Что добавить в чек-лист для интервью

Список вопросов, которые непременно стоит задать кандидату

Время чтения:  9 мин
хантфлоу, huntflow, чеклист, интервью, собеседование, рекрутинг

Ольга Чумакина, партнер консалтинговой компании CordisON, рассказала о важности чек-листа и о вопросах, которые стоит в него включить.

 

Какие бывают чек-листы

Форма чек-листа зависит от вида собеседования. Если это формализованное (структурированное) интервью, то чек-лист содержит список конкретных вопросов, которые нужно задать каждому кандидату. 

Чек-лист для полуформализованного собеседования состоит из двух частей:

  1. перечень вопросов, которые требуется озвучить именно так, как они написаны;
  2. список тем для обсуждения с кандидатом. При этом стиль и способ обсуждения рекрутер выбирает самостоятельно по ситуации.

Если вы проводите неформализованное собеседование, то весь чек-лист — это просто темы, которые обязательно нужно обсудить с каждым кандидатом. А также это могут быть обозначенные образы поведения, демонстрации которых необходимо добиться через вопросы в интервью. Важно понимать, что такой подход требует высокого мастерства интервьюера. Если встречу проводит неопытный рекрутер, то желательно использовать чек-лист с зафиксированными вопросами. Для рекрутеров уровня джуниор правило простое: чем меньше самодеятельности, тем лучше. Хотя аналогичное правило действует и для опытных рекрутеров, когда подбор по позиции ведется впервые.

Но какое бы интервью вы ни проводили, чек-лист должен быть. Иначе собеседование превращается в бессмысленное занятие, которое не имеет отношения к системному подбору персонала.

 

Зачем нужен чек-лист

 

Чтобы интервьюер точно не забыл собрать необходимую информацию

Обычный человек не в состоянии держать в памяти более 9 объектов. А интервьюеру нужно помнить не только о вопросах, но и о критериях оценки ответов. Поэтому если он задает вопросы без чек-листа, то, скорее всего, забудет о чем-то спросить. Придется повторно связываться с кандидатом и восполнять пробелы либо принимать решение в условиях нехватки информации — а это опасно. 

Чек-лист упрощает задачу: просто двигайтесь по списку вопросов или тем, методично собирая информацию.

Одна из важнейших функций чек-листа — гарантировать, что рекрутер соберет необходимый объем данных.

 

Чтобы задавать кандидатам одинаковые вопросы — это необходимо для возможности сравнения

От формулировки вопроса напрямую зависит ответ. Например, можно спросить кандидата: «Почему вы уволились?», «За что вас уволили?» или «По какой причине вы сейчас в поиске?» Эти три вопроса направлены на получение одной и той же информации, но формулировки разные. И отвечать на них кандидаты будут по-разному — цели постановки вопроса различаются и управляют качеством ответа. 

Чек-лист ставит кандидатов в равное положение. Они получают одинаковые формулировки вопросов — только в таком случае их ответы допустимо сравнивать.

 

Чтобы обсуждать обратную связь с заказчиком

Нанимающему менеджеру легче дать развернутую обратную связь рекрутеру, если собеседование проводилось по чек-листу. Это позволяет обсуждать кандидата с опорой на факты, а не на субъективные оценки вроде «норм», «он нам не подходит», «то, что нужно — берем».

 

Мы добавили в Хантфлоу конструктор чек-листов. Вы можете создать свои чек-листы под разные вакансии и этапы подбора.

 

Вопросы, которые стоит включить в чек-лист

Чек-лист состоит из двух блоков вопросов — общих и специальных. Специальные вопросы подбираются к каждой конкретной вакансии: у разработчика нужно узнать одно, у юриста — другое, а у грузчика — третье. Универсального рецепта нет.

Я же расскажу про общие вопросы, которые можно задать любому соискателю — вне зависимости от того, на какую позицию он претендует. Сразу предупрежу: это не какой-то общепринятый подход, а методология, которая разработана и применяется мной и моей командой.

Основа метода — изучить по порядку:

  • условия, в которых кандидат достигал результата;
  • сам результат;
  • события, которые влияют на мотивацию кандидата;
  • прямые вопросы текущей мотивации;
  • причины мотивации.

При этом надо помнить два правила:

  1. Сформированный вывод нужно проверить еще трижды, прежде чем принять его за факт.
  2. Мотивация — это цели и ценности кандидата. Важно копать глубже и искать ответы на вопросы, что человек хочет, почему у него сформирована именно такая потребность, насколько она устойчива во времени.

Далее я приведу фрагмент чек-листа.

 

«Какой уровень дохода вы рассматриваете?»

Ответ дает понять, как кандидат оценивает себя и свои потребности. Некоторые рекрутеры ошибочно считают, что этот вопрос нужен исключительно для торга по зарплате.

На самом деле вопрос больше о мотивации и ожиданиях. Нужно понимать, какой доход обеспечит кандидату привычный уровень жизни. Сколько денег ему нужно, чтобы удовлетворить потребности — с учетом привычек, семейного положения, долговых обязательств. 

Помогите кандидату дать информативный ответ на этот вопрос. Для этого рекомендую запрашивать, не одну, а три цифры:

  1. Минимальный уровень дохода, ниже которого человек не готов опуститься. Обязательно уточните, почему именно столько — это может дать полезную информацию для ситуационного руководства в дальнейшем.
  2. Оптимальный доход — то, на какую сумму он ориентируется.
  3. Максимальный уровень дохода — сколько денег кандидат хотел бы зарабатывать в идеале. Это некая сумма, которую он мог бы получить сейчас только при большой доле везения. Ну или в том случае, если бы новый работодатель знал в подробностях о его прошлых результатах и сразу оценил бы его по максимуму.
 

«К какому уровню дохода вы привыкли?»

Здесь мы продолжаем исследовать мотивацию кандидата. Хочу предупредить: не стоит задавать вопросы из одной группы подряд. Предыдущий вопрос тоже был о деньгах, так что после него стоит сделать паузу: спросите о чем-то еще и только потом вернитесь к этой теме. 

Вопрос о привычном уровне дохода особенно хорош, когда:

  • кандидат не готов говорить о конкретике, 
  • недавно менял работу,
  • не работал больше трех месяцев.

Причем нас интересует не доход на последнем месте работы, а тот уровень заработка, к которому человек привык за последние годы. Важно убедиться, что вы не предлагаете ему существенное снижение зарплаты. Потому что даже если он и согласится, скорее всего, возникнут проблемы в краткосрочном периоде. 

Надо исследовать причины такого «согласия». Чудес не бывает: вероятно, человек достаточно быстро захочет вернуться на привычный уровень дохода. Тогда он либо будет требовать повышения на этой работе, либо начнет искать другую. Причем в такой ситуации сотрудник, как правило, не думает: «Похоже, я ошибся с вакансией» или «Я же сам согласился на такую зарплату». Вместо этого он обвиняет работодателя: меня не ценят, не уважают и недоплачивают. 

Ответ на вопрос про привычный уровень дохода позволяет понять мотивацию кандидата и оценить, надолго ли он к нам пришел. Например, я собеседую бывшего директора по персоналу. Он решил уволиться и пойти в рекрутеры, потому что устал от бесконечных совещаний, не хочет больше решать стратегические вопросы и отвечать за всех.

Раньше кандидат зарабатывал 200 тысяч в месяц, а теперь готов спуститься до 100 — ради более спокойной и менее ответственной работы, когда можно больше отдыхать и проводить времени с семьей.

Кажется, что все идеально: можно заполучить дорогого специалиста со скидкой. Но потенциально это проблема в будущем. Поэтому я спрашиваю: «Вот вы привыкли жить на 200 тысяч рублей. У вас ипотека и трое детей, которых нужно кормить и одевать. Вы уверены, что готовы зарабатывать на 100 тысяч рублей меньше? Я понимаю, что вы устали, но вот вопрос: как быстро быт поглотит все прекрасные идеи про отдых? Как быстро вы осознаете, что хотите вернуться на прежний уровень дохода?» Важно обсудить этот момент, чтобы помочь кандидату принять правильное решение или снять ваши разумные сомнения.

 

«По какой причине вы можете не пройти проверку службы безопасности?»

Этот вопрос стоит задать, даже если у вас нет службы безопасности. Отвечая на него, люди проговаривают собственные страхи, дают пояснения по сложным и неприятным для себя темам.

Например, бывают такие истории. На собеседование приходит топ-менеджер с огромным опытом. Он рассказывает, что попал в неприятную ситуацию, которая вряд ли понравится нашей службе безопасности. В предыдущей компании топ-менеджер подписывал некие документы по сделкам, связанным со слияниями и поглощениями. Все это он делал по указанию собственников. Компанию загнали в долги, и начались разбирательства с последующим возбуждением уголовных дел. Так как сделки были проведены, скажем так, не совсем правильно, кандидат получил условную судимость. 

И вот он подробно рассказывает нам эту историю и даже дает пояснения по определению с сайта суда. Благодаря его словам мы можем по-другому взглянуть на ситуацию и понять, что она для нас приемлема. А вот если бы мы ничего не знали и сами постфактум нашли информацию об этих проблемах, то дело, скорее всего, закончилось бы отказом кандидату. 

 

«Расскажите о компании, в которой вы работали»

Когда нужно узнать об опыте на конкретном месте работы, всегда следует начинать с вопросов о компании. Нельзя изучать результат в отрыве от условий, в которых он достигнут, иначе восприятие информации будет искажено. 

Например, вопросы могут быть такими:

  • Расскажите, чем занимается компания?
  • Где она территориально находится?
  • Компания — производитель или дистрибьютор?
  • В каком ценовом сегменте рынка она работает? Это бизнес-класс или эконом?
  • Какие технологии она использует?
  • Какие объемы производства, продаж товаров, услуг?
  • Кто ее клиенты?
  • Сколько у нее клиентов? 
  • Кто в компании принимает решения?
  • Какая годовая выручка?

Добивайтесь от кандидата конкретных цифр: это важно, чтобы понять, насколько он подходит под ваши требования. 

Например, главный бухгалтер на интервью говорит, что ведет сразу несколько компаний одного холдинга. Если не знать масштабы этого холдинга, то можно подумать, что это какая-то гигантская структура, а главбух обладает потрясающим опытом. А когда начинаешь расспрашивать, то выясняется: там 7 юрлиц, из которых 6 с нулевыми балансами, и одно крошечное предприятие по продаже мебели с оборотом менее 20 миллионов рублей в год.

Или, наоборот, вы ищете бухгалтера для небольшой компании. На интервью выясняется, что кандидатка работала в гигантском агропромышленном холдинге с миллиардными оборотами. Ее роль — раздавать указания и проверять их выполнение. На прежнем месте работы у нее в подчинении была команда бухгалтеров, поэтому руками она уже сто лет ничего не делала. Логично предположить: такой кандидат вам, скорее всего, не подойдет.

Любой результат оценивайте только через призму условий, в которых он достигнут.

 

«Что вы делали на прежнем месте работы?»

В предыдущем вопросе мы говорили о компании вообще, а в этом фокусируемся на рабочих задачах кандидата через детализацию. Важно не позволять собеседнику говорить общими категориями: «Все делал», «За все отвечал». 

Переходите вместе с кандидатом от общего к частному. Например, инспектор по кадрам отвечает: «Я вел все участки кадрового учета». А вы уточняете: «О, классно, и вахту тоже вели?» Пусть вы нанимаете его в классический офис, где никакой вахты нет и быть не может. Этот вопрос на самом деле не про вахту: он позволяет кандидату сосредоточиться на том опыте, который у него действительно был. Инспектор по кадрам отвечает: «Ну, нет, вахту не вел, хотя в теории знаю. А вот это и это вел лично».

Важный нюанс: нельзя задавать подобные вопросы ироничным тоном. В голосе должно быть только искреннее любопытство и позитив, иначе кандидат подумает, что над ним насмехаются, и закроется.

 

«По какой причине вы сейчас в поиске?»

На самом деле нас интересует информация, почему человек уволился с прежнего места работы. Но если задать такой вопрос напрямую, то можно попасть в болевую точку. Поэтому лучше упаковать вопрос в такую форму, которая комфортна для кандидата.

Часто люди пытаются отделаться формальными ответами, поэтому важно добиваться конкретной и правдивой информации. Например, кандидат утверждает: он покинул компанию, потому что сократили его отдел, или наступил кризис, или пришел новый руководитель со своей командой. Такие ответы ни о чем не говорят: речь в них идет о внешних обстоятельствах, за которыми не видно кандидата. 

Поэтому уточняем, что конкретно произошло и как это касалось его должности. Если собеседник увиливает от ответа, то можно задать прямой стрессовый вопрос: «Давайте честно. Вас-то за что уволили?» Стрессовые вопросы вынуждают оправдываться. Из таких «оправданий» иногда и получается понять, что же произошло на самом деле.

 

Или человек объясняет, что ушел из-за смены собственника компании. Но новый владелец приобретает действующую компанию, персонал ему нужен. Советую не удовлетворяться формальным ответом, а разобраться, почему же уволили именно вашего кандидата. В идеале надо добиваться конкретного ответа, например: «Вызвали и сказали, что я неэффективен, потому что закрывал мало вакансий. Хотя я закрыл…» Причем такой «провальный» результат может вполне вас устраивать — просто помогите собеседнику это объяснить. 

 

Вопросы про образование

Если для позиции важно качественное образование, то стоит узнать:

  • в каком университете учился кандидат;
  • форму обучения — очная или заочная. Это важно, ведь объем программ различается;
  • был ли это бакалавриат или специалитет. Дело в том, что углубленное изучение предметов, которые напрямую связаны с будущей профессией, начинается с 4-го курса специалитета и магистратуры;
  • средний балл и почему он именно такой;
  • как учился — на бюджете или платно. Ответ «платно» мы никак не оцениваем, а вот если кандидат учился на бюджете, то стоит уточнить: «Отлично, у вас такой высокий балл по ЕГЭ был?» Так мы можем понять, относится ли кандидат к категориям льготников, для которых важно предусмотреть особые условия работы. Или, допустим, кандидат отвечает, что хорошо учился и участвовал в олимпиадах, поэтому без труда поступил на бюджет — идентификация «умников» тоже ценна;
  • тему диплома. Выбор темы показателен: если это что-то вроде «История теории экономики» — то, что легко за ночь переписать из интернета, — значит, кандидат не искал сложных путей и, возможно, учился довольно формально. Тогда есть смысл задать зондирующий вопрос: «Правильно ли я понимаю, что это образование вам было нужно для галочки?»
 

Какие оценки использовать 

Советую не использовать количественные оценки. Исключение — если вы огромная компания, которая может спокойно тратить миллионы на методистов. Ведь шкалу оценки и каждый параметр нужно расписать и обосновать. 

Интервьюер не должен на глаз определять: «Ну… это где-то 4 балла из 10». Без четкой методологии количественная оценка больше похожа на гадание. Возьмите 10 интервьюеров: у каждого в голове будет свое понимание шкалы, поэтому их баллы будут различаться. Об объективности говорить не приходится. 

Разработать такую методологию — большой труд. Это дорого. Поэтому я советую использовать поведенческую оценку, когда задаются некие образы поведения — что для нас хорошо, а что плохо. 

Например, у рекрутера в арсенале есть положительная характеристика «настойчивый». Он может присвоить ее кандидату, если тот соответствует определенному образу поведения. Например, для нас настойчивость — это не спорить с заказчиком, если не согласен с его мнением, а объяснять возможные риски. Настойчивый сотрудник проговаривает мнение несколько раз, пока не убедится, что это осознанное, а не спонтанное решение. А после этого делает так, как решил заказчик. А вот говорить клиенту твердое «нет» при разногласиях с ним — это, в нашем понимании, негативное поведение. Это просто пример: сама по себе настойчивость — одно из требований, не имеющих универсального определения.

В результате мы нанимаем сотрудников, демонстрирующих поведение, которое считаем правильным. И вот чтобы рекрутер «узнавал» кандидата и мог оценить его, мы описываем негативные и позитивные образы поведения. 

Дополнительно в чек-листе стоит фиксировать сам факт наличия навыка или опыта — писать ДА/НЕТ напротив соответствующих полей. Для оценки хард-скиллов, когда в чек-листе записан не конкретный вопрос, а только тема, можно использовать таблицу с тремя колонками:

  • «Знания» — специалист представляет, как это работает;
  • «Умения» — участвовал в разовых проектах. Умениями можно считать опыт до 2 лет или прохождение практических курсов. Это стадия «дилетант» в карьере, когда работника нужно контролировать. Скорее всего, он будет совершать ошибки — это нормально и допустимо для данного периода приобретения навыков;
  • «Навыки» — делал это много раз и способен повторить с предсказуемым результатом и хорошей скоростью.
 

Резюмируем:

  1. Чек-лист необходим на любом интервью. 
  2. Если интервьюер движется по чек-листу, он точно не забудет собрать необходимую информацию.
  3. Чек-лист позволяет конструктивно обсуждать обратную связь с заказчиком — на основании фактов, а не субъективных мнений.
  4. Чек-лист гарантирует, что кандидаты будут в равном положении, ведь им будут задавать одинаковые вопросы.
  5. Специальные вопросы для чек-листа нужно подбирать индивидуально под конкретную вакансию.
  6. Есть универсальные вопросы, которые стоит задать любому кандидату. 
  7. Для оценки кандидата советую использовать поведенческое описание и качественно-количественные характеристики сравнения работы. 
  8. Не стоит заигрывать с количественной шкалой, если не готовы детально прорабатывать методологию оценки, и описывать, что значит каждая цифра.
  9. Поведенческое описание — это когда вы определяете, какие модели поведения считаете негативными и позитивными, а потом ищете их в кандидате. При этом следует рассматривать не только полярные значения — негатив и позитив, но и поведение между индикаторами.

Еще из рубрики “Экспертиза”