Как и зачем оценивать потенциал сотрудников

Всем нужны талантливые и перспективные профессионалы, которые будут развиваться бешеными темпами, брать на себя все более сложные задачи и приносить максимальную пользу бизнесу. Таких людей надо сначала найти — увидеть потенциал в собственных сотрудниках или кандидатах с рынка. Но этого мало: нужно еще и помогать реализовать потенциал, иначе человек уйдет в поисках возможностей для роста.

Об особенностях оценки и развития потенциала сотрудников мы поговорили с Еленой Воскресенской из HT Lab.   

Что такое трудовой потенциал

Потенциал — черты личности, интеллектуальные способности и особенности мотивации, которые помогают добиться успеха в определенной деятельности. Это то, что находится в зоне ближайшего развития, но скрыто от глаз. Например, сейчас сотрудник может быть слаб в коммуникациях, но у него есть желание и задатки, чтобы в ближайшем будущем значительно прокачать эту компетенцию.

Многие компании оценивают не только компетенции («здесь и сейчас»), но и потенциал («что будет дальше»). В нестабильное время, когда горизонты планирования сжаты, бизнесу особенно важно видеть спрятанные в сотрудниках ресурсы и возможности. 

Допустим, организация решает, что из-за кризиса не готова играть вдолгую. Поэтому она ищет людей, которые способны прийти и сразу решить задачи. Но при проверке скиллов можно же смотреть не только в настоящее, но и в будущее, чтобы понять границы роста кандидата. Одно другому никак не мешает, а, наоборот, помогает: можно оценивать компетенции не в статике, а в динамике — с прогнозом развития.

У каждого человека есть таланты и нераскрытый потенциал, надо только понять, в чем они заключаются.

Когда нужна оценка потенциала сотрудников

1. При формировании кадрового резерва. Работодатели стремятся растить людей внутри — это выгодней, чем брать профессионалов с рынка. Собственные сотрудники уже адаптированы и знают специфику бизнеса, им нужно меньше времени на раскачку. И когда встает вопрос о формировании кадрового резерва, на помощь приходят инструменты оценки потенциала.
2. При сокращениях. Иногда бизнес вынужден расставаться с сотрудниками — даже с теми, кто вроде бы неплохо работает. Оценка потенциала может стать одним из критериев, по которым бизнес будет решать, кого оставить. 
3. При оценке команды. Например, нам приходил запрос на оценку при смене руководства. Новый менеджер приходил в команду, где никого не знал, и хотел понять, на что способны его коллеги.
4. При ротациях. Один наш клиент, крупный ритейлер, провел оценку потенциала и выяснил, что часть сотрудников находится не на своих местах. Например, люди, которые могли бы эффективно работать с клиентами, занимались финансами. В результате сотрудники раскрылись, когда их перетасовали по мотивации и способностям. 
5. При найме. Некоторые работодатели ориентируются на HiPo — кандидатов с высоким потенциалом. Здесь есть опасность, о которой еще расскажу. Но в любом случае оценка потенциала на этапе подбора позволяет сразу понимать, в чем силен кандидат и где его горизонты развития.

Какие факторы влияют на потенциал работников

На рынке много провайдеров оценки потенциала сотрудников, и у всех свой подход. Я же расскажу про нашу методологию. Мы оцениваем три сферы: 

• мотивация. При оценке мотивации смотрим, в каком направлении человек хочет развиваться, что его драйвит, какая у него мечта и к каким целям он стремится;
• интеллект (способности). Недостаточно чего-то сильно хотеть — нужны еще и способности, чтобы получить желаемое;
• личностные черты — они помогают или мешают реализоваться в определенной области.

Оценку этих трех сфер мы переводим на язык бизнеса — язык компетенций или видов профессиональной деятельности.

Три кита оценки потенциала

Оценка мотивации

Мотивация — подвижный фактор, который может меняться. Его нужно чаще отслеживать, чем способности и личностные черты.   

Мы используем опросник, где надо делать выбор между несколькими утверждениями. Например, респонденту предлагается указать, что ему ближе: помощь людям или признание. И таких выборов много — по их результатам выстраивается иерархия мотивов. 

Здесь мы видим, что у человека преобладает внутренняя мотивация. Ему важнее интерес к содержанию работы и собственный статус в компании, чем деньги. При этом мотив творчества активно заявлен респондентом: он хочет реализовывать свой потенциал через решение новых, сложных и креативных задач. 

Оценка способностей

Чтобы оценить интеллектуальные способности, мы даем задачи на вычисления, лексику, эрудицию, пространственное мышление, обработку информации, невербальную и вербальную логику.

Например, попробуйте решить такую задачу за 70 секунд:

Результаты оценки представлены точно так же, как и в случае с мотивацией. Здесь у респондента хорошо развито пространственное мышление и логика, но есть проблема с обработкой информации. Эти факторы нужно учитывать при оценке вероятности развития конкретной компетенции.

Оценка личности

Мы используем тест-опросник, вопросы в котором могут быть даже не связаны с профессиональной деятельностью.

Проблема в том, что личностные опросники часто дают погрешность из-за того, что респондент предоставляет социально желательные ответы. Поэтому мы используем ипсативный механизм: все варианты ответов либо позитивные, либо негативные — примерно в равной степени. Благодаря этому человек не понимает, какой ответ считается «правильным».

Здесь видно, что респондент — крайне уравновешенный и стрессоустойчивый человек. Он неприхотлив, рационален и практичен, ему не важны эмоции и эстетические детали. Это замкнутый и сдержанный в общении человек, что может мешать в коммуникациях с коллегами и клиентами. 

Фиксация результата

После изучения черт личности, мотивации и способностей мы привязываем результаты оценки к компетенциям, которые нужны для бизнеса. По каждой компетенции прописываем:

• степень выраженности здесь и сейчас;
• потенциал к развитию.

Например, сотрудник претендует на попадание в кадровый резерв — его видят в роли руководителя в ближайшем будущем. При этом он активен и интересуется менеджментом, то есть с мотивацией все в порядке. Но этот человек тревожный и замкнутый — это будет мешать. Получается детализация факторов, которые могут помогать или препятствовать развитию компетенции.  

При этом бизнес сплошь и рядом просит количественные оценки потенциала. Мы часто получаем запрос на волшебную таблетку — некий рейтинг, по которому можно будет отсеять людей, не погружаясь в детали. 

Но это так не работает: зачастую надо погружаться в аналитику и смотреть, из чего сложился результат.  Например, мы оценили сотрудников и составили рейтинг:

Количественная оценка позволяет сравнить сотрудников или кандидатов, выбрать из них однозначно лучших. Так, с Катей все ясно: у нее максимальный потенциал, можно дальше не разбираться. А вот средний результат (как у Оли и Виктора) требует более пристального рассмотрения и выделения значимых критериев в профиле. Например, общий потенциал сотрудника может быть средним, но при этом высоким в той части, которая касается необходимых бизнесу компетенций.   

Способы развития потенциала сотрудников

Все хотят заполучить профессионалов с высоким потенциалом, но не все умеют с ними работать. Потенциал должен быть раскрыт: если такой сотрудник почувствует, что стагнирует в компании, то уйдет в поисках подходящей среды для роста. 

Ориентироваться на высокопотенциальных кандидатов стоит только в одном случае: если работодатель готов вкладываться в их развитие и предлагать им интересные и сложные задачи. 

Поэтому следующий этап после оценки потенциала — создание индивидуальных планов развития (ИПР). Компетенции для прокачки выбираются исходя из результатов оценки и потребностей бизнеса. 

Например, мы видим, что навык публичных выступлений сотрудника находится на низком уровне. При этом такой скилл нужен для карьерного развития и бизнеса в целом. Сам сотрудник хочет научиться выступать на публике, а оценка потенциала показывает: у него есть все необходимое, чтобы стать классным оратором. Тогда эта компетенция включается в ИПР.

У нас были клиенты, которые заказывали оценку потенциала сотрудников, а потом убирали результаты «в стол». Это самая печальная история: компания выбрасывает деньги на исследование, а работники теряют мотивацию, потому что проходят тесты, за которыми ничего не следует. 

Своим коллегам я всегда говорю, что важно понять задачи клиента. Для этого надо спрашивать: «А зачем вам этот инструмент? Что вы собираетесь делать с результатами?» Лучше совсем не проводить оценку, чем сделать ее для галочки. 

Выводы

1. Потенциал — это задатки и склонности к развитию определенных компетенций. 
2. Оценка потенциала сотрудников может быть нужна:

• в найме;
• при формировании кадрового резерва;
• при сокращении персонала;
• если надо оценить команды;
• при внутренних ротациях.

3. По методологии HT Lab потенциал складывается из трех факторов: мотивации, способностей и черт личности. Для оценки этих факторов можно использовать тесты и опросники.
4. Фактор мотивации — самый подвижный, поэтому его переоценку стоит проводить каждые полгода или год.
5. Опросники дают погрешность, потому что люди пытаются угадать «правильный» ответ. Решить эту проблему можно при помощи ипсативных вопросов.
6. Потенциал — это не абстракция, а прикладная вещь, привязанная к профессиональной области и бизнес-задачам, которые могут быть решены благодаря скрытым способностям сотрудника. Не стоит ориентироваться только на цифры из тестов: важно погружаться и смотреть, из чего складывается результат.
7. Бессмысленно охотиться за HiPo, если нет ресурсов и задач для раскрытия и реализации их потенциала.
8. Для развития потенциала сотрудников необходимо составлять ИПР с учетом результатов исследований и целей бизнеса.