Как закрывать вакансии с помощью ротации сотрудников

Кручу, верчу, закрыть позицию хочу

Время чтения:  8 мин

О тонкостях внутреннего найма мы поговорили с Владиславом Шаргиным, руководителем рекрутмента компании Алгоритмика. Владислав рассказал про плюсы и минусы ротации, а также о том, как безболезненно перемещать сотрудников внутри компании и не перессорить их руководителей.

 
Владислав Шаргин, руководитель рекрутмента компании Алгоритмика

Когда не стоит прибегать к внутреннему найму

Для внутреннего найма подходят почти любые позиции: ничто не мешает искать кандидата внутри и вовне одновременно. Но есть исключения, когда следует идти только на рынок труда:

  1. Надо закрыть вакансию начального уровня. Джунов лучше брать с рынка — как правило, их там много, — а действующих сотрудников продвигать на более серьезные позиции.
  2. Вы занимаетесь массовым наймом.
  3. Внутри компании нет людей со скиллами, которые требуются для вакантной позиции.
  4. Нужен готовый специалист здесь и сейчас, а внутренние кандидаты недотягивают по навыкам и опыту. Например, мы ищем тимлида, а в команде есть сильный разработчик, который мог бы им стать. Но у него нет соответствующего опыта, поэтому он неизбежно будет ошибаться. Его придется учить, вкладывать время — если мы готовы к этому, то перемещаем на позицию тимлида нашего разработчика. Если нет, то выходим на рынок труда и ищем готового сотрудника.
 

Плюсы ротации

 

Удержание сотрудников

Ротация — эффективный инструмент для снижения текучести. Сотрудники не идут на рынок труда в поисках более интересных предложений, а получают все возможности для роста и развития внутри компании. 

 

Экономия на онбординге

Вы закрываете вакансию сотрудником, который уже адаптирован к работе. Он знает внутреннюю кухню, политику и бизнес-процессы, погружен в корпоративную культуру. Вам не надо беспокоиться, подойдет ли он по ценностям, как будет коммуницировать с командой, привыкнет ли к процессам и инструментам. 

 

Можно «встряхнуть» сотрудника

Например, ваш коллега демотивирован и работает не так эффективно, как раньше. Причины бывают разные: засиделся на одном месте, выгорел, конфликтует с руководителем и командой, чем-то недоволен. Тогда с помощью ротации можно его реанимировать: я много раз видел, как люди преображаются, когда получают другую должность или попадают в новую команду.

 

Формируется атмосфера открытости и доверия 

Прозрачная и доступная система ротации предполагает, что:

  • каждый сотрудник знает, какие вакансии открыты в компании;
  • он может на них претендовать; 
  • внутренним перемещениям никто не препятствует.

Такая система повышает мотивацию сотрудников и способствует росту доверия к управлению. Люди осознают, что внутри компании много возможностей для развития карьеры, и понимают, как ими пользоваться.

 

Минусы ротации

 

Снижение разнообразия взглядов

При найме кандидата с рынка вместе с ним вы получаете опыт других компаний, где он работал, новую экспертность и свежий взгляд. Если же вы просто берете своего сотрудника и перемещаете на другую позицию, то лишаетесь всего этого. 

Дело в том, что когда человек долго работает в компании, его взгляд замыливается. Ему все сложнее объективно оценивать внутренние процессы и приносить интересные решения извне. 

Компании, которые стремятся закрывать все ключевые позиции только путем ротаций, часто оказываются в информационном пузыре. У них формируется некий набор людей, работающих вместе уже давно, похожих друг на друга и мыслящих одинаково. Чтобы пробить этот пузырь, нужна новая кровь — сотрудники, которые придут извне и принесут с собой свежие идеи.

 

Внутренний кандидат может не обладать нужными компетенциями

При ротации «на вырост» надо понимать, что сотрудник может не справиться с новой должностью. Такие риски существуют и для кандидатов с рынка, но они ниже. Как правило, к «варягам» относятся более внимательно: их тщательнее оценивают и не закрывают глаза на недостатки.

 

Ротация может не спасти демотивированного сотрудника

Я рассказывал о живительной силе ротации, но так происходит не всегда. Например, к вам приходит сотрудник и просит: «Я выгорел, потому что давно работаю на одинаковых задачах в одной и той же команде. Хочу куда-нибудь перейти». 

Вы переводите его, но это не помогает: на самом деле сотрудник в принципе не готов был работать — в вашей компании его ничего не драйвит. По сути, с помощью ротаций вы просто оттягивали неприятный момент расставания: перемещали коллегу из одной команды в другую команду, но везде он страдал и плохо работал. 

Итог: вы потеряли время, которое могли бы потратить на наем и адаптацию нового специалиста. Чтобы так не получилось, сначала разберитесь, почему сотрудник хочет ротироваться, в чем его проблема и мотивация. 

 

Риски для бизнеса

Вы выдергиваете человека из одного места и перекидываете на другое. Бизнес-процессы, на которых он был завязан, могут просесть — это риск, и его надо учитывать. Сотруднику придется искать замену: при ротации вы закрываете одну позицию и сразу же открываете другую.

По этой логике кажется, что выгоднее нанимать с рынка: вы закрываете вакансию и не создаете «дыр». Но не все так очевидно. Как правило, инициатор перехода — сам сотрудник: он узнает об интересной позиции внутри компании и хочет ее получить. Если не удовлетворить это желание, он может отправиться на рынок труда в поисках аналогичной вакансии — тогда все равно придется искать ему замену.

 

Виды ротаций

 

Повышение

Например, HR становится HRD или разработчика назначают тимлидом. Обычно у работодателя есть негласный список сотрудников, которые могут претендовать на руководящие позиции. Этих людей постепенно готовят к новой роли: обучают, дают новые задачи, делают их менторами, чтобы они возились с новичками.

 

Ротация из-за желания сменить профессию

Иногда люди хотят кардинально поменять свою карьеру и перейти в другую сферу. Благодаря прозрачной системе ротации они могут реализовать свое желание, не покидая компанию.

Однажды мой IT-рекрутер подошел ко мне и сказал, что хочет попробовать себя в тестировании — ему надоело искать кандидатов и общаться с людьми. Свое желание рекрутер сформулировал предельно аккуратно, потому что переживал, как я отреагирую. Его можно понять, ведь некоторые руководители болезненно реагируют на такие известия — обижаются, начинают сводить счеты. Это некрасиво, но так бывает. 

Я поддержал его стремление. Рекрутер уже проводил интервью с тестировщиками, поэтому примерно понимал, чем они занимаются. Но он усердно подготовился и изучил эту профессию на базовом уровне, потом прошел отбор на общих условиях и попал в команду.

Руководителю важно выстроить доверительные отношения с сотрудниками, чтобы они не боялись делиться с ним карьерными планами и желаниями.

 

Ротация по интересам

Например, я знаю, что некоторым моим рекрутерам было бы интересно поработать в IT-подборе. Время от времени я даю им такие вакансии и смотрю, что получается или не получается. Когда мне нужен человек в IT-подбор, то я не иду за ним на рынок труда, а беру своего стандандартного рекрутера и перемещаю в команду.

 

Ротация из-за демотивации

Встречаются ситуации, когда сотрудник принципиально хочет уйти в другую команду, потому что не нашел общего языка с руководителем или коллегами.

 

Вынужденная ротация

Такие ситуации — редкость. Иногда бывает так, что вы не можете закрыть позицию, а в соседнем отделе сидит условный Вася, который идеально под нее подходит. Но вот проблема: Васю все устраивает, он не стремится никуда переходить.

Плохая идея — вызвать сотрудника и сказать: «Ты будешь работать на этой должности, других вариантов нет». Он может уволиться, обидеться, потерять мотивацию — так вы лишь навредите себе. 

Я сторонник мягкого подхода: без принуждения честно рассказать о должности, пуле задач и потребностях компании. Объяснить, что «стране нужна помощь своих героев», и попросить подключиться. Необязательно выстраивать диалог в стиле «с завтрашнего дня ты техлид»: сделайте переход к новым функциям максимально плавным, чтобы не вгонять сотрудника в стресс.

Превратите внутреннюю базу кандидатов в эффективный инструмент подбора с помощью булевого поиска внутри Хантфлоу.

 

Как перемещать сотрудников на новые должности

Между внутренними и внешними кандидатами должно быть равноправие. Если сотрудник претендует на вакантную должность, то на общих основаниях проходит оценку и интервью.

Из этого правила есть исключение: если вакансия изначально создана под конкретного человека и у него нет конкурентов, то процесс перевода не похож на стандартный наем. Вряд ли этот кандидат будет проходить классическое интервью и выполнять тестовое задание — скорее всего, все вопросы решатся в неформальном разговоре с руководителем. Так бывает при промоушене, когда специалиста заранее готовили к менеджерской должности и наконец сделали предложение. 

 

Интервью

Некоторые этапы можно пропустить. Например, исключите входное онлайн-интервью, которое проводится, чтобы отсеять совсем нерелевантных кандидатов. Если человек работает в компании, то первичный скрининг он уже прошел.

Если по регламенту кандидат после интервью должен идти общаться с командой, а сотрудник уже с ней знаком, то и от этого этапа можно избавиться.

 

Тестовое задание

Все зависит от того, куда и откуда переводится сотрудник. Когда бухгалтер хочет стать разработчиком, без тестового задания не обойтись. Но если человек переходит из близкой сферы, у него есть осязаемые проекты и результаты, то тест может быть лишним. 

Задание нужно, чтобы оценить, соответствует ли кандидат вакантной должности. Если это понятно и так, то не надо проводить тест ради теста.

 

Как согласовать перемещение сотрудника с его руководителем

Универсального алгоритма нет — нужно действовать по ситуации, в которой происходит переход. Разберу самый популярный сценарий ротации.

Сначала сотрудник узнает о вакансии и понимает, что внутри компании есть интересная позиция. Он обращается к эйчару или нанимающему менеджеру, чтобы узнать подробности. К своему руководителю сотрудник, как правило, не идет, потому что опасается его реакции.

Нанимающий менеджер и эйчар общаются с внутренним кандидатом — рассказывают про вакансию и задачи. На этом этапе действующий руководитель может еще ничего не знать — эйчар не бежит ему докладывать. 

Хорошо, что сотрудник общается и ищет варианты внутри компании, ведь он мог бы пойти и на внешний рынок.

Если нанимающий менеджер хочет заполучить внутреннего кандидата, то вместе с эйчаром идет к его руководителю, чтобы согласовать переход. Старый руководитель может побороться за сотрудника, например улучшить условия работы, предложить более интересные задачи, дать новые полномочия.

Дело в том, что люди толком не разговаривают друг с другом, а все претензии и недовольства держат в себе, пока в силах терпеть. Такие ситуации позволяют поднять скрытые проблемы на поверхность и решить их в открытом и честном диалоге. Не исключено, что переход не состоится: сотрудник договорится со своим действующим руководителем и останется в команде. 

Но так бывает редко — примерно в 10% случаев. Чаще встречаются два вида реакций со стороны руководителя:

  • принятие («Ну что поделаешь, насильно мил не будешь»);
  • гнев и отрицание («Нет, не отпущу, у меня все задачи встанут!»).

Любые возражения важно спокойно обсудить и проработать. Иначе вы получите источник конфликта в лице двух менеджеров, которые поссорились из-за сотрудника. 

Дайте руководителю время остыть, а потом выстраивайте с ним коммуникацию, используя разумные аргументы. Очевидно, что крепостное право давно отменили: если сотрудник захотел уйти, он это сделает. Пусть лучше ротируется внутри компании, чем попадет к конкурентам.

Расскажу реальный случай из работы — еще до моего прихода в Алгоритмику. Три года назад мы перемещали сотрудника в другую команду. Его действующий руководитель негативно воспринял эту новость и заявил: «Не отпущу!» В итоге он уговорил специалиста остаться, но потом начал ему мстить за попытку ухода. 

Сотрудник полгода страдал под гнетом начальника, плохо работал, был демотивирован и подумывал об увольнении. Мы вмешались в эту ситуацию: забрали его в другую команду, а строптивому руководителю объяснили, что так делать нельзя. 

 

Как отказать, чтобы не демотивировать внутреннего кандидата

Представьте: ваш сотрудник в мечтах уже видел себя на новой должности. Внезапно он узнает, что вместо него взяли кого-то другого — это известие может демотивировать. А вам нужно сделать так, чтобы коллега вернулся к своим задачам и работал с прежней эффективностью, как будто ничего не произошло.

Многие рекрутеры не слишком заморачиваются, когда отказывают кандидатам с рынка. Зачастую все сводится к шаблонным фразам в духе «Извините, вы нам не подошли. Мы записали ваши контакты и вернемся к вам, как только появится подходящая вакансия». 

С внутренними кандидатами так нельзя. Правильный алгоритм общения:

  1. Открыто рассказать, почему человек вам не подошел.
  2. Обсудить с ним карьерные перспективы, объяснить, как ему сделать так, чтобы в будущем занять аналогичную позицию.
  3. Разобраться, почему он хотел ротироваться, и «пролечить» эти причины. Возможно, он бежал от каких-то проблем: если вы устраните их, то сотрудник с радостью останется работать на прежнем месте.
 

Что нужно знать про ротацию сотрудников

  1. В каких случаях лучше смотреть не внутри, а на внешнем рынке труда:
  • если ищете джунов;
  • для массового найма;
  • внутри компании отсутствуют люди с релевантной экспертизой;
  • нет ресурсов на эксперименты — нужен человек, который придет и даст результат без раскачки и обучения.
  1. Ротация мотивирует сотрудников, снижает текучесть персонала, формирует атмосферу открытости и доверия, а также позволяет закрывать позиции людьми, которые уже адаптированы к работе.
  2. Прозрачная и доступная система ротации — это когда сотрудники знают обо всех вакансиях и могут предлагать свои кандидатуры, а внутренним переходам никто не мешает.
  3. Ротация снижает diversity и может нести риски для бизнеса: закрывая одну позицию, вы сразу же оголяете другую. 
  4. Если сотрудник не хочет переходить, не надо заставлять. Расскажите ему о должности, задачах, важности позиции для компании и дайте сделать выбор без всякого давления.
  5. Если на вакансию претендуют внутренние и внешние кандидаты, то проследите, чтобы они были в равных условиях.
  6. Руководители по-разному реагируют на желание сотрудников перейти в другую команду. Некоторые воспринимают это как предательство.
  7. Чтобы не передраться из-за внутренних ротаций, постарайтесь выстроить правильный диалог между эйчаром, старым и новым руководителями.
  8. Отказ внутреннему кандидату должен быть максимально развернутым и открытым. Важно объяснить сотруднику, почему он не подошел и какие навыки нужно развить, чтобы его кандидатуру рассмотрели повторно.
  9. Если человек хочет перейти из одной команды в другую, у этого должна быть причина. Иногда проще решить проблему на прежнем месте сотрудника, чем ротировать его на новое. 

Еще из рубрики “Экспертиза”

Экспертиза

Как и зачем нанимать стажеров

Объясняет эксперт из компании Ozon

Экспертиза

Как релоцировать кандидатов

Опыт компаний Innovative People и Русал

хантфлоу, huntflow, рекрутинг, собеседование, интервью
Экспертиза

Что делать, если кандидат не воспринимает рекрутера всерьез

Как доказать свой профессионализм и объяснить необходимость интервью с рекрутером