Статьи

Редактор: Дарья Коростеньская

Как рекрутеру быстро закрывать вакансии

Запись и тезисы второго блока главного форума про рекрутинг НАЁМ

16 ноября более тысячи рекрутеров и HR-специалистов поучаствовали в главном форуме про рекрутинг НАЁМ.

Во втором блоке выступлений спикеры с главной сцены форума рассказали о том, как быстро закрывать вакансии, привлекать кандидатов и конкурировать с другими компаниями.

Публикуем тезисы и записи выступлений второго тематического блока.

Владислав Могильников,

фаундер в Time t0 IT

Презентация выступления Владислава Могильникова →

Как рекрутеру управлять имиджем компании через коммуникации с кандидатами

Бывает так, что рекрутер делает ошибки, которые негативно влияют на впечатление кандидата о компании.

Ошибки на этапе найма — «ошибки плохого секретаря»

Орфографические, стилистические, пунктуационные и фактические ошибки в описании вакансии.
Агрессивно-оценивающая позиция рекрутера под девизом «Пусть кандидат мне понравится».
Отсутствие обратной связи для кандидата.
Неумение рекрутера вести встречу и обозначать, кто и о чем сейчас должен говорить.
Отсутствие знаний о культуре компании, ее миссии и ценностях.
Желание быстро закрыть вакансию без оглядки на то, хорошо ли подходят друг другу кандидат и компания.

Ошибки на этапе онбординга

Часто новому сотруднику на этом этапе не объясняют, какие функции выполняют специалисты HR-департамента — кадровые сотрудники, HRBP, HRPP, HRD, HRM, HRG. Поэтому для него весь HR-департамент кажется незначительным, хотя в действительности это не так.

К чему стоит стремиться рекрутеру

Чтобы рекрутеру утвердить свою роль эксперта и быть эффективным в своей работе, он может сделать несколько вещей:

Не допускать ошибок «плохого секретаря» и во время онбординга доносить новым сотрудникам, чем им полезны сотрудники HR-департамента.
Перенять у HRPP несколько функций:

управлять талантами и подбором персонала;
обучать и развивать сотрудников;
сохранять и улучшать корпоративную культуру;
разрешать конфликты и поддерживать позитивный рабочий климат.

Стать агентом изменений в компании и улучшать следующие процессы:

performance review;
онбординг;
запуск команды;
роспуск команды;
организация мероприятий — митапов, хакатонов и прочих;
обучение;
Scrum;
рекрутинг.

Формула хорошего рекрутмента

Хороший рекрутмент состоит из трех компонентов:

качественный процесс найма;
лидирование минимум 2 процессов компании в год;
ответственность рекрутера за все свои действия и имидж компании, в которой он работает.

Перейти к содержанию →

Ксения Классен,

старший консультант в Odgers Berndtson Russia

Презентация выступления Ксении Классен →

Executive search: как найти нужную экспертизу, если на рынке ее еще нет

В последние годы экономика и рынок существенно изменились:

В новом состоянии рынка бывает так, что нужен специалист с абсолютно новой экспертизой, которой или еще нет, или она только зарождается.

В таком случае классический подбор уступает место расширенной и более гибкой стратегии поиска кандидата. Например, искать подходящего человека можно по следующим направлениям:

Искать кандидата в других функциях, но с хорошим знанием продукта.
Искать кандидата в компаниях иного масштаба, но со знанием продукта и региона.
Искать кандидата в другой индустрии, но со знанием продукта и региона.
Искать комбинацию бизнес-ролей, которые будут дополнять и усиливать друг друга.

Три ключевых софт-скилла для лидера, который должен совершить прорыв:

Предпринимательство — умение быстро договориться, собрать команду и выстроить процессы.
Осознанная «смелость-дерзость» — умение действовать и идти на риск при минимуме или даже отсутствии вводных. Это сценарное мышление, отсутствие необходимости опираться на план. Оно дает возможность менять линию поведения, просчитывая риски и учитывая окружающую обстановку.
Освоение новых компетенций — умение погружаться в контекст и овладевать навыками.

Помимо этого, для лидера важны и такие софт-скиллы:

гибкость и адаптивность,
умение управлять командами,
любознательность,
быстрая обучаемость,
стрессоустойчивость.

Мотивирующие факторы для кандидатов на роль лидера:

создание того, чего раньше не было;
возможность быть первопроходцем;
развитие своих новых компетенций;
возможность заработать.

На текущем рынке привлечение лучших кандидатов заключается в следующем:

Увеличение компенсации в соответствии с рынком и задачами, которые будет выполнять кандидат.
Понятный бонус — ясно, что нужно сделать и сколько за это можно получить.
Выплаты за «суперподвиги» — нетривиальные задачи, которые нельзя измерить KPI.
Выплаты за риски — например, за работу в санкционной компании.

Базовые правила адаптации кандидатов:

Разработать систему адаптации для всех новых сотрудников, включая топ-менеджеров.
Проводить предварительную адаптацию — познакомить сотрудника со всеми участниками бизнес-процессов и определить четкие правила его успешности как специалиста на первые 3, 6 и 12 месяцев в компании.
Проводить регулярные встречи с руководителем. Рекомендую зарезервировать для таких встреч время в календаре в первые три месяца работы и проводить эти встречи без пропусков.

Для адаптации «золотых» кандидатов можно использовать индивидуальный подход к адаптации:

Определить бадди, использовать коучинг или оценку личного профиля, например по методике Hogan.
Уделять внимание контексту: профессиональной роли и личностным характеристикам, географии, культуре кандидата.
Составить индивидуальный график встреч, комфортный для всех их участников.

Перейти к содержанию →

Наталия Минченкова,

специалист подбора и адаптации во Вкусно — и точка

Презентация выступления Наталии Минченковой →

Как нанимать, когда у вас не хотят работать

Вызовы, с которыми компания Вкусно — и точка столкнулась весной 2022 года:

Большинство сотрудников имеют моноопыт: они работают в компании всю жизнь. Им сложно и страшно было представлять, как вообще выйти на рынок труда.
Сотрудникам было страшно потерять свой доход.
В СМИ и соцсетях было много недоверия и негатива к компании.
Компания не могла дать гарантии, что останется в России, и пообещать что-либо сотрудникам. Максимум она могла информировать о своем текущем состоянии.
Общая тревожность и паника.
Кардинальная смена режима жизни.

Чтобы поддержать сотрудников в момент уязвимости, делали следующее:

Проводили видеовстречи с CEO и HR VR, организовали новостную рассылку и горячую линию.
Встречались очно с сотрудниками на предприятиях.
Предоставили возможности саморазвития: базу материалов, которые можно изучать, пока они находятся дома или в ресторане.
Полностью выполняли свои обязательства по выплате заработной платы.
Договорились с компаниями-партнерами, чтобы в момент простоя по желанию сотрудники могли выйти к ним на временную подработку и дополнительно заработать. Когда простой заканчивался, сотрудники возвращались в компанию.

С помощью этих мер компания удержала 80% штата. За два месяца до открытия новой компании следовало быстро найти потерянные 20% штата — 12 000 человек. При этом шумиха в соцсетях и СМИ вокруг новой компании не утихала, а старый HR-бренд компании Макдоналдс нельзя было использовать. Доверие кандидатов нужно было завоевывать заново.

Летом 2022 года открылась новая компания — Вкусно — и точка. Вот как она справилась с новыми вызовами:

Перезапуск реферальной программы. Стало приходить на 15% больше новых сотрудников, чем раньше. Текущие сотрудники были готовы рекомендовать компанию даже в сложный экономический период.
Удовлетворение любопытства к новой компании. За первые 2 месяца работы компании пришло более 100 тысяч анкет соискателей, за первые полгода работы — 230 тысяч.
Демонстрация преемственности через образы. Удалось донести до кандидатов идентичность старой компании через намеки и образы в кампаниях по найму.

Во Вкусно — и точка удалось нанять около 100 новых ИТ-сотрудников с редкими профилями. Это было непросто, поскольку компания столкнулась с сложностями при подборе:

Не ИТ-компания. 51% кандидатов хотят работать в аккредитованной организации.
Нет удаленки. 60% кандидатов готовы работать только в удаленном формате.
Не релоцируем. 54% кандидатов рассматривают переезд или уже переехали.
Нет зарплаты в валюте. 57% кандидатов важно получать доход не в рублях.
Нет имени в tech-направлении. С компанией конкурируют Сбер, VK, Х5.
В российской части компании Макдоналдс было развито support-, а не IT-направление, а значит, у IT-специалистов мало опытных коллег.
Длительный и сложный процесс отбора — другие компании делают офферы за несколько дней.

Перейти к содержанию →

Виталия Просветова,

HR-директор в Flipper Devices

Презентация выступления Виталии Просветовой →

Как конкурировать с гигантами за IT-кандидатов

Учитывайте особенности компании

Ожидания кандидатов от крупных компаний:

разнообразные проекты;
структурированные пути карьерного роста;
известный бренд и репутация, вызывающая доверие;
компенсационные пакеты и льготы;
стабильность и безопасность на рынке труда;
глобальное присутствие компании и сеть контактов.

Проблемы крупных компаний, с которыми сталкивается новый сотрудник:

проекты, которые тестировали, но не запустили;
сложно изменить внутренние процессы;
проблемы с корпоративной культурой;
нет гибкости и индивидуального подхода к сотруднику;
возможности карьерного роста ограничены;
неэффективное внутреннее общение.

Небольшие компании могут обернуть минусы корпораций себе на пользу. У них появляется поле для творчества и возможность доказать кандидату, что компания стоит внимания.

Плюсы небольших компаний, которые можно подсветить:

Возможность влиять на распределение ресурсов и финансирование. Когда между руководством и сотрудниками выстроены доверительные взаимоотношения, сотрудники могут генерировать и реализовывать свои идеи на пользу компании.
Компания дорожит своим брендом и репутацией, поэтому стремится перенимать best practice у лучших.
Структурированные пути карьерного роста позволяют гибко настроить карьерные треки, коммуникацию и рабочие процессы под каждого сотрудника.
Широкий спектр проектов позволяет сохранить сотрудников, которые устали от или даже выгорели, занимаясь одним проектом. Когда человек переключается на другие задачи, напряжение от прежних его отпускает.
Компенсационные пакеты и льготы могут быть гибкими, их можно изменить по потребностям сотрудника. Например, можно оплачивать такси для работника, который часто задерживается.
Глобальное присутствие и сеть контактов. Чем лучше продукт, который делает компания, тем более вероятно, что компания станет известной. Со временем она приобретет медийность и обрастет контактами.
Стабильность компании и безопасность работы в ней можно доказать через открытость перед кандидатом — например, можно показать ему опубликованный отчет по финансам или провести беседу с операционным директором.

Соблюдайте соцгарантии и предлагайте соцпакет

Социальные гарантии — это обязательства, перечисленные в Трудовом кодексе, которые работодатель не имеет права не предоставлять своим сотрудникам. Социальные гарантии следует строго соблюдать и исполнять: это залог хорошей репутации компании.

Соцпакет — это дополнительные бонусы, которые работодатель по желанию может давать своим текущим и потенциальным сотрудникам. Соцпакет увеличивает лояльность сотрудника к компании.

Общепринятые составляющие соцпакета:

техника для работы и оборудование рабочего места;
ДМС;
wellness — йога, танцы, фитнес и т. д.;
оплата профильного обучения и курсов для изучения иностранных языков;
питание.

То, что приживается в соцпакете — не внедрено повсюду, но иногда встречается:

индексация зарплаты,
детский сад,
помощь в релокации,
бонус за принятие оффера,
опционы.

Учитывайте ценности кандидата

Перейти к содержанию →

Валентина Орлова,

IT & Digital Recruiter в Cloud.ru

Презентация выступления Валентины Орловой →

Как конкурировать с гигантами за IT-кандидатов

Прокачивайте HR-бренд

Рискованно прокачивать внешний HR-бренд, если не прокачан внутренний. В таком случае можно получить негативные отзывы от сотрудников, ожидания которых не были удовлетворены.

Развивайте элементы внешнего HR-бренда:

Карьерный сайт — место, где кандидат увидит вакансии и узнает подробности о компании.
Чат в телеграме с деврелами и командой подбора сократит дистанцию между кандидатом и компанией.
Конференции и программа наставничества для спикеров дадут возможность кандидатам продуктивно пообщаться с представителями компании.
Участие в рейтингах и публикации статей о компании в разных источниках. Например, в последнее время vc.ru хорошо показывает себя как источник, который приводит кандидатов.

Нетворкинг — эффективный способ закрытия вакансий. Кандидаты, которые знакомы с компанией, ее сотрудниками, корпоративной культурой и ценностями, более лояльны. Поэтому важно уделять внимание общению с потенциальными и фактическими кандидатами.

Чтобы упаковать вакансию, можно представить, что вакансия — это товар, и ответить на 4 вопроса:

«Зачем продаем?» — какую потребность бизнеса закроем, если приведем специалиста в компанию.
«Кому продаем?» — какую целевую аудиторию кандидатов хотим привлечь, какие навыки должны быть у подходящего кандидата.
«Как продаем?» — что нужно и интересно кандидату, что из этого можем ему дать.
«Почему это захотят купить?» — какие у компании есть преимущества перед другими.

Не нужно стремиться представить вакансию идеальной, если она таковой не является. Неоправданные ожидания болезненны для новых сотрудников вплоть до увольнения. Важно, чтобы рассказы о вакансии на момент устройства на работу совпали с тем, что сотрудник увидит, когда начнет работать.

Проводите стажировки

Если рынок не позволяет нанять нужное количество новых сотрудников, можно вырастить их внутри компании с помощью стажировок. При должном внимании стажеры вырастают в полноценных специалистов, адаптированных именно под задачи и бизнес-процессы компании, в которой они стажировались.

Не стоит запускать стажировку, когда в компании нет ресурса — людей, которые могут или хотят обучать новичков.

Стажировки позволяют middle+ и senior-специалистам развить в себе качества, нужные лиду команды. Это прокачивает кадровый резерв компании, увеличивает пул потенциальных руководителей.

Улучшайте процессы и культуру найма

Недостаточно квалифицированные нанимающие менеджеры сильно уменьшают воронку найма и усложняют его процессы.

Хорошему рекрутеру важно выстроить здоровые и доверительные отношения с нанимающим менеджером, чтобы не слепо отрабатывать его запросы, а соизмерять их с реальной ситуацией на рынке.

Рекрутер может поговорить с каждым нанимающим менеджером или собрать общую встречу, на которой он экспертно осветит такие вопросы:

из чего состоит наем;
что сейчас происходит с рынком;
почему кандидатов именно столько, а не больше;
почему он использует такие-то каналы для привлечения;
что можно сделать, чтобы привлекать больше кандидатов;
почему важны софт-скиллы;
как правильно вести себя на собеседовании.

Выстроив доверительные отношения с нанимающим менеджером, рекрутер сможет быстрее закрывать вакансии. От этого конкурентность компании на рынке повысится.

Культура найма включает:

Четкие процессы. Оговорены правила, из каких этапов состоит наем, что в нем делают, а что нет. Правила могут быть гибкими, но они всегда оговорены и с ними согласны все участники процесса.
Разграничение зон ответственности. Все участники процесса должны понимать, кто и за что отвечает. Например, кто принимает решение о принятии кандидата на работу.
Обратную связь. Она нужна всем участникам процесса — кандидату, заказчику и рекрутеру. Важно не только давать ее, но и проактивно запрашивать.
Индивидуальный подход. Важно при первом касании дать понять кандидату, что он не один из многих участников стандартного процесса, а чем-то действительно интересен компании. Например, рекрутер может упомянуть рабочие кейсы кандидата или его выступления в публичном пространстве.
Заинтересованность. Если кто-то из участников процесса не верит в то, что он делает, достигнуть хорошего результата процесса не удастся.

Перейти к содержанию →