinkedIn, Netflix, BMW.

Сейчас метод приобрел репутацию «волшебной таблетки»: хочешь быть как Google — вводи OKR и купайся в прибыли. Но это так не работает: многие разочаровались, пытаясь адаптировать систему целеполагания под свои задачи. 

Dodo Brands — одни их тех, у кого получилось внедрить OKR. О том, как это сделать, рассказала Яна Ходарцевич.

О чем расскажем

👉 Что такое OKR и кому подходит

👉 Преимущества метода

👉 Недостатки метода

👉 Как ставить OKR

👉 Примеры OKR

👉 Как внедрить OKR

👉 Как оценить результаты работы по OKR

👉 Типичные ошибки при внедрении OKR

👉 Как OKR интегрировать со Scrum и Kanban

Что такое OKR и кому подходит

OKR: что это такое. OKR — это один из фреймворков для целеполагания, который отличается гибкостью и свободой в выборе способов получить желаемое. Он подходит для любых организаций и структур — сервисных, продуктовых и менеджерских. 

Аббревиатура OKR расшифровывается как Objectives and Key Results — цели и ключевые результаты.

Objectives (O) — не совсем цель в классическом понимании, а скорее направление, куда нужно прийти. Зачастую это что-то абстрактное: образ желаемого будущего, который вдохновляет на активные действия. Так, у нас есть цель «продуктовый подход в каждый дом» — она предполагает внедрение исследований и экспериментов во всех IT-командах, связанных с бизнесом.

Но objective может обходиться без красочных образов и звучать более конкретно, например: «Мы стали глобальной компанией».

Key results (KR) — показатели, которые позволяют понять, достигнута ли цель. Обычно здесь указываются конкретные метрики и цифры. Например, «100% пиццерий работают на кастомном трекинге» или «Фреймворк приоритезации гипотез бэклога используется в 3 новых продуктах».

Ключевые инициативы. Хотя это и не отражено в аббревиатуре, OKR включает еще и ключевые инициативы. Это такой набор действий и мероприятий, которые должны вести к достижению Key results. Подробнее про инициативы я еще расскажу.

Зачем нужен OKR

Метод OKR позволяет ставить и достигать целей максимально гибко. Но главная ценность — возможность синхронизировать разные направления внутри компании. 

У нас есть большие юниты, несколько стартапов и набор продуктов — все это должно двигаться в едином направлении. Часто бывает так, что разные команды работают над одними и теми же метриками — тогда они помогают друг другу в достижении целей. Поэтому мы проводим встречи, на которых лидеры направлений рассказывают о своих OKR и объясняют, какая помощь им нужна. 

Преимущества метода

Гибкость — один из главных плюсов. Вы ставите себе цель, но еще не знаете, как именно придете к результату. У вас есть желаемый образ будущего, ключевые показатели и свобода в выборе решения — определяться с конкретными способами и инструментами можно уже во время работы.

Цикличность. Вы сами определяете удобный цикл работы — промежуток времени, на который ставится цель. Эти промежутки всегда одинаковы и сменяют друг друга. Например, если установить квартальный цикл, то очередная итерация будет начинаться каждые три месяца. Если выбрать годовой цикл — то каждый год.

Нет привязки к конкретным проектам. В методологии OKR проект — это не цель, а лишь один из возможных вариантов, как к ней прийти. Вы вправе сами выбирать способ и инструменты достижения целей: можно проводить эксперименты, отказываться от гипотез. 

А цели, в свою очередь, помогают приоритезировать проекты и понимать, на что стоит тратить время. Если фича не приносит ценности, то зачем ее реализовывать?

В случае с KPI так не получится. Если проект внесен в KPI, то его придется сделать — иначе результаты не будут достигнуты, а сотрудники останутся без бонусов.

Можно работать без пошагового плана. Необходимость действовать по плану — это ограничение: нельзя идти дальше, пока не выполнен предыдущий шаг. 

В методологии OKR нет шагов, но есть список инициатив — это набор независимых друг от друга экспериментов, действий, инструментов, которые способствуют достижению цели. Можно в любом порядке выбирать из списка и воплощать наиболее подходящие инициативы. При этом у каждой инициативы может быть свой план внедрения — от гипотезы до запуска.

Честные и амбициозные цели. OKR не используется для финансовой мотивации сотрудников. Даже если цель не будет достигнута, сотрудники не потеряют в деньгах. Это позволяет: 

• выбирать более амбициозные цели — нет необходимости ставить легко выполнимые задачи, чтобы повысить себе зарплату;
• честно оценивать итоги работы — исполнителям не нужно «рисовать» красивую картину для руководителей.

Недостатки метода

Метод не универсален, требует адаптации под конкретную компанию. Когда мы только разбирались с OKR, я спрашивала коллег из других компаний, как они работают по этой методике. Оказалось, что у всех разные подходы.

Нет готового рецепта, как успешно внедрить OKR где угодно. До всего придется доходить самостоятельно через множество экспериментов и ошибок.

Методика не подходит для финансовой мотивации. Если привязать OKR к премиям, то цели станут менее амбициозными и в основном операционными, а не стратегическими. Сотрудники будут концентрироваться на том, что они точно умеют делать, так как рисковать деньгами никто не хочет. При этом ломается вся синхронизация: зачем помогать коллеге с его целями, когда есть свои невыполненные задачи, от которых зависит зарплата.

Да и в целом, если амбициозный OKR достигнут на 60–70% — это офигенный результат. Но дополнительная привязка к деньгам будет неосознанно требовать стопроцентного выполнения. А это нереально, потому что в амбициозных целях большая степень неопределенности и колоссальный объем работ. Значит, связка OKR c деньгами может демотивировать и заставлять ставить более достижимые и понятные цели. 

Сложно найти баланс между амбициозностью и достижимостью целей. С одной стороны, Objectives должны быть амбициозными, чтобы их достижение становилось вызовом, а не рутиной. С другой стороны, есть риск демотивировать сотрудников целью, которую заведомо невозможно выполнить. 

О том, как найти этот баланс, я еще расскажу.

Как ставить OKR

Структура

Постановка цели начинается со стратегии, в основе которой лежит видение будущего компании и возможные риски. Потом это видение:

• сужается и упаковывается в конкретные цели — Objectives. Здесь мы ищем ответ на вопрос «Куда нужно прийти?»
• уточняется при помощи Key results: «Как мы поймем, что пришли в пункт назначения? Мы влияем на миллион метрик, но какие из них самые важные?» 
• дополняется набором инициатив.

Чем меньше Objectives и Key results, тем лучше — не размывается фокус. Оптимально взять 2–3 цели, по каждой из которых выбрать не более 3–4 ключевых результатов.

Формулировка цели

В OKR цели должны быть: 

• краткими; 
• четкими;
• понятными — такими, чтобы можно было быстро объяснить другу в баре.

Важно выстроить правильное соотношение амбициозных и достижимых целей. Команда не сможет всегда выкладываться на 150% — это дико сложно. Всегда нужно стремиться к системе, когда вы где-то втопили, а где-то дали себе выдохнуть.

Чтобы найти этот баланс, необходимо долгое время пожить с OKR, анализируя результаты каждого квартала:

• Не переоценили ли вы свои силы?
• Что влияло на выполнение цели?
• Каких данных не хватило при планировании?
• Как в следующий раз улучшить процесс планирования?

Путь к идеальным целям лежит через эксперименты. Советую поначалу не ставить ограничений: попробуйте поработать с разными формулировками, позвольте себе ошибаться. Не стоит встраивать в цель конкретные метрики — оставьте это для Key results.

Формулировка Key result

Key Results должны быть измеримыми, а не абстрактными. Иногда в ключевые результаты записывают проекты. Чаще всего это не лучшее решение: теряется гибкость. 

Вы уже не можете задать вопрос «А нужен ли этот проект?», потому что заранее дали на него положительный ответ. Это ограничивает и мешает экспериментировать со способами достижения цели — приходится идти путем, выбранным на старте. Если же вы поставите метрику в KR, то сможете решать, как лучше получить это значение. Нет лишних рамок: один способ не подойдет — попробуете другой.

Но из любого правила есть исключения. Проект можно добавить в ключевые результаты, если вы абсолютно уверены, что он необходим для достижения цели, и понимаете, на какие метрики влияете. Так вам не придется выдумывать KR там, где он нужен.

Формулировка инициатив

Список инициатив — это не пошаговый план, а набор независимых экспериментов. Например, вы решаете провести рекламную компанию, A/B-тест и обучение сотрудников — в любом порядке или даже параллельно.

По каждой цели стоит выбрать 3–4 инициативы, а остальные добавить потом при необходимости. От некоторых мероприятий можно будет отказаться или заменить их на другие. Такой подход обеспечивает ту самую гибкость, которая важна в нашем нестабильном мире, ведь планы постоянно меняются.

Чтобы разобраться с фреймворком, советую прочитать книгу Джона Дорра «Измеряйте самое важное». Также будет полезно посетить конференции и митапы, где обсуждают OKR.

Примеры OKR

Как внедрить OKR

Поставить цели внедрения

Переход на OKR должен преследовать понятную и важную цель — например, решать некую проблему. Не стоит внедрять фреймворк «для галочки» — только потому, что так сделал Гугл или кто-то из ваших конкурентов. Такой подход обречен на провал: люди быстро решат, что это просто прихоть руководства, у которой нет никакой ценности.

Мы переходили на этот фреймворк, чтобы избежать проблемы, которая назревала. Компания сильно выросла, а наши процессы остались такими же, как в «стартапные» времена. Мы понимали: компания растет, а вместе с ней увеличивается количество одновременно запущенных проектов. Скоро понадобится инструмент, чтобы двигаться в одном направлении, синхронизировать сотрудников и их цели. 

Определиться с подходом к внедрению

Что нужно для внедрения:

1. Найти эксперта по OKR — того, кто разбирается в методологии и персонально отвечает за внедрение.
2. Донести до сотрудников ценность методологии и удостовериться, что им эта ценность откликается.
3. Провести обучение. Если сотрудники не знают, как ставить цели, формулировать ключевые результаты и работать с инициативами, то эффекта не будет. 
4. Выделить группу амбассадоров — людей, которые будут самостоятельно внедрять процессы в своих командах. Чтобы внедрение не буксовало, ищите вовлеченных лидеров, готовых работать с сопротивлением и вопросами в командах.
5. Настроить сбор обратной связи. Переход на OKR — это эксперимент, состоящий из проб и ошибок. Без фидбэка не получится выявить проблемы и скорректировать методологию — значит, она не будет работать.

Будьте готовы к тому, что OKR может вам не подходить.

Чтобы понять, как OKR будет работать у вас, можно запустить пилотный проект. Для этого выберите 1–2 команды и проведите эксперимент, предварительно обозначив его цели и сроки. Затем подведите итоги эксперимента, расскажите о ценности, которую принес OKR, и попросите других участников поделиться обратной связью. 

Если все получится, то распространяйте метод дальше, работайте со всеми желающими. Всегда будут скептики — это нормально. Чем больше экспериментов вы проведете и лучше адаптируете фреймворк под свою компанию, тем проще будет продавать это решение. 

Люди не любят изменения — еще поэтому важно действовать медленно и поэтапно. На каждом этапе убеждайтесь, что сотрудники понимают и принимают ценность фреймворка, а не внедряют его механически, потому что «так хочет руководство». 

Например, мы внедряли фреймворк без объяснения ценности, экспериментов и обсуждения итогов — в этом заключалась одна из наших проблем. Когда я подключилась к работе, в целеполагании творился хаос. В большой команде «Евразия» методика OKR уже более-менее работала, а где-то о ней еще только слышали, но не применяли. Были даже команды, где использовали сразу два фреймворка: OKR — для отчетности руководству, другой инструмент — в реальной работе.

Обсудить и утвердить список OKR

Схема выбора целей зависит от структуры организации. В Dodo Brands есть три уровня:

1. Фокусы бизнеса — формируются в первую очередь. Например: «Мы глобальная компания…» или «Мы выходим на такие-то рынки…».
2. Цели юнитов.
3. Цели продуктов внутри юнита. 

Чем меньше уровней и целей между ними, тем лучше. Например, у нас есть продукт с двумя составляющими — бизнес-командой и IT-командой. У каждой из команд были свои цели, что казалось логичным. Айтишникам проще написать, чем они будут заниматься, а бизнесу — на какие метрики они хотят влиять и какие проекты, не требующие разработки, собираются запускать.

Но возникали странные ситуации, когда айтишники выполняли OKR, но цели продукта не достигались. И наоборот, цели бизнеса были достигнуты, но команда разработки в этот момент вообще не понимала своего вклада. Кроме того, росла операционная нагрузка по постановке и синхронизации целей между командами. В итоге мы отказались от такого разделения и стали определять OKR для продукта в целом. Поскольку только так можно увидеть ценность, вокруг которой создан продукт.

Цели на разных уровнях иерархии должны быть связаны: OKR продукта воздействуют на цели юнита, которые, в свою очередь, влияют на вызовы бизнеса. Поэтому желательно, чтобы сотрудники участвовали в формировании OKR не только на своем уровне, но и на том, что выше. 

В идеале должно быть двустороннее движение: сверху спускаются вызовы и направления, а снизу поднимаются предложения о том, как лучше добиться результата и какими метриками его оценивать.

Решающее слово в выборе OKR должно быть за командой. Лидер определяет фокус и разделяет со своей командой ответственность за формулирование целей. Это помогает составлять OKR снизу вверх и сверху вниз, а не только директивно.

Отслеживать прогресс по текущим OKR

Чем чаще вы обращаетесь к OKR, тем лучше. Когда наши сотрудники работали из офиса, одна команда написала цели на больших стикерах и развесила в своем пространстве — это помогало держать фокус и отслеживать прогресс.

OKR должно стать частью вашей жизни. На каждый проект стоит смотреть через призму того, как он влияет на поставленную цель.

Ежемесячно мы смотрим на квартальные OKR, раз в квартал — на годовые. При этом обращаем внимание на движение по метрикам из ключевых результатов. Если цель не выполняется, то на контрольных точках надо задавать себе вопросы: «Продолжаем ли мы работу над этими Key results? Нужна ли нам где-то помощь? Не хотим ли от чего-то отказаться? Как мы выбирали инициативы, возможно, нам стоит их пересмотреть?»

Если оказалось, что ключевой результат не подходит для измерения процесса достижения цели, то его нужно менять. Можно убрать и Objective — например, когда цель перестала быть ключевой и есть что-то более важное. Или когда горит другая цель, а мы понимаем, что на все не хватит ресурсов — приходится выбирать.

Поначалу мы боялись отказываться от целей. Вроде бы уже дали слово, что сделаем, провели работу — стыдно разворачиваться на половине пути. Стало легче, когда лидеры начали сами предлагать отказаться от какой-то цели или проекта, чтобы сфокусироваться на одной самой важной цели, которую нельзя уронить.

Подвести итоги

Как мы это делаем:

1. Команды подводят итоги по целям, делятся инсайтами.
2. Затем команды синхронизируются между собой, обмениваются мыслями, фидбэком. На этих встречах присутствуют лидеры юнитов.
3. Лидеры юнитов обсуждают с лидерами компании, как каждое направление движется к своим целям, есть ли какие-то заминки, какие актуальные новости, где нужно больше ресурсов — денег, времени.

Мы проводим не только количественную, но и качественную оценку: цифры не способны объяснить все на свете. Допустим, запланировали запустить 10 пиццерий, а открыли 8. Вроде бы цель выполнена на 80%, что неплохо. Но если примерно такие же показатели были бы, если бы мы ничего не делали, то цель не достигнута: никакой ценности не принесли.

Если OKR не выполняется, то есть разные варианты: можно отказаться от цели, сократить ее или перенести на следующий квартал. Здесь важна рефлексия — необходимо осознавать, почему принято именно такое решение. 

Как оценить результаты OKR

Мы выбрали следующие критерии оценки: понятность, используемость, полезность.

Понятность системы. Каждый сотрудник должен понимать, как ставить OKR, на этом мы фокусировались во время обучения. Чтобы оценить понятность, я провожу встречи с лидерами и опросы в слаке, а также собираю обратную связь при помощи специальных форм.

Используемость системы — все ли сотрудники пользуются OKR и как часто они это делают. 

Полезность системы оцениваем через опросы и разговоры с лидерами.  

Частые ошибки при внедрении

1. Ожидать, что все заработает само собой. Частая ошибка, когда в компании только заявляют о внедрении OKR, но не делают ничего: нет ни обучения, ни экспериментов.
2. Рассчитывать на быстрое внедрение. Не надейтесь полноценно перейти на OKR за неделю, месяц или даже квартал — так не получится. 
3. Не собирать фидбэк с обычных сотрудников и лидеров мнений.
4. Рассчитывать только на best practices других компаний — не получится в точности повторить чужой путь. Мне так и не удалось найти среди российских компаний хотя бы две одинаково работающие модели OKR. 
5. Привязать OKR к системе финансовой мотивации. Так вы лишитесь всех преимуществ методологии и получите те же самые KPI, но в другой обертке.
6. Не доносить до сотрудников ценность методологии. Люди будут сопротивляться нововведениям, пока не увидят в них пользу.
7. Не оценивать, насколько ценность методологии близка сотрудникам, которые будут по ней работать.

Как интегрировать со Scrum и Kanban

Система OKR синхронизируется с методиками управления проектами. У нас был небольшой юнит, который включал только один продукт. Поэтому цели продукта являлись целями юнита — и наоборот. Мы смотрели на квартальные цели юнита и определяли, что важнее всего сделать в очередном спринте. По сути, артефакт спринта или нескольких спринтов — это и есть инициативы, о которых я уже рассказывала.

Мы связываем вместе OKR компании и продукта с проектами в командах. Благодаря этому сотрудники понимают, зачем нужен конкретный проект или фича, как выполнение их задачи отразится на целях продукта, юнита и всей компании.

Выводы

1. OKR — это фреймворк целеполагания, который дает свободу в выборе способов достижения цели. С его помощью можно синхронизировать структуры внутри компании — чтобы все двигались в одном направлении.
2. OKR состоит из 3 элементов:

• Objective (цель) — направление, куда нужно прийти;
• Key results (ключевые результаты) — критерии оценки прогресса в достижении цели;
• инициативы — конкретные действия, которые могут привести к ключевым результатам.

3. Разобраться с OKR поможет книга Джона Дорра «Измеряйте самое важное». Но не ищите в ней готовых рецептов — до всего придется доходить самостоятельно путем экспериментов. Еще помогут разные митапы и конференции — сейчас все чаще говорят про OKR. Например, на последнем AgileDays был доклад про связку OKR и Kanban.
4. Не используйте фреймворк для финансовой мотивации сотрудников.
5. Внедрять OKR лучше поэтапно: выберите 1–2 команды для пилотного проекта. Если все пройдет удачно, то распространите фреймворк на всю компанию.
6. Что нужно для внедрения:

• определить цель — зачем вам OKR, что хотите получить в итоге;
• найти эксперта, который будет отвечать за внедрение;
• обучить сотрудников и донести до них ценность новой методологии и синхронизировать ее с ними;
• сформировать группу амбассадоров — они будут продвигать изменения на всех уровнях;
• настроить сбор фидбэка.

7. Не надейтесь внедрить OKR «на коленке» за пару месяцев — этот процесс требует времени и постоянного фокуса. 
8. На разных уровнях компании и в различных департаментах могут быть свои OKR. Важно, чтобы эти цели были связаны друг с другом и влияли на стратегические вызовы бизнеса в целом. 
9. В OKR метод достижения цели может меняться. Допустимо отказываться от Key Results и даже от Objective, если это требуется. Здесь важна рефлексия: вы должны осознавать, почему принимаете то или иное решение.
10. Любая цель и ключевой результат требует внимания сотрудников. Чтобы не было расфокусировки, устанавливайте ограничения: не более 2–3 целей на один продукт или подразделение, по каждой цели 3–4 ключевых результата.