Статьи

Редактор: Анна Ефимова

Текучесть кадров: причины, виды и формула расчета коэффициента

Подробное руководство

Коэффициент текучести команды — классическая HR-метрика. Если не следить за этим показателем, то усилия по налаживанию прозрачного и эффективного подбора пойдут прахом, а рекрутеры не будут успевать заменять уволившихся.

О том, почему сотрудники увольняются и какие виды текучести бывают, поговорили с HRD Хантфлоу Анной Коломиец. Анна рассказала, каким в идеале должен быть этот показатель, как его рассчитать и почему низкая текучесть — это плохо.

Анна Коломиец,

HRD в Хантфлоу

Что такое текучесть кадров

Текучесть кадров — это интенсивность, с которой сотрудники покидают компанию. Некоторые компании не относят к текучести увольнения по инициативе работодателя. Это неверный подход. Закрывая глаза на такие случаи, бизнес рискует пропустить серьезные ошибки в организации процессов и отношении к команде.

Например, у сотрудника случился форс-мажор в семье, из-за чего он стал хуже работать и его уволили. В такой ситуации не правы обе стороны: специалисту следовало заранее предупредить о своих сложностях, а работодателю можно быть лояльнее к специалисту, а не идти на крайние меры. Поэтому текучесть — это увольнение сотрудника по любой причине и инициативе.

Виды текучести кадров

Выделяют 8 видов текучести сотрудников:

естественная,
адаптивная,
активная,
пассивная,
по категориям персонала,
в структурных подразделениях,
по стажу,
по причинам увольнения.

Естественная

Естественная текучесть — нормальное явление, которое связано с завершением жизненного цикла сотрудника. Человек полностью реализовал себя в компании, уперся в некий потолок и теперь должен идти дальше, чтобы не останавливаться в развитии.

Обычно специалисты работают на одной должности в среднем 2,2 года, руководители — 5 лет. Это правило не касается сферы розничной торговли и HoReCa — там увольнения происходят чаще.

Также к естественной текучести относятся увольнения из-за выхода на пенсию или после декрета.

Адаптивная

Это текучесть в период испытательного срока — обычно в течение 3 месяцев для линейных сотрудников и 6 месяцев для руководителей.

Не все компании уделяют внимание адаптивной текучести. Некоторые рассматривают период испытательного срока как часть воронки подбора, когда специалист знакомится с компанией и решает, остаться или нет. В таком случае любая адаптивная текучесть считается нормой.

Но высокая текучесть среди новичков также может говорить об ошибках подбора и недостаточной включенности нанимающего менеджера. Поэтому компания должна сама решить, будет ли она отслеживать адаптивную текучесть. Я рекомендую делать это бизнесам, где важны стабильные процессы и нет времени постоянно вводить в курс дел новичков.

Активная

Активная текучесть — это увольнения сотрудников по собственному желанию, когда они еще не реализовали потенциал в компании. В основе таких уходов лежат внутренние конфликты или незакрытые потребности. Например, специалиста не устраивают отношения с начальством или уровень дохода, поэтому он увольняется.

Пассивная

Это увольнения по инициативе работодателя. Формально специалист может быть уволен по собственному желанию, но побудило его к этому руководство.

Часто пассивная текучесть встречается в период оптимизации бизнес-процессов, когда необходимо пересмотреть роли и обязанности сотрудников, чтобы компания зарабатывала больше. Также пассивная текучесть возникает из-за сокращений штата, нарушения работником трудового законодательства или внутренних правил организации.

По категориям персонала

Это текучесть в рамках категорий должностей. Чтобы рассчитать интенсивность увольнений каждой категории, команду можно разделить на несколько частей:

массовый персонал,
линейные сотрудники,
линейные менеджеры,
менеджеры среднего звена,
топ-менеджеры.

Обычно высокая текучесть наблюдается в сфере розничной торговли и HoReCa, где работает много массового персонала. Когда интенсивность увольнений директоров такая же, как и текучесть кассиров, стоит предпринимать меры, чтобы удерживать специалистов.

В структурных подразделениях

Этот вид текучести рассчитывается для каждого структурного подразделения компании. В идеале количество увольнений во всех департаментах и отделах должно быть примерно одинаковым, за исключением сферы HoReCa и розничной торговли.

Если текучесть одного департамента заметно выше, чем других, значит, есть какая-то системная проблема, которую нужно решать.

По стажу

Текучесть по стажу рассчитывают для сотрудников, которые отработали в компании:

менее года,
от 1 года до 3 лет,
от 3 до 5 лет,
более 5 лет.

Этот вид текучести помогает понять, удается ли удерживать сотрудников надолго, чтобы они успевали реализовать потенциал. Например, специалисты IT-компаний в среднем работают на одном месте 3 года, руководители — 5 лет. Если есть значительные отклонения от нормы, стоит провести опросы удовлетворенности и вовлеченности, чтобы понять причины увольнений.

По причинам увольнения

Необходимо проводить выходное интервью с каждым сотрудником. Это поможет понять, почему человек увольняется и может ли компания что-то улучшить, чтобы специалисты работали дольше.

Наука расставания: как и зачем проводить exit-интервью

Если вести учет увольнений и отмечать причины расставаний, в конце отчетного периода будет понятно, почему специалисты чаще всего покидали компанию и как это исправить.

Текучесть всего персонала и текучесть во время испытательного срока — важные метрики, которые нужно отслеживать. В остальные виды стоит углубляться, чтобы разобраться в причинах высокой общей текучести.

Причины текучести кадров

Текучесть может быть следствием решения компании или сотрудника.

Что такое коэффициент текучести кадров и зачем он нужен

Коэффициент текучести кадров — это соотношение уволившихся сотрудников к общей численности команды, рассчитываемое в процентах.

Обычно показатель текучести кадров оценивают каждый квартал, полугодие и год. Чаще считать нет смысла, так как можно получить нерепрезентативные данные. Например, в январе и мае увольнения происходят редко: сотрудники ждут годовой бонус или уезжают в отпуск. Но это не значит, что в другие месяцы в компании такая же низкая текучесть.

Коэффициент текучести помогает понять:

комфортно ли сотрудникам в компании,
хорошо ли развит бренд работодателя,
насколько эффективно работают механизмы удержания команды,
сможет ли бизнес реализовывать масштабные задачи благодаря сильной команде, погруженной в процесс.

Предсказать рост текучести позволяют другие метрики — например, уровень удовлетворенности и лояльности сотрудников. Если отслеживать эти показатели, то можно вовремя среагировать и предотвратить проблемы, не дожидаясь увольнений.

eNPS: как измерить и повысить индекс лояльности сотрудников

Как рассчитать коэффициент текучести кадров

Формула текучести кадров:

Рекомендую рассчитывать показатель не в конце отчетного периода, а в следующем месяце. Например, вы хотите узнать текучесть в первом квартале. Тогда подводите итоги не ранее 15 апреля, когда люди, которые писали заявление на увольнение в марте, отработали 2 недели и покинули компанию.

Пример расчета коэффициента текучести

Вычислить коэффициент текучести несложно, если знать среднесписочную численность сотрудников и количество уволившихся.

Как рассчитать среднесписочную численность сотрудников

Шаг 1: рассчитайте численность сотрудников, которые работают полный день. Узнайте, сколько человек работало в компании в каждый день месяца, сложите цифры и разделите на количество дней в месяце. Число сотрудников в выходной считается таким же, что и в предыдущий день.

При этом учитывайте работников на больничном, в отпуске и декрете. Подрядчиков и сотрудников, которые работают по временному договору, обычно не берут во внимание.

Например, в ООО «‎Икс»‎ в январе до 15 числа работало 100 сотрудников, а 15 января в штате появилось два новых сотрудника. Рассчитаем среднее количество работников:

(100 сотрудников × 14 дней + 102 сотрудников ×17 дней) / 31 день = 101,1 сотрудника за январь.

Шаг 2: рассчитайте численность сотрудников, которые работают неполный день. Например, 2 специалиста на полставки идут в зачет как один сотрудник, который работает полный рабочий день.

Чтобы рассчитать численность:

Вычислите, сколько часов в месяце отработал каждый сотрудник на неполной ставке.
Сложите часы всех таких работников.
Умножьте дневную норму рабочего времени на количество рабочих дней в месяце. Именно столько бы отработал каждый из сотрудников, если был бы оформлен на полную ставку.
Разделите количество отработанных часов всеми сотрудниками на рабочее время в месяце.

Например, в ООО «‎Икс»‎ оформлены 3 сотрудника на неполную ставку. Каждый из них отработал по 68 часов в январе.

(68 часов × 3 сотрудников) / ( 8 часов × 17 рабочих дней в январе) = 1,5 сотрудника.

Если у вас в компании нет сотрудников, которые работают неполный рабочий день, пропустите этот шаг.

Шаг 3: рассчитайте среднесписочную численность всех сотрудников за каждый месяц. Сложите итоговые цифры, которые получились на первом и втором шаге, а затем округлите результат до целого значения.

Рассчитаем среднесписочную численность сотрудников ООО «‎Икс» за январь: ‎101,1 + 1,5 = 102,6 → 103.

Шаг 4. Вычислите среднесписочную численность сотрудников за период. Например, если хотите узнать текучесть за первый квартал, сложите показатели среднесписочной численности сотрудников за январь, февраль и март и разделите на 3.

Представим, что в ООО «‎Икс» следующая среднесписочная численность по месяцам:

январь — 103,
февраль — 106,
март — 104.

Среднесписочная численность за первый квартал: (103 + 106 + 104) / 3 = 104.

Как рассчитать количество уволившихся сотрудников

Чтобы понять, сколько сотрудников уволилось за период:

Распишите даты, в которые увольнялись сотрудники.
Сгруппируйте даты по месяцам и посчитайте количество увольнений в каждом месяце.
Вычислите число увольнений за период.

Допустим, в ООО «‎Икс»‎ уволилось:

в январе — 0 сотрудников;
в феврале — 0 сотрудников;
в марте — 2 сотрудника.

Итого за первый квартал в ООО «‎Икс»‎ уволились: 0 + 0 + 2 = 2 сотрудника.

Расчет текучести кадров ООО «‎Икс» за первый квартал: (2 уволившихся сотрудника / 104 среднесписочных работника) × 100% = 1,92%

Если вы хотите рассчитать текучесть на испытательном сроке, по такому же алгоритму вычислите количество уволившихся во время онбординга и разделите на среднесписочное количество новичков в компании.

Абсолютные и относительные нормы текучести

Абсолютные нормы текучести за год — это средние значения без учета специфики бизнеса:

менее 3% — застой в штате;
3–5% — норма текучести кадров;
5–9% — относительная стабильность команды;
более 50% — очень высокая текучесть.

Относительные нормы текучести зависят от сферы бизнеса и категорий должностей сотрудников.

Нормы текучести также зависят от мировой повестки. В пандемию многих сотрудников сократили, поэтому текучесть возросла. После событий 24 февраля также был отток персонала, потому что многие специалисты уехали за границу. На данный момент ситуация стабилизировалась.

При этом если сотрудники увольняются массово, я не рекомендую оправдывать это турбулентными временами. В кризисной ситуации нужно по максимуму сохранить команду, чтобы избежать сбоев в процессах.

Как сократить текучесть персонала

Если текучесть выше нормы, бизнес может столкнуться с 4 последствиями:

Компания не может накопить экспертизу, так как сотрудники постоянно сменяются.
Компания тратит много времени и денег на подбор и адаптацию новых специалистов.
Бизнесу сложно выполнять стратегические планы, так как носители знаний и понимания целей постоянно меняются.
Компания теряет в прибыли, так как тратит на сотрудников больше денег, чем они приносят пользы.

Есть мнение, что, если в компании высокая текучесть, но бизнес добивается намеченных результатов, на частые увольнения можно закрыть глаза. Например, такое встречается в сфере розничной торговли.

На самом деле, если уменьшить уровень текучести, результаты бизнеса могут возрасти. Когда я работала эйчаром в розничной сети, узнала, что компания с текучестью 42% оказалась лояльнее к покупателям и клиентоориентированнее на 2 пункта, чем сеть с текучестью 60%.

Чтобы уменьшить текучесть, необходимо:

Знакомить кандидатов с компанией, ее целями и процессами, чтобы они понимали, где им предстоит работать.
При найме оценивать, подходит ли кандидат по корпоративной культуре, близки ли ему цели и миссия компании.
Соблюдать Трудовой кодекс РФ, не допускать обмана и серых схем в условиях труда. Сотрудник должен понимать, что ему нужно делать и какую зарплату он получит.
Привлекать руководителей к работе с новичками. Сотрудника нужно погружать в процессы и развивать — так он будет чувствовать, что компания в нем заинтересована.
Продумать для каждого сотрудника варианты вертикального и горизонтального развития.
Создать систему нематериальной мотивации, которая будет актуальна для офисных и удаленных специалистов. Важно понимать, чего хотят сотрудники, и по возможности удовлетворять их потребности.

Надо ли стремиться к нулевой текучести

Текучесть — это возможность обновления команды, она дает приток свежей крови и идей. Отсутствие изменений внутри компании приводит к застою и повышению зависимости от людей. Когда одни и те же сотрудники годами выполняют одинаковые функции, они накапливают экспертизу в рамках роли. Увольнение такого специалиста может нанести серьезный удар компании.

Если компания приходит к застою, а результаты бизнеса проседают, стоит провести оптимизацию. Важно по-новому взглянуть на должности коллег и подумать, какие функции надо выполнять команде, чтобы увеличить прибыльность. Если прежние сотрудники будут готовы к переменам, дайте им шанс проявить себя: это дешевле, чем нанимать и обучать новых специалистов. Но если постоянно сталкиваетесь с непринятием перемен, поговорите с несогласными работниками и предложите комфортный вариант расставания.

Выводы

Текучесть кадров — это интенсивность, с которой сотрудники увольняются из компании по собственному желанию или по инициативе работодателя.
Виды текучести кадров: естественная, адаптивная, активная, пассивная, по категориям персонала, в структурных подразделениях, по стажу, по причинам увольнения.
Компании важно следить за текучестью — общей и среди новичков. Другие виды текучести стоит анализировать, чтобы лучше разобраться в причинах увольнения сотрудников.
Коэффициент текучести кадров отражает в процентах, сколько сотрудников уволилось относительно общей численности штата компании.
Коэффициент текучести кадров = количество уволившихся / среднесписочная численность команды х 100%.
Норма текучести — 3–5%. Этот показатель варьируется в зависимости от сферы бизнеса, категорий сотрудников и ситуации в мире.
Как снизить текучесть:
- доносить до кандидатов, как устроен бизнес, и проверять culture fit;
- соблюдать условия труда;
- выстраивать процесс онбординга;
- построить для каждого сотрудника вертикальную и горизонтальную карьерную траекторию;
- создать систему нематериальной мотивации.
Крайности одинаково опасны. Слишком низкая текучесть чревата застоем в развитии компании, высокая — ростом затрат на подбор и проблемами с накоплением экспертности и знаний.