Закрывайте больше вакансий за меньшее время
Хантфлоу — профессиональная программа для рекрутинга, которая помогает освободить время рекрутера, систематизировать процесс подбора и автоматизирует формирование отчетности

И как развивать скрытые возможности коллег
Всем нужны талантливые и перспективные профессионалы, которые будут развиваться бешеными темпами, брать на себя все более сложные задачи и приносить максимальную пользу бизнесу. Таких людей надо сначала найти — увидеть потенциал в собственных сотрудниках или кандидатах с рынка. Но этого мало: нужно еще и помогать реализовать потенциал, иначе человек уйдет в поисках возможностей для роста.
Об особенностях оценки и развития потенциала сотрудников мы поговорили с Еленой Воскресенской из HT Lab.
Елена Воскресенская, директор по развитию бизнеса компании HT Lab
Потенциал — черты личности, интеллектуальные способности и особенности мотивации, которые помогают добиться успеха в определенной деятельности. Это то, что находится в зоне ближайшего развития, но скрыто от глаз. Например, сейчас сотрудник может быть слаб в коммуникациях, но у него есть желание и задатки, чтобы в ближайшем будущем значительно прокачать эту компетенцию.
Многие компании оценивают не только компетенции («здесь и сейчас»), но и потенциал («что будет дальше»). В нестабильное время, когда горизонты планирования сжаты, бизнесу особенно важно видеть спрятанные в сотрудниках ресурсы и возможности.
Допустим, организация решает, что из-за кризиса не готова играть вдолгую. Поэтому она ищет людей, которые способны прийти и сразу решить задачи. Но при проверке скиллов можно же смотреть не только в настоящее, но и в будущее, чтобы понять границы роста кандидата. Одно другому никак не мешает, а, наоборот, помогает: можно оценивать компетенции не в статике, а в динамике — с прогнозом развития.
У каждого человека есть таланты и нераскрытый потенциал, надо только понять, в чем они заключаются.
На рынке много провайдеров оценки потенциала сотрудников, и у всех свой подход. Я же расскажу про нашу методологию. Мы оцениваем три сферы:
Оценку этих трех сфер мы переводим на язык бизнеса — язык компетенций или видов профессиональной деятельности.
Мотивация — подвижный фактор, который может меняться. Его нужно чаще отслеживать, чем способности и личностные черты.
Мы используем опросник, где надо делать выбор между несколькими утверждениями. Например, респонденту предлагается указать, что ему ближе: помощь людям или признание. И таких выборов много — по их результатам выстраивается иерархия мотивов.
Здесь мы видим, что у человека преобладает внутренняя мотивация. Ему важнее интерес к содержанию работы и собственный статус в компании, чем деньги. При этом мотив творчества активно заявлен респондентом: он хочет реализовывать свой потенциал через решение новых, сложных и креативных задач.
Чтобы оценить интеллектуальные способности, мы даем задачи на вычисления, лексику, эрудицию, пространственное мышление, обработку информации, невербальную и вербальную логику.
Например, попробуйте решить такую задачу за 70 секунд:
Результаты оценки представлены точно так же, как и в случае с мотивацией. Здесь у респондента хорошо развито пространственное мышление и логика, но есть проблема с обработкой информации. Эти факторы нужно учитывать при оценке вероятности развития конкретной компетенции.
Мы используем тест-опросник, вопросы в котором могут быть даже не связаны с профессиональной деятельностью.
Проблема в том, что личностные опросники часто дают погрешность из-за того, что респондент предоставляет социально желательные ответы. Поэтому мы используем ипсативный механизм: все варианты ответов либо позитивные, либо негативные — примерно в равной степени. Благодаря этому человек не понимает, какой ответ считается «правильным».
Здесь видно, что респондент — крайне уравновешенный и стрессоустойчивый человек. Он неприхотлив, рационален и практичен, ему не важны эмоции и эстетические детали. Это замкнутый и сдержанный в общении человек, что может мешать в коммуникациях с коллегами и клиентами.
После изучения черт личности, мотивации и способностей мы привязываем результаты оценки к компетенциям, которые нужны для бизнеса. По каждой компетенции прописываем:
Например, сотрудник претендует на попадание в кадровый резерв — его видят в роли руководителя в ближайшем будущем. При этом он активен и интересуется менеджментом, то есть с мотивацией все в порядке. Но этот человек тревожный и замкнутый — это будет мешать. Получается детализация факторов, которые могут помогать или препятствовать развитию компетенции.
При этом бизнес сплошь и рядом просит количественные оценки потенциала. Мы часто получаем запрос на волшебную таблетку — некий рейтинг, по которому можно будет отсеять людей, не погружаясь в детали.
Но это так не работает: зачастую надо погружаться в аналитику и смотреть, из чего сложился результат. Например, мы оценили сотрудников и составили рейтинг:
Количественная оценка позволяет сравнить сотрудников или кандидатов, выбрать из них однозначно лучших. Так, с Катей все ясно: у нее максимальный потенциал, можно дальше не разбираться. А вот средний результат (как у Оли и Виктора) требует более пристального рассмотрения и выделения значимых критериев в профиле. Например, общий потенциал сотрудника может быть средним, но при этом высоким в той части, которая касается необходимых бизнесу компетенций.
Все хотят заполучить профессионалов с высоким потенциалом, но не все умеют с ними работать. Потенциал должен быть раскрыт: если такой сотрудник почувствует, что стагнирует в компании, то уйдет в поисках подходящей среды для роста.
Ориентироваться на высокопотенциальных кандидатов стоит только в одном случае: если работодатель готов вкладываться в их развитие и предлагать им интересные и сложные задачи.
Поэтому следующий этап после оценки потенциала — создание индивидуальных планов развития (ИПР). Компетенции для прокачки выбираются исходя из результатов оценки и потребностей бизнеса.
Например, мы видим, что навык публичных выступлений сотрудника находится на низком уровне. При этом такой скилл нужен для карьерного развития и бизнеса в целом. Сам сотрудник хочет научиться выступать на публике, а оценка потенциала показывает: у него есть все необходимое, чтобы стать классным оратором. Тогда эта компетенция включается в ИПР.
У нас были клиенты, которые заказывали оценку потенциала сотрудников, а потом убирали результаты «в стол». Это самая печальная история: компания выбрасывает деньги на исследование, а работники теряют мотивацию, потому что проходят тесты, за которыми ничего не следует.
Своим коллегам я всегда говорю, что важно понять задачи клиента. Для этого надо спрашивать: «А зачем вам этот инструмент? Что вы собираетесь делать с результатами?» Лучше совсем не проводить оценку, чем сделать ее для галочки.
Два раза в месяц мы будем присылать вам свежие статьи, полезные кейсы, подкасты, анонсы событий и интервью со звездами HR.
Нас читают более 35 000 ваших коллег — присоединяйтесь к хорошей компании.
Хантфлоу — профессиональная программа для рекрутинга, которая помогает освободить время рекрутера, систематизировать процесс подбора и автоматизирует формирование отчетности