Что такое OKR, как ставить цели по этому методу и достигать результатов

Гайд от Dodo Brands

21 ноября 2022
Время чтения:  11 мин

Метод постановки целей OKR нельзя назвать новым. Еще в 1968 году генеральный директор Intel Энди Гроув разработал и внедрил его в своей компании. Затем методом заинтересовался Google, а позже и другие известные компании — например, Oracle, LinkedIn, Netflix, BMW.

Сейчас метод приобрел репутацию «волшебной таблетки»: хочешь быть как Google — вводи OKR и купайся в прибыли. Но это так не работает: многие разочаровались, пытаясь адаптировать систему целеполагания под свои задачи. 

Dodo Brands — одни их тех, у кого получилось внедрить OKR. О том, как это сделать, рассказала Яна Ходарцевич.

О чем расскажем

👉 Что такое OKR и кому подходит

👉 Преимущества метода

👉 Недостатки метода

👉 Как ставить OKR

👉 Примеры OKR

👉 Как внедрить OKR

👉 Как оценить результаты работы по OKR

👉 Типичные ошибки при внедрении OKR

👉 Как OKR интегрировать со Scrum и Kanban

 

Яна Ходарцевич, внедряет OKR в Dodo Brands

Что такое OKR и кому подходит

OKR: что это такое. OKR — это один из фреймворков для целеполагания, который отличается гибкостью и свободой в выборе способов получить желаемое. Он подходит для любых организаций и структур — сервисных, продуктовых и менеджерских. 

Аббревиатура OKR расшифровывается как Objectives and Key Results — цели и ключевые результаты.

Objectives (O) — не совсем цель в классическом понимании, а скорее направление, куда нужно прийти. Зачастую это что-то абстрактное: образ желаемого будущего, который вдохновляет на активные действия. Так, у нас есть цель «продуктовый подход в каждый дом» — она предполагает внедрение исследований и экспериментов во всех IT-командах, связанных с бизнесом.

Но objective может обходиться без красочных образов и звучать более конкретно, например: «Мы стали глобальной компанией».

Key results (KR) — показатели, которые позволяют понять, достигнута ли цель. Обычно здесь указываются конкретные метрики и цифры. Например, «100% пиццерий работают на кастомном трекинге» или «Фреймворк приоритезации гипотез бэклога используется в 3 новых продуктах».

Ключевые инициативы. Хотя это и не отражено в аббревиатуре, OKR включает еще и ключевые инициативы. Это такой набор действий и мероприятий, которые должны вести к достижению Key results. Подробнее про инициативы я еще расскажу.

 

Зачем нужен OKR

Метод OKR позволяет ставить и достигать целей максимально гибко. Но главная ценность — возможность синхронизировать разные направления внутри компании. 

У нас есть большие юниты, несколько стартапов и набор продуктов — все это должно двигаться в едином направлении. Часто бывает так, что разные команды работают над одними и теми же метриками — тогда они помогают друг другу в достижении целей. Поэтому мы проводим встречи, на которых лидеры направлений рассказывают о своих OKR и объясняют, какая помощь им нужна. 

 

Преимущества метода

Гибкость — один из главных плюсов. Вы ставите себе цель, но еще не знаете, как именно придете к результату. У вас есть желаемый образ будущего, ключевые показатели и свобода в выборе решения — определяться с конкретными способами и инструментами можно уже во время работы.

Цикличность. Вы сами определяете удобный цикл работы — промежуток времени, на который ставится цель. Эти промежутки всегда одинаковы и сменяют друг друга. Например, если установить квартальный цикл, то очередная итерация будет начинаться каждые три месяца. Если выбрать годовой цикл — то каждый год.

Нет привязки к конкретным проектам. В методологии OKR проект — это не цель, а лишь один из возможных вариантов, как к ней прийти. Вы вправе сами выбирать способ и инструменты достижения целей: можно проводить эксперименты, отказываться от гипотез. 

А цели, в свою очередь, помогают приоритезировать проекты и понимать, на что стоит тратить время. Если фича не приносит ценности, то зачем ее реализовывать?

В случае с KPI так не получится. Если проект внесен в KPI, то его придется сделать — иначе результаты не будут достигнуты, а сотрудники останутся без бонусов.

Можно работать без пошагового плана. Необходимость действовать по плану — это ограничение: нельзя идти дальше, пока не выполнен предыдущий шаг. 

В методологии OKR нет шагов, но есть список инициатив — это набор независимых друг от друга экспериментов, действий, инструментов, которые способствуют достижению цели. Можно в любом порядке выбирать из списка и воплощать наиболее подходящие инициативы. При этом у каждой инициативы может быть свой план внедрения — от гипотезы до запуска.

 
 

Честные и амбициозные цели. OKR не используется для финансовой мотивации сотрудников. Даже если цель не будет достигнута, сотрудники не потеряют в деньгах. Это позволяет: 

  • выбирать более амбициозные цели — нет необходимости ставить легко выполнимые задачи, чтобы повысить себе зарплату;
  • честно оценивать итоги работы — исполнителям не нужно «рисовать» красивую картину для руководителей.
 

Недостатки метода

Метод не универсален, требует адаптации под конкретную компанию. Когда мы только разбирались с OKR, я спрашивала коллег из других компаний, как они работают по этой методике. Оказалось, что у всех разные подходы.

Нет готового рецепта, как успешно внедрить OKR где угодно. До всего придется доходить самостоятельно через множество экспериментов и ошибок.

Методика не подходит для финансовой мотивации. Если привязать OKR к премиям, то цели станут менее амбициозными и в основном операционными, а не стратегическими. Сотрудники будут концентрироваться на том, что они точно умеют делать, так как рисковать деньгами никто не хочет. При этом ломается вся синхронизация: зачем помогать коллеге с его целями, когда есть свои невыполненные задачи, от которых зависит зарплата.

Да и в целом, если амбициозный OKR достигнут на 60–70% — это офигенный результат. Но дополнительная привязка к деньгам будет неосознанно требовать стопроцентного выполнения. А это нереально, потому что в амбициозных целях большая степень неопределенности и колоссальный объем работ. Значит, связка OKR c деньгами может демотивировать и заставлять ставить более достижимые и понятные цели. 

Сложно найти баланс между амбициозностью и достижимостью целей. С одной стороны, Objectives должны быть амбициозными, чтобы их достижение становилось вызовом, а не рутиной. С другой стороны, есть риск демотивировать сотрудников целью, которую заведомо невозможно выполнить. 

О том, как найти этот баланс, я еще расскажу.

 

Как ставить OKR

 

Структура

Постановка цели начинается со стратегии, в основе которой лежит видение будущего компании и возможные риски. Потом это видение:

  • сужается и упаковывается в конкретные цели — Objectives. Здесь мы ищем ответ на вопрос «Куда нужно прийти?»
  • уточняется при помощи Key results: «Как мы поймем, что пришли в пункт назначения? Мы влияем на миллион метрик, но какие из них самые важные?» 
  • дополняется набором инициатив.

Чем меньше Objectives и Key results, тем лучше — не размывается фокус. Оптимально взять 2–3 цели, по каждой из которых выбрать не более 3–4 ключевых результатов.

 

Формулировка цели

В OKR цели должны быть: 

  • краткими; 
  • четкими;
  • понятными — такими, чтобы можно было быстро объяснить другу в баре.

Важно выстроить правильное соотношение амбициозных и достижимых целей. Команда не сможет всегда выкладываться на 150% — это дико сложно. Всегда нужно стремиться к системе, когда вы где-то втопили, а где-то дали себе выдохнуть.

Чтобы найти этот баланс, необходимо долгое время пожить с OKR, анализируя результаты каждого квартала:

  • Не переоценили ли вы свои силы?
  • Что влияло на выполнение цели?
  • Каких данных не хватило при планировании?
  • Как в следующий раз улучшить процесс планирования?

Путь к идеальным целям лежит через эксперименты. Советую поначалу не ставить ограничений: попробуйте поработать с разными формулировками, позвольте себе ошибаться. Не стоит встраивать в цель конкретные метрики — оставьте это для Key results.

 

Формулировка Key result

Key Results должны быть измеримыми, а не абстрактными. Иногда в ключевые результаты записывают проекты. Чаще всего это не лучшее решение: теряется гибкость. 

Вы уже не можете задать вопрос «А нужен ли этот проект?», потому что заранее дали на него положительный ответ. Это ограничивает и мешает экспериментировать со способами достижения цели — приходится идти путем, выбранным на старте. Если же вы поставите метрику в KR, то сможете решать, как лучше получить это значение. Нет лишних рамок: один способ не подойдет — попробуете другой.

Но из любого правила есть исключения. Проект можно добавить в ключевые результаты, если вы абсолютно уверены, что он необходим для достижения цели, и понимаете, на какие метрики влияете. Так вам не придется выдумывать KR там, где он нужен.

 
Мы подготовили чек-лист, по которому можно проверить правильность поставки OKR
 

Формулировка инициатив

Список инициатив — это не пошаговый план, а набор независимых экспериментов. Например, вы решаете провести рекламную компанию, A/B-тест и обучение сотрудников — в любом порядке или даже параллельно.

По каждой цели стоит выбрать 3–4 инициативы, а остальные добавить потом при необходимости. От некоторых мероприятий можно будет отказаться или заменить их на другие. Такой подход обеспечивает ту самую гибкость, которая важна в нашем нестабильном мире, ведь планы постоянно меняются.

Чтобы разобраться с фреймворком, советую прочитать книгу Джона Дорра «Измеряйте самое важное». Также будет полезно посетить конференции и митапы, где обсуждают OKR.

 

Примеры OKR

 
OKR нашей команды аналитиков 
 
Выполненный OKR команды. Мы делим все наши цели на run (операционные, точно выполнимые) и change (стратегические, амбициозные). В самом верху — цель «перевести все пиццерии на кастомный трекинг», которая относится к категории  change. Мы оценивали выполнение этой цели по двум ключевым результатам — они находятся ниже
 

Как внедрить OKR

 

Поставить цели внедрения

Переход на OKR должен преследовать понятную и важную цель — например, решать некую проблему. Не стоит внедрять фреймворк «для галочки» — только потому, что так сделал Гугл или кто-то из ваших конкурентов. Такой подход обречен на провал: люди быстро решат, что это просто прихоть руководства, у которой нет никакой ценности.

Мы переходили на этот фреймворк, чтобы избежать проблемы, которая назревала. Компания сильно выросла, а наши процессы остались такими же, как в «стартапные» времена. Мы понимали: компания растет, а вместе с ней увеличивается количество одновременно запущенных проектов. Скоро понадобится инструмент, чтобы двигаться в одном направлении, синхронизировать сотрудников и их цели. 

 

Определиться с подходом к внедрению

Что нужно для внедрения:

  1. Найти эксперта по OKR — того, кто разбирается в методологии и персонально отвечает за внедрение.
  2. Донести до сотрудников ценность методологии и удостовериться, что им эта ценность откликается.
  3. Провести обучение. Если сотрудники не знают, как ставить цели, формулировать ключевые результаты и работать с инициативами, то эффекта не будет. 
  4. Выделить группу амбассадоров — людей, которые будут самостоятельно внедрять процессы в своих командах. Чтобы внедрение не буксовало, ищите вовлеченных лидеров, готовых работать с сопротивлением и вопросами в командах.
  5. Настроить сбор обратной связи. Переход на OKR — это эксперимент, состоящий из проб и ошибок. Без фидбэка не получится выявить проблемы и скорректировать методологию — значит, она не будет работать.

Будьте готовы к тому, что OKR может вам не подходить.

Чтобы понять, как OKR будет работать у вас, можно запустить пилотный проект. Для этого выберите 1–2 команды и проведите эксперимент, предварительно обозначив его цели и сроки. Затем подведите итоги эксперимента, расскажите о ценности, которую принес OKR, и попросите других участников поделиться обратной связью. 

Если все получится, то распространяйте метод дальше, работайте со всеми желающими. Всегда будут скептики — это нормально. Чем больше экспериментов вы проведете и лучше адаптируете фреймворк под свою компанию, тем проще будет продавать это решение. 

Люди не любят изменения — еще поэтому важно действовать медленно и поэтапно. На каждом этапе убеждайтесь, что сотрудники понимают и принимают ценность фреймворка, а не внедряют его механически, потому что «так хочет руководство». 

Например, мы внедряли фреймворк без объяснения ценности, экспериментов и обсуждения итогов — в этом заключалась одна из наших проблем. Когда я подключилась к работе, в целеполагании творился хаос. В большой команде «Евразия» методика OKR уже более-менее работала, а где-то о ней еще только слышали, но не применяли. Были даже команды, где использовали сразу два фреймворка: OKR — для отчетности руководству, другой инструмент — в реальной работе.

 

Обсудить и утвердить список OKR

Схема выбора целей зависит от структуры организации. В Dodo Brands есть три уровня:

  1. Фокусы бизнеса — формируются в первую очередь. Например: «Мы глобальная компания…» или «Мы выходим на такие-то рынки…».
  2. Цели юнитов.
  3. Цели продуктов внутри юнита. 

Чем меньше уровней и целей между ними, тем лучше. Например, у нас есть продукт с двумя составляющими — бизнес-командой и IT-командой. У каждой из команд были свои цели, что казалось логичным. Айтишникам проще написать, чем они будут заниматься, а бизнесу — на какие метрики они хотят влиять и какие проекты, не требующие разработки, собираются запускать.

Но возникали странные ситуации, когда айтишники выполняли OKR, но цели продукта не достигались. И наоборот, цели бизнеса были достигнуты, но команда разработки в этот момент вообще не понимала своего вклада. Кроме того, росла операционная нагрузка по постановке и синхронизации целей между командами. В итоге мы отказались от такого разделения и стали определять OKR для продукта в целом. Поскольку только так можно увидеть ценность, вокруг которой создан продукт.

Цели на разных уровнях иерархии должны быть связаны: OKR продукта воздействуют на цели юнита, которые, в свою очередь, влияют на вызовы бизнеса. Поэтому желательно, чтобы сотрудники участвовали в формировании OKR не только на своем уровне, но и на том, что выше. 

В идеале должно быть двустороннее движение: сверху спускаются вызовы и направления, а снизу поднимаются предложения о том, как лучше добиться результата и какими метриками его оценивать.

Решающее слово в выборе OKR должно быть за командой. Лидер определяет фокус и разделяет со своей командой ответственность за формулирование целей. Это помогает составлять OKR снизу вверх и сверху вниз, а не только директивно.

 

Отслеживать прогресс по текущим OKR

Чем чаще вы обращаетесь к OKR, тем лучше. Когда наши сотрудники работали из офиса, одна команда написала цели на больших стикерах и развесила в своем пространстве — это помогало держать фокус и отслеживать прогресс.

OKR должно стать частью вашей жизни. На каждый проект стоит смотреть через призму того, как он влияет на поставленную цель.

Ежемесячно мы смотрим на квартальные OKR, раз в квартал — на годовые. При этом обращаем внимание на движение по метрикам из ключевых результатов. Если цель не выполняется, то на контрольных точках надо задавать себе вопросы: «Продолжаем ли мы работу над этими Key results? Нужна ли нам где-то помощь? Не хотим ли от чего-то отказаться? Как мы выбирали инициативы, возможно, нам стоит их пересмотреть?»

Если оказалось, что ключевой результат не подходит для измерения процесса достижения цели, то его нужно менять. Можно убрать и Objective — например, когда цель перестала быть ключевой и есть что-то более важное. Или когда горит другая цель, а мы понимаем, что на все не хватит ресурсов — приходится выбирать.

Поначалу мы боялись отказываться от целей. Вроде бы уже дали слово, что сделаем, провели работу — стыдно разворачиваться на половине пути. Стало легче, когда лидеры начали сами предлагать отказаться от какой-то цели или проекта, чтобы сфокусироваться на одной самой важной цели, которую нельзя уронить.

 

Подвести итоги

Как мы это делаем:

  1. Команды подводят итоги по целям, делятся инсайтами.
  2. Затем команды синхронизируются между собой, обмениваются мыслями, фидбэком. На этих встречах присутствуют лидеры юнитов.
  3. Лидеры юнитов обсуждают с лидерами компании, как каждое направление движется к своим целям, есть ли какие-то заминки, какие актуальные новости, где нужно больше ресурсов — денег, времени.

Мы проводим не только количественную, но и качественную оценку: цифры не способны объяснить все на свете. Допустим, запланировали запустить 10 пиццерий, а открыли 8. Вроде бы цель выполнена на 80%, что неплохо. Но если примерно такие же показатели были бы, если бы мы ничего не делали, то цель не достигнута: никакой ценности не принесли.

Если OKR не выполняется, то есть разные варианты: можно отказаться от цели, сократить ее или перенести на следующий квартал. Здесь важна рефлексия — необходимо осознавать, почему принято именно такое решение. 

 

Как оценить результаты OKR

Мы выбрали следующие критерии оценки: понятность, используемость, полезность.

Понятность системы. Каждый сотрудник должен понимать, как ставить OKR, на этом мы фокусировались во время обучения. Чтобы оценить понятность, я провожу встречи с лидерами и опросы в слаке, а также собираю обратную связь при помощи специальных форм.

Используемость системы — все ли сотрудники пользуются OKR и как часто они это делают. 

Полезность системы оцениваем через опросы и разговоры с лидерами.  

 

Частые ошибки при внедрении

  1. Ожидать, что все заработает само собой. Частая ошибка, когда в компании только заявляют о внедрении OKR, но не делают ничего: нет ни обучения, ни экспериментов.
  2. Рассчитывать на быстрое внедрение. Не надейтесь полноценно перейти на OKR за неделю, месяц или даже квартал — так не получится. 
  3. Не собирать фидбэк с обычных сотрудников и лидеров мнений.
  4. Рассчитывать только на best practices других компаний — не получится в точности повторить чужой путь. Мне так и не удалось найти среди российских компаний хотя бы две одинаково работающие модели OKR. 
  5. Привязать OKR к системе финансовой мотивации. Так вы лишитесь всех преимуществ методологии и получите те же самые KPI, но в другой обертке.
  6. Не доносить до сотрудников ценность методологии. Люди будут сопротивляться нововведениям, пока не увидят в них пользу.
  7. Не оценивать, насколько ценность методологии близка сотрудникам, которые будут по ней работать.
 

Как интегрировать со Scrum и Kanban

Система OKR синхронизируется с методиками управления проектами. У нас был небольшой юнит, который включал только один продукт. Поэтому цели продукта являлись целями юнита — и наоборот. Мы смотрели на квартальные цели юнита и определяли, что важнее всего сделать в очередном спринте. По сути, артефакт спринта или нескольких спринтов — это и есть инициативы, о которых я уже рассказывала.

Мы связываем вместе OKR компании и продукта с проектами в командах. Благодаря этому сотрудники понимают, зачем нужен конкретный проект или фича, как выполнение их задачи отразится на целях продукта, юнита и всей компании.

 

Выводы

  1. OKR — это фреймворк целеполагания, который дает свободу в выборе способов достижения цели. С его помощью можно синхронизировать структуры внутри компании — чтобы все двигались в одном направлении.
  2. OKR состоит из 3 элементов:
  • Objective (цель) — направление, куда нужно прийти;
  • Key results (ключевые результаты) — критерии оценки прогресса в достижении цели;
  • инициативы — конкретные действия, которые могут привести к ключевым результатам.
  1. Разобраться с OKR поможет книга Джона Дорра «Измеряйте самое важное». Но не ищите в ней готовых рецептов — до всего придется доходить самостоятельно путем экспериментов. Еще помогут разные митапы и конференции — сейчас все чаще говорят про OKR. Например, на последнем AgileDays был доклад про связку OKR и Kanban.
  2. Не используйте фреймворк для финансовой мотивации сотрудников.
  3. Внедрять OKR лучше поэтапно: выберите 1–2 команды для пилотного проекта. Если все пройдет удачно, то распространите фреймворк на всю компанию.
  4. Что нужно для внедрения:
  • определить цель — зачем вам OKR, что хотите получить в итоге;
  • найти эксперта, который будет отвечать за внедрение;
  • обучить сотрудников и донести до них ценность новой методологии и синхронизировать ее с ними;
  • сформировать группу амбассадоров — они будут продвигать изменения на всех уровнях;
  • настроить сбор фидбэка.
  1. Не надейтесь внедрить OKR «на коленке» за пару месяцев — этот процесс требует времени и постоянного фокуса. 
  2. На разных уровнях компании и в различных департаментах могут быть свои OKR. Важно, чтобы эти цели были связаны друг с другом и влияли на стратегические вызовы бизнеса в целом. 
  3. В OKR метод достижения цели может меняться. Допустимо отказываться от Key Results и даже от Objective, если это требуется. Здесь важна рефлексия: вы должны осознавать, почему принимаете то или иное решение.
  4. Любая цель и ключевой результат требует внимания сотрудников. Чтобы не было расфокусировки, устанавливайте ограничения: не более 2–3 целей на один продукт или подразделение, по каждой цели 3–4 ключевых результата. 

Еще из рубрики “Экспертиза”

хантфлоу, huntflow, наем, подбор, рекрутинг, групповое интервью, массовое интервью
Экспертиза

Что такое групповое интервью и как его провести

И почему на нем не задают вопросы кандидатам

Экспертиза

Что такое профиль должности и как его составить

Поэтапное руководство с примерами и обзором типичных ошибок

Экспертиза

Что сорсеру нужно знать про скрапинг данных

Наглядное руководство по скрапингу с обзором популярных инструментов для работы с данными