Кто такие сотрудники HiPo и как с ними работать

В HR-сфере только и разговоров, что про HiPo. Каждый вкладывают в это понятие что-то свое: для одних это выпускники топовых технических вузов, для других — сотрудники, способные дорасти до руководителей, для третьих — просто привилегированные работники, которых страшно потерять.

Термин HiPo расшифровывается как High Potential — «высокий потенциал». Но что такое потенциал, как его измерить и понять, насколько он высок? С этими вопросами мы обратились к руководителю академии компании «Рольф» Андрею Балицкому.

Все ответы в этой статье. Вы узнаете, какие виды HiPo бывают, как оценить потенциал сотрудника, организовать отбор и построить программу обучения так, чтобы никого не демотивировать.

Что такое HiPo

У этого понятия множество трактовок, и все они разные. Проще всего будет оттолкнуться от целей, которые ставит компания, когда начинает формировать группы HiPo-сотрудников. Есть 4 варианта целей.

Переход сотрудника на другую позицию — вертикальный или горизонтальный рост. Чаще всего идет речь о росте с линейных на руководящие позиции, а отобранная когорта работников пополняет кадровый резерв компании.

Тогда потенциал сотрудника выражается в компетенциях, которые нужны не прямо сейчас, а для будущей роли. 

Я всегда говорю ученикам: «Потенциал — это то, чего у вас сейчас нет». То есть мы отбираем людей, которые, как нам кажется, могли бы показать необходимый результат в новых условиях.

Развитие сотрудника на его позиции. Такие цели работы с HiPo присущи специальностям, где есть большая дельта между начинающим и опытным сотрудником. Например, в IT — там большие возможности для погружения в экспертизу.

Тогда потенциал — это компетенции, которые нужны сотруднику здесь и сейчас, а также задатки для их роста. 

Удержание сотрудника. Например, работодатель не хочет перемещать работника на другие позиции — он нужен на своем месте. Искать ему замену дорого и сложно, проще будет удержать. Тогда ценного сотрудника включают в программу HiPo, которая подразумевает обучение и другие «плюшки».

В этом случае критерий отбора — это результат и незаменимость. Если вам страшно потерять сотрудника, то он HiPo.

Быть не хуже других. Некоторые компании ввязываются в работу с HiPo, потому что «все так делают, чем мы хуже». И это не всегда плохо: я видел немало удачных проектов, которые начинались таким образом. 

Тогда критерии отбора в HiPo могут быть абсолютно любыми.

Какие черты отличают HiPo-сотрудника

Нет универсального портрета человека с высоким потенциалом. HiPo может быть кем угодно — экстравертом или интровертом, приверженцем гибкости или строгой системы, трудоголиком или сторонником work life balance. Все зависит от того, какой именно потенциал оценивает работодатель.

Но все же есть то, что присуще любым HiPo: лояльность к компании и мотивация. Каким бы замечательным ни был сотрудник, вряд ли стоит инвестировать в его развитие, если он не горит желанием работать у вас. А мотивация особенно важна, когда вы используете HiPo для кадрового резерва. Если человек не хочет быть руководителем, то бесполезно продвигать его в этом направлении — будет только хуже. 

Например, в Рольфе работает продавец автомобилей с большим руководящим опытом. У нас была идея передвинуть его на менеджерскую позицию, но он сразу предупредил: «Никогда больше не буду руководителем. Хочу продавать автомобили — мне это нравится, я делаю это хорошо».

Для чего нужно развивать HiPo

Бизнесу важно понимать, какие цели перед ним стоят и какие инструменты позволяют этого добиться. И HiPo — один из таких инструментов, который благодаря своей вариативности подходит для многих целей. 

Например, компания пытается изменить вектор развития или диверсифицировать свой портфель. Тогда ей нужны быстро обучаемые и гибкие люди, нацеленные на поиск новых решений. Программа HiPo позволяет найти и объединить таких сотрудников внутри компании.

Кроме того, проекты HiPo применяются для набора кадрового резерва: вы формируете когорту людей, которыми можно быстро закрывать ключевые позиции в компании. Часто HiPo-сотрудников привлекают для дополнительной проектной деятельности — например, в качестве амбассадоров при внедрении изменений и для проверки гипотез.

Любые манипуляции с HiPo не дают результат здесь и сейчас: это работа на перспективу. Исключение — когда мы нацеливаемся на удержание сотрудников.

Как выявить HiPo в компании

Рольф быстро растет и ищет HiPo-сотрудников для кадрового резерва. Нам нужны руководители, у нас даже есть KPI по внутренним назначениям.

Перед началом отбора сотрудников в группу HiPo мы рассказываем, как все будет происходить и на какие позиции смогут претендовать участники программы после обучения. Люди должны понимать, куда и зачем они идут.

Процесс отбора:

1. Установить цели — какие позиции собираемся закрывать с помощью кадрового резерва. 
2. Определить аудиторию — сотрудников, среди которых будем искать HiPo.
3. Выбрать компетенции — достаем их из профилей должностей, на которые могут претендовать HiPo-сотрудники. То есть мы оцениваем не те навыки и знания, которые нужны человеку для работы сейчас, а то, что потребуется для новой роли. 
4. Выбрать инструменты для измерения компетенций: где-то подойдут тесты, где-то кейсы и ролевые игры.
5. Произвести измерения.
6. Выбрать сотрудников, которые показали необходимый результат при оценке. 

Выбор критериев для оценки

Для разных компетенций свои способы измерения. Легче всего с хардами, потому что есть огромное количество простых инструментов, которыми можно померить любые знания на основе таксономии Блума:

Чтобы ускорить и удешевить процесс, иногда приходится исключать из проверки некоторые компетенции. Так, можно не оценивать:

1. То, чему легко научить.
2. То, что человек точно не умеет. Например, мы знаем, что сотрудник никогда не управлял командой и не знает, как это делать. Зачем нам тесты и кейсы, если и так все ясно?
3. Повторяющиеся компетенции, которые нужны как для новой, так и для текущей роли. При этом действуем по принципу результативности: если сотрудник сейчас дает нужный результат, то допускаем, что эти компетенции у него развиты. Следовательно, их можно не оценивать. 

Выбор инструментов для оценки

Мы берем список того, что хотим оценить. Затем по каждому пункту выбираем подходящий инструмент с учетом точности и затратности измерения. Например, практически все что угодно можно оценить на интервью с экспертами. Но время экспертов стоит дорого, а зачастую надо прособеседовать большую группу людей.

Быстрее и дешевле всего организовать тестирование, но этот метод подходит не для всех компетенций. Постепенно вы собираете набор инструментов: по этим двум навыкам проведем тест, по тем — ролевую игру, а это измерять не будем, потому что нет ресурсов.

Лучше совсем не измерять компетенцию, чем сделать это неправильно и демотивировать сотрудников ошибочной оценкой.

Фильтрация участников по результатам оценки

После оценки сотрудников надо выбрать из них тех, кто попадет в число HiPo. Есть три подхода к отсеву: лайн, дельта и A/B-тест.

Как нанять HiPo

Некоторые компании не только ищут потенциал в своих действующих сотрудниках, но и ориентируются на HiPo в найме. То есть эти механизмы оценки и отсева встраиваются в процесс подбора.

Дополнительный фильтр на входе — это прекрасно, если работодатель может себе его позволить. Все зависит от стоимости и сроков найма, а также плана подбора, которые могут пострадать от излишнего отсева.

Как работать с талантами

Вот мы померили компетенции людей и рассчитали дельту — чего им не хватает, чтобы перейти на следующий уровень. Теперь создаем обучающую программу, чтобы ликвидировать эту дельту. Важно использовать вариативность инструментов, подбирая их под конкретную задачу.

Я всегда стараюсь ориентироваться на бизнес-результаты, хотя многие T&D-специалисты и утверждают, что пользу от обучения сложно измерить. Пусть сложно, но нужно. Например, я добавил своим тренерам новый KPI — «результаты продаж». После этого из расписания пропали дисциплины вроде «Эмоциональный интеллект» и «Психотипы клиентов», но стало больше занятий по изучению продукта. 

Мы верим, что обучение дает расходы сейчас, но прибыль потом. При этом я могу оценить затраты на обучение и предложить отказаться от развития какой-то компетенции. Важно оставаться честным перед собой и бизнесом: если ресурсы не позволяют нормально прокачать навык или расходы на это будут выше доходов, то лучше остановиться.

Приведу пример развития линейных сотрудников, из которых мы выращиваем руководителей. Между этими ролями большая разница в знаниях и навыках, но она нивелируется через обучение.

Вся наша теория упакована в смешанные и асинхронные курсы. У нас собственная обучающая платформа, где HiPo проходят уроки, выполняют домашние задания, сдают тесты. Есть очный практикум, на котором сотрудники получают первый пользовательский опыт работы с платформой. Практикум мотивирует и вовлекает в учебный процесс: без него явка на дистанционный курс значительно ниже. 

Есть еще практические занятия по темам:

• анализ данных,
• управление дилерским центром, 
• управление территорией, 
• управление командой.

Учеба идет в свободное время. Если сотрудник не выполняет домашние задания, то он вылетает из группы HiPo — такое бывает, пусть и нечасто. 

Что происходит после обучения

Важно, чтобы была финальная точка. Иначе все превращается в бесконечный процесс: люди устают от постоянных тренингов и тестов, теряют мотивацию и интерес, появляется негатив. Наше обучение занимает 6 месяцев и заканчивается оценкой.

По результатам оценки мы составляем рейтинг сотрудников и размещаем его в общем доступе. Любой нанимающий менеджер, который ищет себе руководителя, сначала изучает наш рейтинг. Если оттуда он никого не берет, то должен письменно объяснить эйчару причины такого решения.

Как не демотивировать сотрудников

Не все желающие попадают в число HiPo. Не каждый HiPo, прошедший обучение, получает новую роль. Это может расстраивать людей, но не должно демотивировать, если вы все сделали правильно. 

Вот 3 принципа, которые нужно соблюдать, чтобы не демотивировать сотрудников:

1. Прозрачность. Люди должны знать критерии отбора и свои оценки. Некоторые компании стараются скрыть модель компетенций и результаты, но это ошибка. Если человек не понимает, почему ему предпочли кого-то другого, то сам придумает версию и поверит в нее. 
2. Честность. Заранее проговаривайте правила игры, чтобы избежать нереалистичных ожиданий. Важно честно объяснить, что участие в программе HiPo ничего не гарантирует, а лишь повышает шансы на карьерный рост. 
3. Обратная связь. Вам понадобится тот, кто умеет давать фидбэк. Если такого человека нет, его надо нанять. Есть правила обратной связи, которые «написаны кровью»: оставаться честным и искренним, ни в коем случае не утешать, не говорить свысока. Это отдельный вид искусства — дать фидбэк так, чтобы не отбить желание развиваться.

HiPo — это не тот HR-проект, который можно делать руками дилетантов. Речь идет о будущем компании и о людях, которые будут его создавать.

Выводы

1. HiPo — понятие, в которое вкладываются разные смыслы в зависимости от целей компании. Чаще всего из числа сотрудников с высоким потенциалом формируют кадровый резерв.
2. Нет универсального портрета HiPo-сотрудника — все люди разные. Но есть и общие черты: лояльность и мотивация на развитие.
3. Не ждите мгновенных результатов: работа с HiPo дает эффект не сразу.
4. Процесс отбора в когорту HiPo для кадрового резерва:

• определить должности, куда нужен резерв;
• изучить профили должностей и выбрать оттуда компетенции для оценки;
• выбрать аудиторию сотрудников, среди которой будет вестись поиск HiPo;
• определиться с инструментами для измерения компетенций;
• измерить компетенции;
• выбрать сотрудников по результатам измерения.

5. Не все компетенции можно и нужно измерять — отбросьте то, что и так очевидно.
6. Есть три способа фильтрации сотрудников: лайн, дельта и А/В-тест. 
7. Оценка бесполезна без центра развития. HiPo важно развивать при помощи подходящих инструментов с учетом ограничения в ресурсах.
8. Не верьте тем, кто говорит, что эффективность обучения невозможно проверить. Это возможно и даже необходимо.
9. Программа обучения не должна быть бесконечной: без финальной точки люди теряют мотивацию.
10. Чтобы не демотивировать HiPo-сотрудников, придерживайтесь трех принципов:

• открытость принципов отбора, оценки и распределения должностей;
• честность — не давайте гарантий, которые не можете обеспечить;
• качественная обратная связь — искренняя, честная, без утешений и снобизма.