Как закрывать вакансии с помощью ротации сотрудников

Кручу, верчу, закрыть позицию хочу

19 апреля 2021
Время чтения:  8 мин

О тонкостях внутреннего найма мы поговорили с Владиславом Шаргиным, руководителем рекрутмента компании Алгоритмика. Владислав рассказал про плюсы и минусы ротации, а также о том, как безболезненно перемещать сотрудников внутри компании и не перессорить их руководителей.

 
Владислав Шаргин, руководитель рекрутмента компании Алгоритмика

Когда не стоит прибегать к внутреннему найму

Для внутреннего найма подходят почти любые позиции: ничто не мешает искать кандидата внутри и вовне одновременно. Но есть исключения, когда следует идти только на рынок труда:

  1. Надо закрыть вакансию начального уровня. Джунов лучше брать с рынка — как правило, их там много, — а действующих сотрудников продвигать на более серьезные позиции.
  2. Вы занимаетесь массовым наймом.
  3. Внутри компании нет людей со скиллами, которые требуются для вакантной позиции.
  4. Нужен готовый специалист здесь и сейчас, а внутренние кандидаты недотягивают по навыкам и опыту. Например, мы ищем тимлида, а в команде есть сильный разработчик, который мог бы им стать. Но у него нет соответствующего опыта, поэтому он неизбежно будет ошибаться. Его придется учить, вкладывать время — если мы готовы к этому, то перемещаем на позицию тимлида нашего разработчика. Если нет, то выходим на рынок труда и ищем готового сотрудника.
 

Плюсы ротации

 

Удержание сотрудников

Ротация — эффективный инструмент для снижения текучести. Сотрудники не идут на рынок труда в поисках более интересных предложений, а получают все возможности для роста и развития внутри компании. 

 

Экономия на онбординге

Вы закрываете вакансию сотрудником, который уже адаптирован к работе. Он знает внутреннюю кухню, политику и бизнес-процессы, погружен в корпоративную культуру. Вам не надо беспокоиться, подойдет ли он по ценностям, как будет коммуницировать с командой, привыкнет ли к процессам и инструментам. 

 

Можно «встряхнуть» сотрудника

Например, ваш коллега демотивирован и работает не так эффективно, как раньше. Причины бывают разные: засиделся на одном месте, выгорел, конфликтует с руководителем и командой, чем-то недоволен. Тогда с помощью ротации можно его реанимировать: я много раз видел, как люди преображаются, когда получают другую должность или попадают в новую команду.

 

Формируется атмосфера открытости и доверия 

Прозрачная и доступная система ротации предполагает, что:

  • каждый сотрудник знает, какие вакансии открыты в компании;
  • он может на них претендовать; 
  • внутренним перемещениям никто не препятствует.

Такая система повышает мотивацию сотрудников и способствует росту доверия к управлению. Люди осознают, что внутри компании много возможностей для развития карьеры, и понимают, как ими пользоваться.

 

Минусы ротации

 

Снижение разнообразия взглядов

При найме кандидата с рынка вместе с ним вы получаете опыт других компаний, где он работал, новую экспертность и свежий взгляд. Если же вы просто берете своего сотрудника и перемещаете на другую позицию, то лишаетесь всего этого. 

Дело в том, что когда человек долго работает в компании, его взгляд замыливается. Ему все сложнее объективно оценивать внутренние процессы и приносить интересные решения извне. 

Компании, которые стремятся закрывать все ключевые позиции только путем ротаций, часто оказываются в информационном пузыре. У них формируется некий набор людей, работающих вместе уже давно, похожих друг на друга и мыслящих одинаково. Чтобы пробить этот пузырь, нужна новая кровь — сотрудники, которые придут извне и принесут с собой свежие идеи.

 

Внутренний кандидат может не обладать нужными компетенциями

При ротации «на вырост» надо понимать, что сотрудник может не справиться с новой должностью. Такие риски существуют и для кандидатов с рынка, но они ниже. Как правило, к «варягам» относятся более внимательно: их тщательнее оценивают и не закрывают глаза на недостатки.

 

Ротация может не спасти демотивированного сотрудника

Я рассказывал о живительной силе ротации, но так происходит не всегда. Например, к вам приходит сотрудник и просит: «Я выгорел, потому что давно работаю на одинаковых задачах в одной и той же команде. Хочу куда-нибудь перейти». 

Вы переводите его, но это не помогает: на самом деле сотрудник в принципе не готов был работать — в вашей компании его ничего не драйвит. По сути, с помощью ротаций вы просто оттягивали неприятный момент расставания: перемещали коллегу из одной команды в другую команду, но везде он страдал и плохо работал. 

Итог: вы потеряли время, которое могли бы потратить на наем и адаптацию нового специалиста. Чтобы так не получилось, сначала разберитесь, почему сотрудник хочет ротироваться, в чем его проблема и мотивация. 

 

Риски для бизнеса

Вы выдергиваете человека из одного места и перекидываете на другое. Бизнес-процессы, на которых он был завязан, могут просесть — это риск, и его надо учитывать. Сотруднику придется искать замену: при ротации вы закрываете одну позицию и сразу же открываете другую.

По этой логике кажется, что выгоднее нанимать с рынка: вы закрываете вакансию и не создаете «дыр». Но не все так очевидно. Как правило, инициатор перехода — сам сотрудник: он узнает об интересной позиции внутри компании и хочет ее получить. Если не удовлетворить это желание, он может отправиться на рынок труда в поисках аналогичной вакансии — тогда все равно придется искать ему замену.

 

Виды ротаций

 

Повышение

Например, HR становится HRD или разработчика назначают тимлидом. Обычно у работодателя есть негласный список сотрудников, которые могут претендовать на руководящие позиции. Этих людей постепенно готовят к новой роли: обучают, дают новые задачи, делают их менторами, чтобы они возились с новичками.

 

Ротация из-за желания сменить профессию

Иногда люди хотят кардинально поменять свою карьеру и перейти в другую сферу. Благодаря прозрачной системе ротации они могут реализовать свое желание, не покидая компанию.

Однажды мой IT-рекрутер подошел ко мне и сказал, что хочет попробовать себя в тестировании — ему надоело искать кандидатов и общаться с людьми. Свое желание рекрутер сформулировал предельно аккуратно, потому что переживал, как я отреагирую. Его можно понять, ведь некоторые руководители болезненно реагируют на такие известия — обижаются, начинают сводить счеты. Это некрасиво, но так бывает. 

Я поддержал его стремление. Рекрутер уже проводил интервью с тестировщиками, поэтому примерно понимал, чем они занимаются. Но он усердно подготовился и изучил эту профессию на базовом уровне, потом прошел отбор на общих условиях и попал в команду.

Руководителю важно выстроить доверительные отношения с сотрудниками, чтобы они не боялись делиться с ним карьерными планами и желаниями.

 

Ротация по интересам

Например, я знаю, что некоторым моим рекрутерам было бы интересно поработать в IT-подборе. Время от времени я даю им такие вакансии и смотрю, что получается или не получается. Когда мне нужен человек в IT-подбор, то я не иду за ним на рынок труда, а беру своего стандандартного рекрутера и перемещаю в команду.

 

Ротация из-за демотивации

Встречаются ситуации, когда сотрудник принципиально хочет уйти в другую команду, потому что не нашел общего языка с руководителем или коллегами.

 

Вынужденная ротация

Такие ситуации — редкость. Иногда бывает так, что вы не можете закрыть позицию, а в соседнем отделе сидит условный Вася, который идеально под нее подходит. Но вот проблема: Васю все устраивает, он не стремится никуда переходить.

Плохая идея — вызвать сотрудника и сказать: «Ты будешь работать на этой должности, других вариантов нет». Он может уволиться, обидеться, потерять мотивацию — так вы лишь навредите себе. 

Я сторонник мягкого подхода: без принуждения честно рассказать о должности, пуле задач и потребностях компании. Объяснить, что «стране нужна помощь своих героев», и попросить подключиться. Необязательно выстраивать диалог в стиле «с завтрашнего дня ты техлид»: сделайте переход к новым функциям максимально плавным, чтобы не вгонять сотрудника в стресс.

Превратите внутреннюю базу кандидатов в эффективный инструмент подбора с помощью булевого поиска внутри Хантфлоу.

 

Как перемещать сотрудников на новые должности

Между внутренними и внешними кандидатами должно быть равноправие. Если сотрудник претендует на вакантную должность, то на общих основаниях проходит оценку и интервью.

Из этого правила есть исключение: если вакансия изначально создана под конкретного человека и у него нет конкурентов, то процесс перевода не похож на стандартный наем. Вряд ли этот кандидат будет проходить классическое интервью и выполнять тестовое задание — скорее всего, все вопросы решатся в неформальном разговоре с руководителем. Так бывает при промоушене, когда специалиста заранее готовили к менеджерской должности и наконец сделали предложение. 

 

Интервью

Некоторые этапы можно пропустить. Например, исключите входное онлайн-интервью, которое проводится, чтобы отсеять совсем нерелевантных кандидатов. Если человек работает в компании, то первичный скрининг он уже прошел.

Если по регламенту кандидат после интервью должен идти общаться с командой, а сотрудник уже с ней знаком, то и от этого этапа можно избавиться.

 

Тестовое задание

Все зависит от того, куда и откуда переводится сотрудник. Когда бухгалтер хочет стать разработчиком, без тестового задания не обойтись. Но если человек переходит из близкой сферы, у него есть осязаемые проекты и результаты, то тест может быть лишним. 

Задание нужно, чтобы оценить, соответствует ли кандидат вакантной должности. Если это понятно и так, то не надо проводить тест ради теста.

 

Как согласовать перемещение сотрудника с его руководителем

Универсального алгоритма нет — нужно действовать по ситуации, в которой происходит переход. Разберу самый популярный сценарий ротации.

Сначала сотрудник узнает о вакансии и понимает, что внутри компании есть интересная позиция. Он обращается к эйчару или нанимающему менеджеру, чтобы узнать подробности. К своему руководителю сотрудник, как правило, не идет, потому что опасается его реакции.

Нанимающий менеджер и эйчар общаются с внутренним кандидатом — рассказывают про вакансию и задачи. На этом этапе действующий руководитель может еще ничего не знать — эйчар не бежит ему докладывать. 

Хорошо, что сотрудник общается и ищет варианты внутри компании, ведь он мог бы пойти и на внешний рынок.

Если нанимающий менеджер хочет заполучить внутреннего кандидата, то вместе с эйчаром идет к его руководителю, чтобы согласовать переход. Старый руководитель может побороться за сотрудника, например улучшить условия работы, предложить более интересные задачи, дать новые полномочия.

Дело в том, что люди толком не разговаривают друг с другом, а все претензии и недовольства держат в себе, пока в силах терпеть. Такие ситуации позволяют поднять скрытые проблемы на поверхность и решить их в открытом и честном диалоге. Не исключено, что переход не состоится: сотрудник договорится со своим действующим руководителем и останется в команде. 

Но так бывает редко — примерно в 10% случаев. Чаще встречаются два вида реакций со стороны руководителя:

  • принятие («Ну что поделаешь, насильно мил не будешь»);
  • гнев и отрицание («Нет, не отпущу, у меня все задачи встанут!»).

Любые возражения важно спокойно обсудить и проработать. Иначе вы получите источник конфликта в лице двух менеджеров, которые поссорились из-за сотрудника. 

Дайте руководителю время остыть, а потом выстраивайте с ним коммуникацию, используя разумные аргументы. Очевидно, что крепостное право давно отменили: если сотрудник захотел уйти, он это сделает. Пусть лучше ротируется внутри компании, чем попадет к конкурентам.

Расскажу реальный случай из работы — еще до моего прихода в Алгоритмику. Три года назад мы перемещали сотрудника в другую команду. Его действующий руководитель негативно воспринял эту новость и заявил: «Не отпущу!» В итоге он уговорил специалиста остаться, но потом начал ему мстить за попытку ухода. 

Сотрудник полгода страдал под гнетом начальника, плохо работал, был демотивирован и подумывал об увольнении. Мы вмешались в эту ситуацию: забрали его в другую команду, а строптивому руководителю объяснили, что так делать нельзя. 

 

Как отказать, чтобы не демотивировать внутреннего кандидата

Представьте: ваш сотрудник в мечтах уже видел себя на новой должности. Внезапно он узнает, что вместо него взяли кого-то другого — это известие может демотивировать. А вам нужно сделать так, чтобы коллега вернулся к своим задачам и работал с прежней эффективностью, как будто ничего не произошло.

Многие рекрутеры не слишком заморачиваются, когда отказывают кандидатам с рынка. Зачастую все сводится к шаблонным фразам в духе «Извините, вы нам не подошли. Мы записали ваши контакты и вернемся к вам, как только появится подходящая вакансия». 

С внутренними кандидатами так нельзя. Правильный алгоритм общения:

  1. Открыто рассказать, почему человек вам не подошел.
  2. Обсудить с ним карьерные перспективы, объяснить, как ему сделать так, чтобы в будущем занять аналогичную позицию.
  3. Разобраться, почему он хотел ротироваться, и «пролечить» эти причины. Возможно, он бежал от каких-то проблем: если вы устраните их, то сотрудник с радостью останется работать на прежнем месте.
 

Что нужно знать про ротацию сотрудников

  1. В каких случаях лучше смотреть не внутри, а на внешнем рынке труда:
  • если ищете джунов;
  • для массового найма;
  • внутри компании отсутствуют люди с релевантной экспертизой;
  • нет ресурсов на эксперименты — нужен человек, который придет и даст результат без раскачки и обучения.
  1. Ротация мотивирует сотрудников, снижает текучесть персонала, формирует атмосферу открытости и доверия, а также позволяет закрывать позиции людьми, которые уже адаптированы к работе.
  2. Прозрачная и доступная система ротации — это когда сотрудники знают обо всех вакансиях и могут предлагать свои кандидатуры, а внутренним переходам никто не мешает.
  3. Ротация снижает diversity и может нести риски для бизнеса: закрывая одну позицию, вы сразу же оголяете другую. 
  4. Если сотрудник не хочет переходить, не надо заставлять. Расскажите ему о должности, задачах, важности позиции для компании и дайте сделать выбор без всякого давления.
  5. Если на вакансию претендуют внутренние и внешние кандидаты, то проследите, чтобы они были в равных условиях.
  6. Руководители по-разному реагируют на желание сотрудников перейти в другую команду. Некоторые воспринимают это как предательство.
  7. Чтобы не передраться из-за внутренних ротаций, постарайтесь выстроить правильный диалог между эйчаром, старым и новым руководителями.
  8. Отказ внутреннему кандидату должен быть максимально развернутым и открытым. Важно объяснить сотруднику, почему он не подошел и какие навыки нужно развить, чтобы его кандидатуру рассмотрели повторно.
  9. Если человек хочет перейти из одной команды в другую, у этого должна быть причина. Иногда проще решить проблему на прежнем месте сотрудника, чем ротировать его на новое. 

Еще из рубрики “Экспертиза”

хантфлоу, huntflow, talent management, управление талантами
Экспертиза

Что такое Talent Management и как его внедрить

И при чем здесь пять языков любви

хантфлоу, huntflow, T&D-менеджер
Экспертиза

Кто такой T&D-менеджер и как им стать

И почему развивать нужно даже самых компетентных сотрудников

Экспертиза

Как правильно делегировать и зачем это делать

И почему многие руководители утопают в задачах, с которыми бы справились их сотрудники

Экспертиза

Что такое HR-аналитика

И как ее правильно внедрить

ханфтлоу, huntflow, рекрутеры, эйчары, релокация
Экспертиза

«На адаптацию к новой стране уходит примерно год»

Как эйчарам и рекрутерам продолжить карьеру за границей