Статьи

huntflow, хантфлоу, отдел, рекрутмент, подбор, команда, организация, создание

Редактор: Анна Ефимова

Как организовать команду рекрутмента

Руководство для тимлидов и HRD

Амбициозные задачи подбора покоряются сильным командам, где каждый сотрудник знает свою зону ответственности, не утопает в рутине и чувствует поддержку руководителя.

О том, как организовать рекрутинговую дримтим, поговорили с Артемием Барбаковым — Head of IT recruitment Магнита. Артемий рассказал, когда пора задуматься об отделе подбора, как вычислить идеальное количество рекрутеров для компании, что поможет контролировать и мотивировать команду.

Вы узнаете

👉 Как выбрать структуру отдела рекрутмента

👉 Как рассчитать оптимальный размер отдела рекрутмента

👉 Кого брать в команду: дешевые джуны vs дорогие мидлы и сениоры

👉 Нужны ли команде подбора сорсеры и ресечеры

👉 Как и где распределять задачи между рекрутерами

👉 Как контролировать работу команды подбора

👉 Как мотивировать команду рекрутмента

👉 Как развивать сотрудников отдела рекрутмента

Артемий Барбаков, Head of IT recruitment в Магните

Как выбрать структуру отдела рекрутмента

Структура отдела и распределение зон ответственности зависят от зрелости бизнеса — по мере роста компании все усложняется. Посмотрим, как может выглядеть функция подбора на разных этапах развития организации.

Стартап

В стартапе еще рано говорить об организации отдела рекрутмента. Обычно с потоком задач может справиться один человек — HR-generalist. Он берет на себя подбор и адаптацию сотрудников, а также кадровое делопроизводство (КДП).

Малый бизнес

Малым бизнесом будем считать компанию, где работает менее 100 человек. С ростом штата HR-функция начинает расширяться. HR-generalist становится HRD — у него появляются не только операционные, но и стратегические задачи. Тогда он доверяет подбор рекрутеру, КДП — кадровику, а сам может сосредоточиться на стратегии, внутрикоме и C&B.

Переход к среднему бизнесу

По мере своего развития компания испытывает типичные болезни роста: хаос в процессах, сбои в коммуникациях. Наступает критическая точка для бизнеса, когда нужно притормозить подбор, сконцентрироваться на адаптации и удержании действующих сотрудников.

На этом этапе структура HR-подразделения еще не меняется. Часть задач по онбордингу и удержанию специалистов может быть передана рекрутеру, так как у него падает загруженность из-за снижения найма.

Средний бизнес

Если компания успешно преодолела критическую точку, можно вновь задуматься о росте команды. Стоит сформировать отдел рекрутмента во главе с тимлидом.

Крупный бизнес

На этом этапе все элементы HR-функции делятся между профильными специалистами. Формируются отделы, каждый из которых отвечает за конкретное направление: подбор, адаптацию, C&B, T&D, внутриком. Внутри эти отделы могут дробиться на еще более мелкие элементы — например, на команды.

Невозможно дать универсальную структуру подразделения по работе с персоналом — она во многом зависит от бизнес-задач. Например, если у компании есть потребность постоянно пополнять штат, стоит создать департамент подбора персонала.

Так, департамент подбора персонала Магнита состоит из 6 управлений, во главе каждого стоит свой руководитель — Head. В управлениях подбора есть команды, которыми руководят тимлиды. У нас нет единого принципа формирования команд — руководитель управления сам решает, какая структура эффективнее.

Например, в моем управлении IT-подбора 3 команды:

Команда рекрутеров, которые занимаются подбором сотрудников для мобильной разработки, облачных технологий, информационной безопасности, управления разработкой информационных систем и поддержки.
Команда для найма сотрудников в сфере e-commerce, аналитики, продуктового офиса и дизайна.
Команда IT-ресечеров.

*Структура департамента подбора персонала Магнита*

Как рассчитать оптимальный размер отдела рекрутмента

На количество рекрутеров в штате влияет совокупность четырех факторов:

планы найма,
производительность рекрутеров,
текучесть,
специфика компании.

Планы найма должны соотносится с возможностями команды подбора. Способны ли рекрутеры удовлетворить потребности бизнеса в новых сотрудниках, достаточно ли ресурсов для этого? Если нет, стоит задуматься о расширении команды.

Но нанимать новых рекрутеров в штат не стоит, если интенсивность подбора сильно меняется. Допустим, компания открывает филиал, поэтому нужно за 2 месяца найти 80 сотрудников. Но потом наем вернется в прежнее русло. Если расширить команду подбора, то вскоре часть рекрутеров останется без дела. Поэтому в таком случае лучше воспользоваться помощью фрилансеров или обратиться в кадровое агентство.

Производительность рекрутеров. Тимлид рекрутмента должен знать оптимальную и максимальную производительность каждого сотрудника. Она рассчитывается не по количеству вакансий в работе, а по числу профилей. Допустим, компании нужно нанять 5 пайтон-разработчиков одного уровня — это 5 разных вакансий, но 1 профиль.

Обычно джуны-рекрутеры могут брать на себя не больше 3 простых профилей. Мидлы и сениоры — до 15, но разного уровня сложности. В периоды пиковой активности количество профилей на каждого рекрутера может возрастать. Главное, чтобы такие перегрузки не были постоянными: если команда постоянно в аврале, сотрудники выгорят.

Уровень текучести персонала. Чем стабильнее состав сотрудников, тем меньше рекрутеров требуется компании. Высокая текучесть увеличивает объемы найма — нужно не только закрывать новые позиции, но и искать замену уволившимся.

Специфика компании. Высокотехнологичному бизнесу, который работает на редком стеке, нужно больше времени, чтобы закрывать вакансии. Каким бы талантливым ни был рекрутер, в одиночку ему не осилить простые вакансии и поиск самородков. В таком случае нужен как минимум еще один мидл, который возьмет позиции попроще.

Кого брать в команду: дешевые джуны vs дорогие мидлы и сениоры

Советую ориентироваться на начинающих специалистов — им проще перенять подходы руководителя и влиться в процессы. Но для обучения джунов нужно иметь достаточно времени и сильного лидера, который умеет объяснять и направлять.

Нужны ли команде подбора сорсеры и ресечеры

Ресечеры нужны, если регулярно растут объемы найма, постоянно появляются новые сложные позиции и рекрутерам стало сложнее справляться с таким количеством работы.

В этом случае можно нанять несколько сильных рекрутеров, но они стоят дорого. Более экономичный вариант — избавить рекрутеров от рутины: дать им в помощь ресечеров.

Один ресечер способен помогать 2–3 рекрутерам. Например, в Магните у каждого рекрутера-сениора есть ресечер. Благодаря этой связке нам удается быстрее закрывать вакансии со сложным технологическим стеком. Ресечер формирует воронку подбора, проводит первичный скрининг и передает подходящих кандидатов более опытному напарнику. Если ресечеру не хватает нагрузки, он может помогать еще рекрутерам-мидлам.

Нанимая ресечеров, нужно подготовить к этому рекрутеров. Они должны уметь делегировать им задачи, а не замыкать на себе весь процесс подбора. Например, у нас случалось так, что в первый месяц работы ресечер был загружен на 50–60%, потому что рекрутер передавал ему в работу не все позиции. Мы стараемся быстро реагировать на подобные ситуации, чтобы специалист не сидел без дела.

Сорсеры. Если ресечер — это помощник рекрутера, то сорсер — это эксперт, который специализируется на поиске редких специалистов. Узкопрофильной компании с небольшим объемом найма достаточно одного сорсера на всю команду подбора.

Если бизнес стремительно растет и нужно регулярно закрывать много узких и обычных позиций, пригодятся сорсеры и ресечеры. В таком случае ресечер будет помогать рекрутеру закрывать несложные вакансии, пока сорсер работает с наиболее сложными позициями для всей команды подбора.

Как и где распределять задачи между рекрутерами

В стартапах незачем что-то распределять — всем занимается HR-generalist. По мере роста компании вакансии начинают дифференцировать по сложности и профилю. Сложные позиции отдают сениорам, а если те заняты, то мидлам.

Советую доверять сотрудникам задачи непривычно высокого для них уровня, это помогает расти в профессии.

Обычно за каждым рекрутером закрепляют предметную область: один нанимает разработчиков, другой — дизайнеров, третий — маркетологов и редакторов. При этом важно, чтобы сотрудники не замыкались на своей специализации, а были универсалами и могли подхватить любую вакансию. Тогда процессы не встанут, если кто-то заболеет или уволится.

Если отдел подбора устроен более сложно, предметные области дробят на конкретные профессии. Например, в отделе IT-рекрутмента Магнита одни рекрутеры отвечают за наем мобильных разработчиков, другие — за DevOps-инженеров. При этом каждый способен взять задачу коллеги и хорошо с ней справиться.

Руководителю рекрутмента важно и самому вести хотя бы несколько вакансий. Это помогает не растерять навыки, быть в курсе новых инструментов и трендов. Кроме того, так можно подавать пример своей команде.

Я сам не отступаю от этого правила, но у меня есть привилегия: могу выбирать только интересные вакансии. При этом всегда беру в работу позиции уровня СЕО-2 — это моя область ответственности. Мои тимлиды тоже лично нанимают СЕО-3 и работают над особо сложными вакансиями. Так мы контролируем подбор ключевых специалистов и поддерживаем актуальность знаний.

Где вести подбор

Обычно первый год бизнеса занят чем угодно, но не автоматизацией подбора. В это время важно проявить себя и закрепиться на рынке.

Но если штат компании превышает 100 человек, скорее всего, в папках на компьютерах рекрутеров уже скопилось 400–500 резюме. Все это кадровый резерв, который позволяет бесплатно закрывать новые позиции. Чтобы пользоваться базой резюме, нужно перенести их в рекрутинговую CRM и отныне вести подбор там. Например, в Магните мы пользуемся Хантфлоу.

Как превратить базу резюме в эффективный и бесплатный канал закрытия вакансий

Обычно рекрутинговые системы имеют центры аналитики, где собрана вся информация о воронке подбора. Но если встроенной аналитики недостаточно, можно настроить интеграцию с BI-системой. Например, у нас есть дашборд, который синхронизирован с Хантфлоу. Там я могу посмотреть любые количественные и качественные показатели работы отдела по любому параметру, а также сделать выгрузку для коллег.

Как контролировать работу команды подбора

В стартапе HR-generalist отчитывается напрямую СЕО. Они проводят нерегулярные встречи и обсуждают, кого нужно нанять в первую очередь. В остальном дженералист контролирует себя сам.

Если объем найма растет, HR-generalist и СЕО должны общаться чаще — желательно регулярно раз в неделю. Эти планерки помогут топ-менеджеру быть в курсе динамики и проблем подбора — такого контроля на этом этапе достаточно.

Позже отдел разрастается и появляется тимлид рекрутмента. В формате еженедельных отчетов он рассказывает о результатах своей команды HR-директору. В отчеты стоит включить следующую информацию:

сколько новых вакансий открыто — с указанием приоритетов;
сколько вакансий закрыли;
какая скорость закрытия вакансий;
по скольким вакансиям уложились в SLA;
сколько сотрудников уволилось на испытательном сроке.

Также каждые три месяца важно измерять стоимость найма, определять самые эффективные инструменты закрытия вакансий и рассчитывать процент текучести персонала. Чаще оценивать эти показатели нет смысла: сложно заметить прогресс на короткой дистанции.

Каждый раз, когда тимлид рекрутмента собирает отчет для HRD, он видит, как дела у каждого рекрутера. Это помогает экологично контролировать работу сотрудников, не отвлекая их на ежедневные планерки.

Также тимлид должен воспитывать в сотрудниках осознанность. Мидлы и сениоры должны понимать: случае проблем надо самим прийти к руководителю за помощью. Тогда не придется проверять каждый их шаг.

Иначе обстоят дела с джунами. В их задачи следует погружаться более глубоко, чтобы убедиться: все идет, как нужно. В первый месяц работы такой контроль должен быть ежедневным, со второго месяца — еженедельным, на третий месяц — каждые две недели.

Важно, чтобы встречи с сотрудниками не превращались в допрос с пристрастием. Например, я и мои тимлиды проводим one-to-one. Задача этих встреч — помочь советом и поддержать. Также каждую пятницу мы созваниваемся всем отделом и обсуждаем последние новости. В конце разговора ответственный за мем скидывает в чат смешную картинку, и мы идем отдыхать. Это отлично объединяет команду.

Как мотивировать команду рекрутмента

Чтобы сотрудники работали эффективнее, мотивируйте их деньгами и нематериальными бенефитами.

Материальная мотивация. В Магните, помимо оклада, рекрутеры получают квартальную премию по результатам KPI. Ее размер зависит от того:

сколько вакансий закрыл специалист,
соблюдал ли он SLA,
как о его работе отзываются нанимающие менеджеры,
насколько хорошо он вел базу кандидатов.

По каждому критерию сотрудник получает оценку, на основании которой выводится средний балл. От него и зависит размер премии — чем выше балл, тем больше денег.

Также каждый рекрутер может раз в полгода переходить на новый грейд — это тоже увеличивает доход.

Нематериальная мотивация. К каждому сотруднику важно найти свой подход: кого-то мотивирует похвала, кто-то любит учиться, а кому-то важно решать сложные задачи. Основываясь на знаниях о мотивации коллег, мы используем такие инструменты:

Похвала. Хвалю сотрудников лично, а на пятничных созвонах команды мы отмечаем достижения друг друга.
Участие во внутренних проектах. Эффективным сотрудникам я даю возможность проявить себя в других проектах компании. Например, они могут поучаствовать в автоматизации HR-процессов или провести обучение для нанимающих менеджеров.
Участие во внешних проектах. Талантливые специалисты могут проявить себя в коллаборации с Хабром, записать видеоинтервью, выступить экспертом в статье.
Посещение профильных мероприятий — оплачиваем билеты на конференции об IT и HR.
Возможность стать чемпионом. Рекрутеры, которые не только отлично закрывают сложные вакансии, но и быстро находят общий язык с нанимающими менеджерами, становятся чемпионами года. Они получают признание команды и набор мерча.

Как развивать сотрудников отдела рекрутмента

Одна из обязанностей руководителя отдела рекрутмента — развитие команды. Нужно учитывать, к какой категории относится каждый сотрудник — HiPro или HiPo. HiPro (high professional) достигают высокого уровня экспертности в рамках роли, но не хотят расти вертикально. HiPo (high potential) — это специалисты с большим потенциалом и желанием идти вверх по карьерной лестнице.

Если сотрудник относится к категории HiPro, я не заставляю его переходить на новый грейд. Рекрутеру не обязательно становиться тимлидом, даже если у него для этого есть все данные. Таких специалистов я делаю внутренними экспертами и привлекаю к развитию других сотрудников. Например, прошу разобраться в новой методике оценки кандидатов и рассказать о ней всей команде. Это помогает им развиваться профессионально даже без карьерного роста.

Движение по карьерной лестнице нужно не всем сотрудникам, но расти профессионально должен каждый.

HiPo-сотрудников мы сразу замечаем и начинаем постепенно готовить к повышению грейда. Как выглядит карьерный трек в команде IT-рекрутмента Магнита:

Главное об организации команды подбора

1. Структура рекрутмента усложняется в процессе развития бизнеса. Сначала за наем может отвечать HR-generalist, потом отдельный рекрутер. Затем формируется команда подбора, позже функция подбора дробится на отделы.

2. Обычно во главе команды рекрутмента стоит тимлид. Если команд подбора несколько, их объединяют в одно подразделение, которым управляет Head of recruitment.

3. Количество рекрутеров в отделе зависит от 4 факторов:

сколько профилей может одновременно вести каждый рекрутер;
насколько быстро растет компания растет и как будут меняться объемы найма;
какой процент текучести кадров;
есть ли у компании потребность в редких специалистах.

4. С помощью ресечеров можно увеличить объемы подбора без найма новых рекрутеров. Если компании нужны редкие специалисты, их поиск стоит поручить сорсерам.

5. Подбор узких специалистов лучше доверять мидлам или сениорам.

6. Распределять вакансии внутри команды можно по специализации рекрутеров. Но важно, чтобы сотрудники не замыкались на своей узкой сфере и могли подхватывать задачи друг друга.

7. Контроль не должен быть навязчивым. Обычно достаточно недельных отчетов, чтобы понять, как дела в команде. В такие отчеты нужно включить следующую информацию:

количество открытых вакансий,
количество закрытых вакансий,
скорость закрытия вакансий,
соблюдение SLA,
текучесть персонала на испытательном сроке.

8. Премия за выполнение KPI мотивирует сотрудников работать лучше. Не стоит забывать и о нематериальных поощрениях, подобранных с учетом интересов команды.

9. Рекрутер может стать Head of recruitment или развиваться горизонтально, прокачивая экспертизу. Чтобы понять, кого и куда двигать, полезно разделить сотрудников на HiPo и HiPro.

Каждой сильной команде подбора нужен Хантфлоу