Что такое ассессмент и зачем его проводить в компании

Подробно про самый точный и дорогой способ оценки сотрудников

9 января 2023
Время чтения:  8 мин

Допустим, вы хотите создать кадровый резерв на управленческие позиции. Как понять, кого туда включить? Многие компании ориентируются на результаты: если сотрудник работает эффективнее других, то он достоин повышения. Но классный эксперт — не всегда сильный руководитель. Из-за такого кадрового решения компания может потерять сильного специалиста и получить слабого менеджера.

Значит, нужно оценивать не только результаты, но и компетенции, потенциал. Есть множество способов это сделать, но самый комплексный и точный — это ассессмент, он же ассессмент-центр.

Отбор людей в кадровой резерв — это только один из сценариев применения этого метода, есть и другие. О том, что такое ассессмент и как его провести, мы поговорили с Анной Донской из IT-разработчика Контур. 

 

Анна Донская, руководитель Корпоративного университета в Контуре

Что такое ассессмент

Ассессмент — это комплексный метод оценки компетенций. Он позволяет определить уровень развития навыков и спрогнозировать эффективность работы сотрудника в конкретной должности или роли.

От других методов ассессмент отличается не только высокой точностью, но и дороговизной. Сразу развею иллюзии: не получится провести его «на коленке», просто прочитав эту статью. Если в компании нет экспертов по ассессменту, придется привлекать подрядчиков, которые помогут разработать программу оценки и организовать мероприятие.

У крупных федеральных консалтеров такой проект может стоить от 500 тысяч до 1 млн рублей. В региональных компаниях цены ниже: от 300 до 800 тысяч.  

Больше всего ресурсов съедает разработка программы и подготовка к мероприятию: нужно сформировать модель компетенций, определиться с критериями и шкалой оценки, составить упражнения для проверки навыков и гайды для проведения интервью, собрать и проинструктировать всех участников процесса.

 

Задачи 

Обычно ассессмент используют:

Ассессмент — трудоемкая процедура. Поэтому я не рекомендую использовать его для следующих целей:

  1. Чтобы массово оценивать линейных специалистов.
  2. Для аттестации персонала. Есть более дешевые инструменты, которые позволяют оценить соответствие должности.
  3. Для увольнения сотрудника. Например, вы понимаете: с человеком что-то не так. Решаете провести его через процедуру ассессмента, чтобы обосновать необходимость расставания. В результате получается очень дорогое увольнение.
 

Форматы ассессмента

До 2020 года мы проводили ассессмент очно: все приезжали в офис и собирались в одной переговорке. Но когда началась пандемия и всеобщая удаленка, мы перешли на онлайн-формат оценки.

Наблюдать за людьми на через экран монитора сложнее, чем вживую: некоторые поведенческие индикаторы могут быть не видны. Но нам удалось сохранить высокое качество оценки благодаря качественно разработанной методике и профессионализму экспертов, которые проводили ассессмент.

 

Инструменты в ассессменте

В процесс ассессмента обычно входят следующие оценочные инструменты: аналитическое упражнение, письменные кейсы, устные презентации, ролевые игры, групповые дискуссии, интервью. Также дополнительно к ассессменту можно использовать тесты, опросники, сбор обратной связи методом «360 градусов». Главное, чтобы инструменты соответствовали цели и критериям оценки.

В обязательную программу входят два элемента: моделирующие упражнения и интервью по компетенциям.   

 

Моделирующие упражнения

База ассессмента — это набор упражнений, которые моделируют рабочие ситуации. Например, руководителю могут предложить проиграть ситуацию «беседа с подчиненным» или решить кейс «оптимизация работы подразделения». Менеджеру по продажам — провести переговоры с «клиентом», продакту — разработать стратегию развития продукта или привлечь «коллегу» к новому проекту. Роли подчиненного, клиента и коллеги играют заранее подготовленные люди: у них есть подробная инструкция, как себя вести в заданной ситуации. В каждом упражнении за каждым участником наблюдает эксперт или группа экспертов. Их задача — наблюдать и фиксировать поведение участника, чтобы сделать выводы об уровне развития его компетенций.

Порой мы сталкиваемся с возражением, что моделирующие упражнения не отражают реальность. Участники ассессмента говорят, что в действительности ведут себя иначе, а здесь они растерялись или, наоборот, играют, чтобы предстать в более выгодном свете. Но ассессмент продолжается по 7–8 часов: невозможно столько играть, если ты не профессиональный актер.

Что касается нетипичного поведения из-за стрессовой ситуации, когда человек растерялся и не проявил нужный навык, то это как раз фактор оценки выраженности навыка. Если компетенция наработана до автоматизма, то сотрудник будет ее проявлять всегда. Даже в сложных непривычных ситуациях, а ассессмент — именно такая ситуация. Объясню на примере: мастерство вождения автомобиля ярче всего проявляется в сложных условиях — в непогоду на скользкой дороге. Если водитель успешен только в ясную погоду на ровной дороге, это базовый уровень владения навыком.

 

Интервью по компетенциям

Задача интервьюера — изучить опыт человека, чтобы понять, как проявлялись его компетенции в реальных ситуациях. Делает он это с помощью поведенческих вопросов, которые начинаются с фразы: «Приведите пример ситуации…» При проведении интервью используют методологии STAR, PARLA или CARE. Важно придерживаться методологии, чтобы собрать поведенческие примеры и соотнести их с тем, как человек проявил себя в моделирующих упражнениях.

 

Кто проводит ассессмент

Вам понадобятся: методолог, администратор, ведущий, эксперт по оценке, подыгрывающий, интервьюер, модератор сведения результатов оценки. Но не все так страшно: один и тот же человек может играть несколько ролей.

Методолог создает дизайн ассессмента и критерии оценки, разрабатывает компетенции, шкалу оценки, упражнения и кейсы.

Администратор берет на себя все организационные вопросы: составляет расписание, уведомляет участников, бронирует переговорную комнату, распечатывает инструкции.

Ведущий проводит само мероприятие: формирует благоприятную атмосферу; приветствует участников и рассказывает им, как все будет происходить; дает задания, засекает время; распределяет людей, кто куда идет.

Эксперт по оценке наблюдает за поведением участников и фиксирует выводы. Для этого он должен знать критерии оценки и дизайн ассессмента, уметь видеть поведенческие индикаторы и делать выводы о развитии компетенций, соответствующие действительности. Как правило, на одного эксперта приходится двое участников. То есть если группа состоит из 8 оцениваемых сотрудников, то понадобится 4 эксперта.   

На роль эксперта можно пригласить специалиста извне или собственных сотрудников, но при условии, что они прошли обучение. Например, у нас в Контуре есть специальная школа, где мы передаем эйчарам и руководителям экспертизу в оценке компетенций.

Подыгрывающий выполняет определенную роль в моделирующем упражнении. Важно, чтобы он придерживался инструкции и при этом помогал участнику вжиться в роль.

Модератор сведения результатов организует совещание, на котором эксперты сводят свои наблюдения в единый результат: выставляют участникам баллы по уровню развития компетенций, формулируют выводы о сильных сторонах и зонах роста.

Еще может быть роль наблюдателя. Обычно в этой роли выступают руководители участников оценки, эйчары, вышестоящие руководители — те, кому важно воочию увидеть, как проявляет себя сотрудник на ассессменте.

 

Условия эффективного проведения

  1. Ассессмент направлен на цели и задачи бизнеса. Не надо делать оценку ради оценки.
  2. В оценке необходимо опираться на специфику компании, профиль должности и компетенции, которые нужны для решения рабочих задач. Нельзя просто воспользоваться чужой методологией — скорее всего, она не будет у вас работать без адаптации.
  3. Профиль должности строится на поведенческих индикаторах. Экспертам надо понимать, какое поведение подтверждает компетенцию, чтобы увидеть это в моделирующих упражнениях.
  4. Компетенции одного и того же участника оцениваются несколькими экспертами и несколькими инструментами. Это повышает точность и исключает субъективность оценок.
  5. Ассессмент — это не инструмент для финансовой мотивации сотрудников. Распределять премии стоит по результатам работы, а не оценки компетенций.  
 

Этапы проведения

 

Подготовительный этап

Прояснение запроса. Первым делом необходимо понять истинную цель и потребности бизнеса. Когда к нам приходит руководитель и просит провести ассессмент, мы спрашиваем: «Подождите, а зачем вам оценка? Какие проблемы вы хотите решить с ее помощью? На какой результат рассчитываете?» 

По ответам становится понятно, нужен ли здесь ассессмент или лучше предложить что-то другое. Например, один заказчик собирался провести оценку, чтобы сплотить команду: довольно странное решение. Мы предложили ему командообразование.

Разработка компетенций и дизайна ассессмента. На этом этапе нужно вместе с заказчиком решить, какие компетенции и при помощи каких инструментов оценивать. Оптимально, когда для оценки выбираются 5–7 компетенций, максимум 8–9. Каждая компетенция отслеживается как минимум в 3 упражнениях.

 
Компетенции, которые мы обычно используем для оценки руководителей
 

Разработка материалов оценки. Что входит в материал оценки:

  • полная модель компетенций со шкалой оценки;
  • матрица оценки компетенций;
  • инструкции для подыгрывающих и экспертов;
  • гайд для интервью по компетенциям;
  • расписание ассессмента — когда и где будет проходить каждое упражнение;
  • список участников.
 
Так выглядит матрица оценки компетенций: по горизонтали — компетенции, по вертикали — инструменты для оценки
 

Информирование оцениваемых сотрудников. Участники должны понимать, что с ними будет происходить и ради чего все это. Поэтому мы информируем их: присылаем письма и проводим установочную встречу с участием бизнес-руководителя и организатора оценки. 

На этой встрече руководитель рассказывает о целях мероприятия, обозначает его важность и ценность, мотивирует на участие. Организатор оценки объясняет, что будет происходить, какие компетенции и как будут оцениваться, когда и куда приходить.

 
Каждому участнику оценки мы отправили письмо, в котором объяснили, как все будет происходить. Затем провели онлайн-встречу, где еще раз дали все вводные и ответили на вопросы
 

Инструктаж экспертов, подыгрывающих и наблюдателей. Эксперту надо знать, какие компетенции и как будут оцениваться. Ему выдают подробный мануал, который нужно внимательно изучить и принести с собой на ассессмент.

Подыгрывающий обязан знать свои роли в каждом упражнении, в котором участвует. Он должен придерживаться сценария и выдавать определенные паттерны поведения при каждом проигрывании, чтобы участники оценки находились в равных условиях. Если подыгрывающий впервые участвует в ассессменте, то с ним лучше провести репетицию.

Для наблюдателей проводится примерно такой же инструктаж, как и для экспертов, но чуть менее детальный. Они понимают, как строятся задания и какие компетенции исследуются в каждом упражнении.

Организационная часть: оформить договоры с внешними экспертами и методистами, забронировать переговорки, назначить встречи в зуме, организовать воду и перекус.

 

Проведение ассессмента

Расскажу на примере стандартного управленческого ассессмента. Все встречаются в одной переговорке или в онлайн-зале, волнуются и нервно хихикают. Руководитель еще раз рассказывает о ценностях и целях процедуры, мотивирует всех на вовлеченное участие. 

Далее слово берет ведущий: он обозначает регламент и формат работы, а также пытается снять напряжение собравшихся. Последнее очень важно: наша задача не вогнать людей в стресс, а создать такие условия, в которых они покажут «лучшую версию себя», продемонстрируют потенциал.

Потом начинаются упражнения: 

  1. Большой аналитический кейс — длится примерно час, обычно идет в самом начале, пока еще у всех свежая голова.
  2. Задание на планирование, где необходимо составить план действий для достижения цели. Или групповая дискуссия, в которой необходимо договориться о чем-либо.
  3. Ролевая игра: провести мотивационную беседу с сотрудником или дать обратную связь подчиненному.
  4. Письменное задание, например составить ИПР или написать письмо коллеге.
  5. Интервью по компетенциям.

Что важно предусмотреть:

  • предоставить участникам перерывы на отдых и на обед;
  • правильно распределить задания: сложные — в начале дня, простые — в конце;
  • чередовать письменные и устные задания, чтобы участники не уставали и не терялась динамика;
  • если проводите онлайн-ассессмент, то лучше привлечь на помощь айтишников на случай технических проблем.
 
Примерное расписание очного двухдневного ассессмента. За это время удается оценить группу из 8–10 человек
 

Сведение результатов оценки

Обычно для тех, кого оценивают, все заканчивается ближе к 19:00. А вот экспертов еще ждет сессия сведения результатов — увлекательный вечер, переходящий в ночь.

На этой сессии эксперты сводят результаты воедино. Они фиксируют и аргументируют свои оценки на основании модели компетенции. Дискуссией управляет модератор, который должен:

  • сделать обсуждение емким и четким, 
  • соотнести мнения экспертов с критериями оценки,
  • сформировать финальный вывод.  

Итог сессии — сводная таблица с баллами и выводами по каждому участнику и общий результат по группе. 

 

Обратная связь участникам

Через день или на следующий день после оценки эксперт встречается с участником и дает ему фидбэк. Цель обратной связи — вдохновить человека на развитие, показать сильные зоны и области роста, обсудить приоритеты в прокачке навыков.

По результатам оценки каждый участник получает отчет с баллами и рекомендациями по развитию. Фактически это готовый ИПР — остается только расставить сроки и начать реализовывать план.

Бизнес-заказчик получает: 

  • индивидуальные отчеты по всем сотрудникам;
  • групповой сводный отчет; 
  • устную обратную связь — комментарии, как эффективно работать с каждым сотрудником, как его развивать и мотивировать, какие задачи доверять.  
 

Выводы

  1. Ассессмент — наиболее точный метод оценки компетенций. Но это дорогое мероприятие: на разработку программы, подготовку и проведение требуется большой ресурс — как финансовый, так и человеческий.
  2. Ассессмент используют для оценки кандидатов на ключевые позиции, формирования кадрового резерва, составления ИПР и выявления потенциала сотрудников.
  3. В основе оценки лежат компетенции, которые оцениваются в моделирующих упражнениях и интервью по компетенциям.
  4. Роли в ассессменте: методолог, ведущий, эксперт, подыгрывающий, администратор, модератор, наблюдатель, участник оценки.
  5. Прежде чем проводить ассессмент, нужно разобраться в целях бизнеса. Может оказаться, что поставленные задачи будет дешевле и эффективнее решить другим способом.
  6. Не пытайтесь застать врасплох участников — такой задачи нет. Проведите предварительное информирование: все должны понимать, что их ждет и ради чего все это.
  7. Сложные задания ставьте вначале мероприятия, пока участники еще не устали и способны максимально успешно проявить себя.
  8. По результатам ассессмента важно дать развивающую обратную связь каждому участнику в формате личной встречи с экспертом, который его оценивал. 
  9. Не пытайтесь провести ассессмент по статьям в интернете — не получится. Если внутри компании нет экспертов по оценке, ищите их вовне.

Еще из рубрики “Экспертиза”

Экспертиза

Зачем обучать сотрудников и как это делать

Как в Quadcode работают с заявками на обучение, ищут курсы и оценивают эффективность развития сотрудников

Экспертиза

Каким стал 2022 год для Хантфлоу

Подводим итоги безумного года

Экспертиза

«Эйчары превращаются в жилетку для сотрудников, потому что сами ее надевают»‎

Как эйчарам и рекрутерам отстаивать личные границы и научиться говорить «‎нет»‎